Предпринимательская ответственность и эффективность функционирования предприятия

--PAGE_BREAK-- Приходится мириться с тем, что предприятия, имеющие при учреждении чрезвычайно риско­ванные или несерьезные замыслы, могут пользо­ваться ограниченной ответственностью, чтобы, формально выполняя предписания о минималь­ном капитале, проводить политику краткосроч­ного извлечения прибыли, а затем покинуть ры­нок, нанеся существенный ущерб кредиторам, по­купателям и конкурентам.
Неэффективное управление предприятием может повлечь за собой самые разные меры ответственности — начиная от смены менеджмента и заканчивая банкротством. Данные последствия играют существенную роль не только в жизни конкретного предприятия, но и в экономике в це­лом. Это своего рода рыночный механизм естест­венного отбора, позволяющий сохранить место под солнцем только сильнейшим и перераспреде­лить в их пользу ресурсы. Поскольку ответственность не является ре­зультатом морального решения, она предполага­ет механизм санкций, который в большинстве случаев обеспечивает дееспособность этого ин­ститута в рыночной экономике. Автоматические санкции предполагают, что фирмы, нарушающие правила и обязательства, теряют прибыль или да­же сам бизнес. Однако во многих случаях госу­дарство и общество не могут ждать результатов воздействия рынка на недобросовестных пред­принимателей и инициируют иные, законода­тельные санкции.
Ответственность, следовательно, — не только юридическая, но и экономическая категория. Имущество, которым отвечает предпринима­тель, являясь основным условием предпринима­тельской деятельности, оказывает сильное вос­питательное и стимулирующее воздействие. Так, предприятия, заинтересованные в том, чтобы уберечь это имущество от ущерба, стремятся эф­фективно реализовывать свои хозяйственные планы, и, соответственно, обеспечивать опера­тивное управление. Но это стремление часто вы­зывает споры и конфликты между производите­лями и контролером-государством.
Воспитательная и стимулирующая функция ответственности не только благоприятствует стремлению к наилучшей аллокации факторов производства, но одновременно ограничивает власть. Предприятие может расти и, следователь­но, получать конкурентные преимущества толь­ко в той мере, в какой расширяется его ответст­венность. [2, 57 – 59]
Однако главным механизмом, реализующим принцип экономической ответственности, было и остается банкротство предприятий. Банкротство является для предпринимателя одним из наиболее сильных факторов устрашения, так как влечет за собой полную потерю имущества, с трудом орга­низованного бизнеса, большие моральные затра­ты. Различные методы обеспечения эффектив­ности института ответственности зависят в значи­тельной степени от тех целей, которых пытается добиться государство. Понятно, что оно, с одной стороны, не должно препятствовать свободе за­ключения договоров между участниками рыночных отношений, но, с другой — обязано применить жесткие штрафные санкции за несоблюдение взятых предприятием обязательств, норм и пра­вил. По всей видимости, в основе механизма при­менения штрафных санкций и наступления бан­кротства должен также лежать принцип экономи­ческой целесообразности. Если предприятию выгоднее заплатить штраф, оно это сделает. Од­нако, если размер невыполненных им обяза­тельств слишком велик, должен быть задейство­ван механизм банкротства. Главной и практически единственной задачей механизма банкротства яв­ляется урегулирование проблемы долгов с при­оритетом интересов кредиторов.
Следует отметить, что далеко не все случаи несостоятельности заканчиваются банкротством. Кроме того, широко распространена практика ухода предпри­ятия с рынка. Это происходит в том случае, когда оно в состоянии само оценить собственную несо­стоятельность и во избежание санкций со сторо­ны государства просто покидает рынок. [2, 59 – 60]
Акционерное общество отвечает своим иму­ществом перед акционерами и находится под их периодическим контролем. Назначение управля­ющих как доверенных лиц акционеров — одно из первых и важнейших стратегических решений владельцев предприятия, которое позволяет кон­тролировать и текущую деятельность организа­ции. Однако вопрос об ответственности высших управляющих до сих пор остается спорным.
С тоски зрения повышения уровня ответствен­ности характерны также закрепленные в акцио­нерном праве обязательные аудиторские провер­ки и предписания по публичности деятельности. Требование публичности деятельности распространяется на многие формы предприятий.
Второй формой орга­низации бизнеса являются общества с ограничен­ной ответственностью. Они отвечают по обяза­тельствам лишь своим обособленным имущест­вом, но не личным имуществом членов обществ. Если исходить из экономического обоснования постулата единства ответственности предприни­мателя и рыночной свободы, то ограничение от­ветственности может быть оправдано, но «только в тех случаях, когда речь идет о финансировании предприятий, требующих больших вложений ка­питала, которые могут быть собраны лишь при участии многих субъектов и эффективно исполь­зованы при найме руководителей-специалистов. Поскольку каждый отдельный вкладчик капита­ла способен при этом оказывать только незначи­тельное влияние на руководящие решения, огра­ничение ответственности может быть экономи­чески приемлемым». [2, 60 – 61]
Таким образом, институт ответственности иг­рает существенную роль в вопросах создания и повышения эффективности функционирования предприятия, которое является ячейкой успешно­го функционирования производства в целом. Го­сударство как регулятор рамочных условий хо­зяйствования должно стремиться уделять при­стальное внимание вопросам законодательного определения уровня ответственности различных организационно-правовых форм. Данное стрем­ление, с одной стороны, способно повысить сте­пень ответственности предприятия перед обществом, с другой — предоставить предпринимателю больший маневр для деятельности на рыночном «поле».
