Разработка стратегической деятельности торговой сети Рубль Бум

--PAGE_BREAK-- — обеспечивает координацию и коммуникации;
— помогает реализовывать стратегический выбор и реализовывать стратегию;
— дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем принять существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджера появилось серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например следующие события:
— смена руководства предприятия;
—   угроза смены владельца или поглощения предприятия;
— осознание менеджерами необходимости «порыва» в процессе функционирования предприятия, случае если это не выходит на ожидаемые результаты  (например, уменьшается объем продаж и доходы).
Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших
менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роль высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления.
В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для этого чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом.
Недостатки и ограничения стратегического менеджмента
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, связанных с тем, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.
Во- первых, стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественные положения к тому, в каком
состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определенная идеология бизнеса и менеджмента, это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмета, вести организацию к стратегическим целям.
В-третьих, в настоящем нужны большие затраты времени и ресурсов, для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, а результат будет получен в более или менее отдаленном  будущем. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга приобретают исключительную значимость и требуют дополнительных и значительных затрат.  
В-четвертых, негативные последствия ошибок стратегического предвидения значительно выше, чем в оперативном управлении. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда кардинально меняются направления вложений, возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления нельзя ограничиваться даже очень хорошей, отлаженной системой стратегического планирования. Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана, умение превратить намеченное в реальность. Поэтому организация в принципе не может прейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.
Этапы стратегического менеджмента
Система стратегического менеджмента может помочь руководителям
предвидеть тенденции развития бизнеса; отслеживать и понимать влияние внешнего окружения; делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.
Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проанализировать различные виды бизнеса, сконцентрировать внимание на решающих проблемах и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
Основываясь на общих подходах, можно подойти к раскрытию и общего содержания процесса стратегического менеджмента, которое выражается в последовательности его этапов.
Стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования и реализации принятого решения.
На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего предприятия факторы, называемые стратегическими факторами.
Стратегические факторы – это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов – выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия (это так называемый  SWOT- анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает существование маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента – его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.
Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:
— правильно выбранные долгосрочные цели;
— глубокое понимание конкурентного окружения;
— реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.
Второй этап стратегического менеджмента – формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде, и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость стратегии предприятия. Причем этот эффект появляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария,  не материализовались.
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будут реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты, реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть циклическим. Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться,  поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов.  Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является интерактивным процессом. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.
Общий подход к выделению этапов стратегического управления и их характеристика
Стратегический менеджмент включает решения пяти взаимосвязанных задач, которые также можно считать этапами стратегического управления, в которых анализ не выделяется в качестве самостоятельной составляющей, а предусматривается в составе каждого этапа.
 Этап 1. Предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды, определение основных ориентиров (целей и миссии) предприятия и периода разработки стратегии. Взаимодействие и оценка этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли, организации, периода времени.
Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого и как правило, значительно. Поэтому важно, прежде чем начать выбор стратегии, проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия.
Главным условием определения периода формирования стратегии является предсказуемость развития экономики  в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности.
В условиях нынешнего нестабильного развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками трех лет. Одним из условии определения периода формирования стратегии является размер предприятия – деятельность крупных предприятий обычно прогнозируется на более длительный период (в наших условиях этот период может быть определен в размере до пяти лет).
Этап 2. Углубленное исследование внешней среды предприятия и определение рынка сбыта. Все предприятия зависимы от внешней среды, как в отношении ресурсов, так и в отношении потребителей результатами, которых они стремятся достичь. Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, конкурирующие предприятия, природные факторы, действующее законодательство и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществует, они взаимодействуют самым активным образом и взаимопроникают.
На этом этапе разработки стратегии исследуются экономико-правовые условия осуществления производственной деятельности и возможное их изменение в предстоящем периоде. Кроме того, анализируется конъюнктура потребительского рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз в этой конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов потребительского рынка, связанных с деятельностью предприятия.
Этап 3. Оценка слабых и сильных сторон деятельности предприятия. Такая оценка связана, прежде всего, с определением возможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена на определение уровня его конкурентоспособности.
Этап 4. Выбор ориентиров и определяющей стратегической модели развития  предприятия с учетом стадии его жизненного цикла и вариантов стратегии в рамках этой модели. Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три этапа: идеалы – ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним; цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме; задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.
К идеалам экономической организации можно отнести ее видение. Видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?» «То, что компания собирается делать и чем собирается стать, в общем смысле является предназначением, миссии фирмы».
Возможности и направления развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находиться.
Этап 5. Выбор и проработка собственной стратегии и формирование системы стратегических целей. Для любого предприятия постановка целей – это очень важный этап в формировании стратегии. Это связанно с тем, что цели являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат    руководством для формирования конкретных плановых показателей.
Система этих целей должна быть направлена, прежде всего, на реализацию главной цели менеджмента фирмы – возрастание ее конкурентной позиции на рынке. При этом должен быть четко разделен целевой рынок. Фирма может продавать товары или услуги широкому кругу потребителей (массовый маркетинг), одной группе потребителей (концентрированный маркетинг) или нескольким разным группам (дифференцированный маркетинг) с применением особого подхода к каждой группе. Сформулированная стратегия фирмы охватывает контролируемые параметры (те аспекты бизнеса, на которые может влиять непосредственно), или факторы внутренней среды, и неконтролируемые параметры (факторы внешней среды, на которые фирма не в состоянии влиять и к которым она вынуждена приспосабливаться).
Этап 6. Конкретизация целевых показателей стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического плана. Определение конкретных показателей может производиться как на весь период реализации стратегии, так и на непредвиденный период. В настоящее время этот период в России не превышает трех лет. На этот период и разрабатываются стратегические планы, хотя при этом стратегия может охватывать и более длительный период.
Этап 7. Реализация стратегии и оценка результатов деятельности. На этой стадии в разрезе стратегических целей и политики менеджмента разрабатывается система основных мероприятий по каждому контролируемому элементу стратегии. Разработка таких мероприятий осуществляется в разрезе основных функции менеджмента и сфер деятельности предприятия. Оценка результативности старении базируется, прежде всего, на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются экономические и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации стратегии (рост деловой репутации предприятия; рост уровня качества продукции и имиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и.т.д.). В ходе процесса контроля периодически оцениваются и корректируются стратегия и тактика предприятия. Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет регулярно это делать. Упор делается на сильные стороны стратегии, а слабые устраняются. В связи с этим в составе работ по стратегическому управлению должен быть логический блок, предполагающий оценку реальности и результативности разрабатываемых целей, стратегии и планов.
Чтобы получить логически последовательную, реальную, реализуемую, эффективную и единую стратегию, все этапы процесса стратегического управления должны выполняться,  последовательно и скоординировано.
  Оценка и контроль стратегии Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации   применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию     и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического  плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной     связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз.
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?
Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
— определение того, что и по каким показателям проверять;
— оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
— выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета­ют  вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра­тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес­кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра­вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.
Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа­лизовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к до­стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте­гии, так и целей предприятия.

Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Особенности стратегической деятельности торговой сети
«Рубль Бум»
В качестве объекта исследования я выбрала предприятие ООО «Аббат СТ»  торговой сети магазинов «Рубль Бум».
Данное предприятие занимается продажей бытовой химии, косметики и парфюмерии.
Характеристика факторов внешней среды
Любое предприятие находиться, и функционирует в среде. Каждое действие предприятия возможно только, если среда допускает его осуществления. Но условия нахождения предприятия постоянно изменяются. Это обусловлено многообразием отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношении и составляет понятие внешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия. Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее в жизнь, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находиться в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.
Для результативного изучения состояния компонент макроокружения к организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как поведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и поведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:
— анализ материалов опубликованных в периодической печати;
— анализ опыта деятельности предприятия;
— изучение мнения сотрудников организации;
— проведение собраний и обсуждений внутри организации.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект: если она поддерживается макроокружения, тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направленно на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находиться в непосредственном взаимодействии.