Итак, механизм ответственности есть непре­менная и существенная составляющая рынка. Не­смотря на несовершенство механизмов ответст­венности, предприятия под угрозой наказания не позволяют себе крупных махинаций. Искусствен­ные ограничения полноты ответственности явля­ются необходимым условием привлечения капи­тала в организацию, но при этом имеют большой минус — они не обеспечивают максимум рыноч­ной конкуренции, снижая тем самым эффектив­ность функционирования экономики в целом и не позволяя предприятию в полной мере использо­вать все возможные методы борьбы на рынке. Необходимость поддерживать хрупкий баланс между эффективностью рынка и ответственнос­тью предприятий заставляет государство посто­янно изыскивать новые и новые способы регули­рования деятельности предпринимателей.                 [2, 61 – 62]
2.2 Оценка эффективности системывнутрифирменного планирования на предприятиях
Эффективность системы внутрифирменного планирования определяется в значительной мере уровнем её организации, которая направлена на планомерное сочета­ние основных элементов системы планирова­ния. Проводя оценку эффективности системы внутрифирменного планирования, мы, прежде всего, имеем в виду оценку организации дан­ной системы.
Оценку  экономической эффективности систе­мы внутрифирменного планирования целесо­образно осуществлять в следующей последова­тельности:
1) оценить общую эффективность хозяйствен­ной деятельности предприятия.
2) выделить вклад системы управления в общий эффект;
3) выделить составляющую эффекта, генерируемого системой внутрифирменного планирования;
4) выделить капитальные и операционные затраты системы внутри­фирменного планиро­вания;
5) рассчитать показате­ли эффективности сис­темы внутрифирменного планирования. В качестве оценочных критериев эффектив­ности систем внутрифирменного планирова­ния на практике могут применяться различные экономические показатели: чистый дисконти­рованный доход, индекс доходности, внутрен­няя норма доходности и др. Для установления и выбора оптимальных значений планируемых показателейв процессе внутрифирменного планирования, помимо этого, могут быть использованы частные кри­терии, себестоимость, материалоёмкость, тру­доёмкость, рентабельность, безубыточность объём продаж, доход акционеров, рыночная цена и др.
Выбор тех или иных экономических показате­лей в качестве оценочных критерием эффективности зависит от конкретных производст­венных условий. Однако во всех случаях менед­жеры должны уметь добиваться при существу­ющих ограничениях своей цели: получать максимальные результаты, имея минималь­ные затраты. Тем не менее, указанные крите­рии лишь косвенно служат инструментом оценки организации системы внутрифирмен­ного планирования. Их нецелесообразно использовать отдельно от методов, позволяющих непосредственно оце­нить показатели эффективности организации данной системы.
Одним из таких методов можно назвать наибо­лее распространённую оценку эффективности организации внутрифирменного планирова­ния с точки зрения выполнения плановых показателей. В данном случае за эффективность организации планирования можно принять, в упрощённом виде, показатель выполнения пла­на в виде формулы:
Эвп = Ф/П,                (1) 
где Ф — фактическое выполнение плана, П — плановый показатель. [4, 17 – 20]
При использовании этого подхода, данный пока­затель не должен быть меньше единицы (Эвп > 1). Соблюдение данного условия во многих предприятиях трактуется как следствие эффективной организации работы по выполнению плановых показателей и грамотный подход к организации процесса внутрифирменного планирования, а значительное перевыполнение плановых показа­телей трактуется, как безусловный успех пред­приятия. При этом, зачастую, не уделяется долж­ного внимания не менее важным показателям, как использование существующих возможностей предприятия, конъюнктура рынка и т.д. Ежегодное перевыполнение плановых показате­лей часто наблюдается там, где планирование осуществляется путём чистой экстраполяции прежних достижений без учёта изменений внешней и внутренней среды. В этом случае, на наш взгляд, достижение в части значительного пере­выполнения плановых показателей будет свиде­тельствовать не об эффективной организации работы и повышении организации производст­ва, а о низкой эффективности организации сис­темы внутрифирменного планирования. В этом случае предприятие не использует в полной мере свой по­тенциал для развития производства, выхода па новые рынки, разви­тия новых технологий и т.д. Таким образом, при слабой изученности рынка, неспособности продвигать на рынок производимую продук­цию, происходит искус­ственное      занижение возможностей предприятия. А как следствие и  плановых показателей. В     данной     ситуациисложно сказать, какой из вариантов являетсяменее   предпочтительным для предприятий:
1) планирование, учитывающее весь потенциал предприятия, направленное на мобилизацию всех ресурсов как человеческих, так и материальных, и опирающееся на доскональное изучение рыночной конъюнктуры, при котором показатель выполнения планов постоянно стремиться к 100% (Эвп> 1).