Анализ покупателей.
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения предприятия в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
— географическое местоположение;
-демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
 - социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
— отношения покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, предприятие также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
— соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
— объем закупок, осуществляемых покупателем;
— уровень информированности покупателя;
— наличие замещающих продуктов;
— стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
    — чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
Сбыт товаров торговой сети  «Рубль Бум» осуществляется  через магазины.
Анализ поставщиков
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными товарами,
Поставщики товаров, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.       
Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:
— уровень специализированности поставщика;
— величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
— степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
— концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
— важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков товаров в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
— стоимость поставляемого товара;
— гарантия качества поставляемого товара;
— график поставки товаров;
— пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
ООО «Аббат СТ» сеть магазинов «Рубль Бум» поставляются: моющие и чистящие средства, детские подгузники, средства женской гигиены, средства по уходу за волосами, средства по уходу за телом, стиральные порошки, средства по уходу за полостью рта, а также косметические средства. Следующими фирмами: «Procter&Gamble»; «Schwarzkopf&Henkel»; «Unilever»; ЗАО «Невская косметика»; Концерн «Калина»; «Colgate-Palmolive»; «Nivea»; «Косметика XXI века»;  «L`OREAL»; «WELLA»; «ORAL B»; «Gillette»; «ARKO»; «JOHNSON&JOHNSON», ЗАО «Аист», Ангарский завод бытовой химии (Ангарск), ЗАО «Весна».
Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за  счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
Основным конкурентом на рынке для нашей сети магазинов «Рубль Бум» являются: «Магнит», «Ман», «Радеж», «Большая Стирка», «Реал», у конкурентов в три раза больше продукции, чем в сети «Рубль Бум», они имеют более низкие издержки, более высокий имидж.
На предприятии имеется отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка, маркетинговыми исследованиями.
Доля рынка торговой сети «Рубль Бум» составляет около 20%.
Финансы и учет
Предприятие имеет возможности привлечение долгосрочного и краткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную налоговую политику – задолженности по налогам практически не имеет.
Предприятие использует две системы оплаты за продукцию. В основном  это предоплата. Но   для постоянных клиентов существует отсрочка платежа.
С 2005 года на предприятии внедрена система жесткого бюджетирования. То есть на месяц составляются все доходы и расходы предприятия, проводится планирование поступления и выбытия денежных средств.
Слабым местом финансового состояния предприятия является то, что кредиторская задолженность превышает дебиторскую.
2.2 Анализ внешней и внутренней среды торговой сети
«Рубль Бум»

Итак, для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование.  Основные составляющиеуправления развитиемпредприятия — это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства.
Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном  уровне.
Стратегия развития предприятия определяется в результате изу­чения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности  с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответст­вующего или    планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.       
При этом уточняются стратегические вопросы, свя­занные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потреби­телей, применяемых производственных процессов, используемых эко­номических ресурсов, а также формированием общей линии поведе­ния на рынке с учетом своих   возможностей и сил конкурентов.
Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования – обеспечивать основу для управления организацией.
Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управ­ленческих функций, или основой функциональной структуры сис­темы управления. Стратегическое планирование является инстру­ментом, с помощью которого формируется система целей функци­онирования предприятия и  объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Другими словами, стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей.
В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.
Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс своего развития,    изменяется и поведение предприятия на рынке.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.
Особенности стратегического планирования:
— должно дополняться текущим;
— стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;
— годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
— большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.
Следовательно, разработка успешной стратегии развития предприятия должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.            Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006 г.
2.            АкоффР. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 2007 г.
3.            Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статис­тика, 2007 г.
4.            Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ.  Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – Санкт — Петербург .: Издательство «Питер», 2006 г.
5.            Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2005 г.
6.            Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.  Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.
7.            Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005 г.
8.            Большаков А.С. Моделирование в менеджменте: Учебное пособие. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2000 г.
9.            Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. – М: ЮНИТИ, 2001 г.
10.         Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений. Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2006 г.
11.         Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – 2-е изд.  М.: ИНФРА-М, 2003 г.