 2) ограниченное планирование, когда оно заведомо направлено на эффективное выполнение  плановых показателей (Эвп > 1), при котором предприятие не полностью использует свой  потенциал.
 Конечно, осознанное использование подхода в планировании, при неполном использовании   возможностей предприятия нельзя полностью исключать из практики, так как он позволяет предприятиям гибко реагировать на изменения конъюнктуры спроса и предложения, но когда данный метод превращается в систему, это должно стать сигналом для мониторинга эффективности процесса организации внут­рифирменного планирования. В любом случае, успешность достижения пла­новых показателей текущей деятельности оп­ределяет, насколько реализуемая стратегия яв­ляется адекватной потенциалу предприятия. При этом положительная динамика планируе­мого показателя может достигаться при раз­личных уровнях напряженности плана — отно­шения установленной величины плана к фак­тически достигнутому уровню предыдущего периода.
Другим методом оценки эффективности орга­низации внутрифирменного планирования яв­ляется оценка эффективности от организации самой системы внутрифирменного планирования, т.е. отношение затрат на построение и функционирование системы к результатам её деятельности.
Данный метод является более трудоёмким в ча­сти расчётов, т.к. прямые показатели затрат и результатов здесь практически отсутствуют. Но именно этот метод позволяет выявить сильные и слабые стороны в системе внутрифирменно­го планирования. Однако, оценивать эффек­тивность организации системы внутрифир­менного планирования по результативности производственно-хозяйственной деятельнос­ти организации в целом не совсем точно. Самым важным моментом при оценке эффективности является определение, что яв­ляется результатом системы внутрифирменно­го планирования и что относится к затратам.
Сдругой стороны, чем объёмнее и сложнее планы, разрабатываемые на предприятии, тем больше издержки планирования. Эффективная система планирования должна снижать эти из­держки при том же уровне затрат или, если фирма развивает систему планирования, темп роста эффекта должен быть больше, чем темп роста издержек.
При определении эффективности формирова­ния системы внутрифирменного планирова­ния необходимо учитывать экономический эффект, который проявляется в виде экономии затрат в системе управления или в виде улучше­ния результатов производственно-хозяйствен­ной деятельности организации. Экономический эффект от внедрения системы внутрифирменного планирования организации может быть достигнут за счёт:
— повышения технической оснащённости труда в системе планирования и управления;
-рационализации информационных потоков и состава информационного обеспечения;
— рационализации работ, выполняемых различ­ными подразделениями организации, участву­ющими в процессе планирования;
— оптимизации материальных, трудовых и иных ресурсов, в результате процесса планирования;
— рационализации функциональных связей уп­равленческого звена;
— применения прогрессивных методов и техно­логии в процессе планирования.
Таким образом, эффективность внедрения сис­темы внутрифирменного планирования может быть определена в соответствии со следующей формулой:
ЭВП = Э/3,                     (2)
  где Э — экономия в результате внедрения системы внутрифирменного планирования,
   3 — затраты на реализацию данной системы.
Данный показатель позволит определить эффективность внедрения системы внутрифирменного планирования, однако наиболее важ­ным является оценка эффективности не внед­рения системы планирования, а её функциони­рования.
Таким образом, внедрение выше приведенных практических рекомендаций позволит улуч­шить результаты производственно-хозяйствен­ной деятельности и повысить эффективность функционирования организации в целом, а так­же определить направления дальнейшего раз­вития и совершенствования системы внутри­фирменного планирования организации. [4, 20 – 23]

3.                ПОДХОДЫ К ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Программно – целевой подход к повышению эффективности функционирования предприятия
Довольно часто низкий уровень эффективности функционирования предприятий связан с недостаточной разработанностью или просто отсутствием программных мероприятий, ориентированных на достижение поставленных целей. В такой ситуации невозможно полностью устранить возникшие проблемы и добиться желаемых результатов, что, естественно, приводит к негативным для предприятия последствиям.
В связи с этим для обеспечения эффективной деятельности предприятия необходимо применение программно-целевого подхода (ПЦП), который наиболее глубоко и последовательно проявляется в разработке и практической реализации различного рода целевых программ. Его особую актуальность подчеркивают не только отечественные, но и зарубежные авторы [3, 49 – 50], по мнению которых, ПЦП к повышению эффективности функционирования предприятия является одним из самых известных и наиболее широко применяемым в практической деятельности. Важно отметить, что ПЦП воплощает обширную методологию решения множества проблем, возникающих в различных сферах целенаправленной деятельности.
ПЦП применяется чаще всего в условиях наличия проблемных ситуаций, не находящих своего решения в инерционном режиме функционирования и развития программируемой системы. Иначе говоря, данный подход должен быть использован, если проблема не устраняется в процессе естественного функционирования системы, а, наоборот, обладает тенденцией к обострению. Именно этой особенностью программно-целевого подхода объясняется его выбор для решения проблем в области эффективности функционирования предприятий.
    продолжение
--PAGE_BREAK--