12.         Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практики управления, 2007 г.
13.         Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики, изд-во «Триада Лтд», 2006 г.
14.         Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2006 г.
15.         Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. Изд. 3-е. – М.: Экономика, 2003 г.
16.                  Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2005 г.
17.         Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. Менеджмент в России и за рубежом, 2002 г.
18.         Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004 г.
19.         Гертман М. Стратегический менеджмент. Пер. с фр. – Санкт-Петербург.: «Нева ИД», 2003 г.
20.         Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000 г.
21.         Глухов В.В.Основы менеджмента: Учебно-спра­вочное пособие. – СПб.: Специальная литература, 2002 г.
22.         Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004 г.
23.         Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: «Теис», 2004 г.
24.         Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия.  Проблемы теории и практики управления 2002 г.
25.         Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. – М.: Изд-во «Финпресс», 2004 г.
26.         Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2007 г.
27.         Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2003 г.
28.         Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2005 г.
29.         Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000 г.
30.         Ильин А.И. Управление предприятием. – М.: Высшая школа, 2007 г.
31.         Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. – М.: «Результат и качество», 2005 г.
32.         Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях.  Вопросы экономики, 2000г.
33.         Книга делового человека: Справочник.  Под ред. Г.А. Краюхина и Э.С. Минаева. – М.: Высшая школа, 1998 г.
34.         Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская деловая литература, 1998 г.
35.         Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности.  Менеджмент в России и за рубежом. – 2002 г.
36.         Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. – Ростов н/Д: «Март», 2005 г
37.         Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2005.
38.         Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006 г.
39.         Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. Менеджмент в России и за рубежом, 2001, №5. – С. 3–10.
40.         Менеджмент организации. Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007 г.
41.         Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. – М.: «Дело», 2001 г.
42.         Облой К. Стратегия успешной компании. – М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2005 г.
43.         Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 г.
44.         Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Кнорус, 2005 г.
45.         Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник. Под ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002 г.
46.         Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. – СПб.: Питер, 2003 г.
47.                  Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: Учебное пособие. – М.: Дело, 2007 г.
48.                  Ритвельдт Д., Качалин В. Сравнительный анализ эффективности предприятий как инструмент стратегического планирования. Проблемы теории и практики управления, 2000 г.
49.         Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. ЭКО, 2001, №11.  — С.20–25.
50.         Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент: Ключевые понятия. – М.: «Баланс Бизнес-Букс», 2005 г.
51.         Серпилин А. Подход к стратегии развития предприятия Управление компанией, сентябрь 2001г.
52.         Советский энциклопедический словарь Гл. ред. А.М. Прохоров. – М.: Советская энциклопедия, 1998 г.
53.         Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. – М.: Наука, 2002 г.
54.         Стратегический менеджмент: повторение забытого и открытие нового. // ЭКО, 2001 г.
55.                  Стратегический менеджмент: Учебник. Под ред. А.К. Петрова. – СПб.: Питер, 2006 г.
56.         Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер. с англ.; Под. ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007 г.
57.         Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. –М.: Изд-во «ПРИОР», 2000 г.
58.         Управление организацией: Учебник. Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999 г.
59.         Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – Изд. 7-е, испр. и доп. – М.: Кнорус, 2005 г.
60.         Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 314 с.
61.         Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие. О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. – М.: Финансы и статистика, 2005 г.
62.         Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2006 г.



Приложение 3
Наименование показателя
За отчетный период
За аналогичный период 2006 г.
Выручка от реализации товаров (минус НДС, акцизы и т.д.)
9691
6348
Себестоимость реализации товаров
4034
3966
Коммерческие расходы
1549
3966
Управленческие расходы
3380
2413
Прибыль (убыток) от реализации
725
-1106
Прочие операционные доходы
318
587
Прочие операционные расходы
782
995
Прибыли  (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности
264
-1513
Прочие внереализационные доходы
43
93
Прочие внереализационные расходы
26
153
Прибыль (убыток) отчетного периода
281
-1543
Налог на прибыль
176
—
Нераспределенная прибыль отчетного периода
-1122
-2133
    продолжение
--PAGE_BREAK--