--PAGE_BREAK--
2. Инструменты контроллинга производства и реализации продукции и методы планирования объемов производства 2.1 Анализ отклонений, влияние отклонений затрат и чистой выручки на величину алгоритма «затраты — прибыль „ Оценка деятельности предприятия, его структурных подразделений, а также действий менеджеров производится при помощи анализа отклонений, который является одним из основных инструментов оперативного контроллинга. Информация об отклонениях от плана (норматива) способствует повышению уровню анализа фактического положения дел на промышленных предприятиях, а также обеспечивает в учетной системе предприятия основу для контроля бюджетов. Формирование и использование информации по отклонениям от плана позволяет повысить аналитичность и оперативность учета затрат, сократить расходы на производство продукции, оптимизировать прибыль.
Исходя из сущности алгоритма “затраты — прибыль », в основе которой лежит взаимосвязь затрат и выручки (дохода), выделим основные направления исследования отклонений от плана (норматива). Это расчет отклонений затрат на сырье и основные материалы и расчет отклонений чистой выручки от реализации продукции [8,74с.].
Расчет отклонений затрат на сырье и материалы.
Отклонение затрат на сырье и основные материалы представляет собой разницу между величиной общих нормативных и фактических затрат данных статей на фактически произведенную продукцию. Общая величина отклонений по материальным затратам, в свою очередь складывается из составляющих:
количественных отклонений, возникающих в силу того, что фактическое количество материалов, использованное для выпуска готовой продукции, отлично о нормативного количества;
отклонение по цене, возникающих в силу того, что фактическая цена каждой единицы исходных материалов отлична от нормативной цены [8,76с.].
Сумма значений этих составляющих дает величину общего отклонения затрат сырья и основных материалов, что можно представить следующей формулой:
(2.1)
где СМ — общее отклонение затрат сырья и основных материалов;
К — отклонение по количеству:
Ц — отклонение по цене.
Норматив количества материальных затрат на единицу продукции должен отражать общую сумму затрат сырья и материалов, идущую на производство изделия, включая неизбежные потери (брак, производственные отходы, технологические потери) в допустимых пределах, установленных нормативом.
Спецификация видов и количества требуемого материала сообщается в накладной или материальном требовании на предмет снабжения. Документ является постоянно действующим и меняется только тогда, когда меняются технические характеристики продукта или произошли изменения в производственном процессе, затрагивающие специфику требуемых материалов [8,78с.].
Зачастую на предприятии складывается такая ситуация, когда выделенных материалов оказывается недостаточно или возникает необходимость замены материалов и другое. Характер этих недостатков в значительной мере зависит от особенностей производственного процесса и технологий. В подобных случаях выписываются сигнальные требования с указанием периода их действия, причин и виновника отклонения от норм. Формализация возможных причин и ответственных за отклонение от норм по расходу материалов представлена в таблице 2.1
Таблица 2.1. Формализация причин и ответственных за отклонение относительно затрат на сырье и материалы (условный пример)
Использование данной системы имеет определенные преимущества, сущность которых заключается в том, что ответственные должностные лица имеют возможность учитывать предварительные и текущие отклонения. Посредством выписки сигнальных требований менеджеры служб заведомо знают об экономии (перерасходе) сырья и материалов, о причинах и виновниках отклонений. А это в свою очередь дает возможность определять степень негативности или позитивности создавшейся ситуации и своевременно воздействовать на нее.
В ходе отчетного периода и по его завершении вся информации об отклонениях поступает в отдел контроллинга, где производится определение себестоимости производственной продукции по методу «директ-кост», а также устанавливается степень воздействия имеющих место отклонений на величину конечного показателя. Результатом работы отдела контроллинга служит выработка альтернативных вариантов управленческих решений по регулированию производственного процесса.
Расчет отклонений чистой выручки от реализации продукции.
Другим важным направлением исследования отклонений является расчет отклонений чистой выручки от реализации продукции. Чистая выручка от реализации — это подконтрольный показатель, рассматриваемый подсистемой оперативного контроллинга [6,73с.].
Процесс реализации продукции завершает операционный цикл на предприятии (рисунок 2.1), что позволяет ему выполнять обязательства перед государством, работниками поставщиками и возмещать производственные затраты.
SHAPE \* MERGEFORMAT
Рисунок 2.1 Операционный цикл на предприятии.
Исследования показали, что наиболее весомыми последствиями невыполнения плана реализации могут быть: замедление оборачиваемости оборотных средств, снижение прибыли, что в свою очередь повлияет на значение показателя рентабельности используемого капитала. Кроме того, за этим следует штрафные санкции за невыполнение договорных обязательств перед покупателями, издержки платежей и в целом ухудшение финансового состояния предприятия [7,47с.].
Все эти аргументы говорят о необходимости осуществлении отклонений чистой выручки от запланированной суммы с целью оперативного воздействия на факторы ее формирования.
Отклонения чистой выручки от запланированной суммы может быть разложено на следующие составляющие:
количественные отклонения, возникшие в результате несоответствия фактического количества реализованной продукции плановому количеству;
отклонения в цене, выявленные в результате сопоставления фактической и плановой учетной цены.
Суммарное отклонение указанных составляющих определяет общее отклонение чистой выручки от реализации продукции и может быть представлена формулой [5,99с.]:
(2.2)
где В — общее отклонение выручки от реализации продукции;
В (к) — отклонение выручки по количеству;
В (ц) — отклонение выручки по цене.
Одна из причин возникновения отклонений чистой выручки от реализации состоит в проводимой предприятием политике в области сбыта продукции. Стратегия предприятия в области сбыта заключается в том, что продукция отпускается крупным потребителям на основании заключенных с ними договоров — поставок. В соответствии с этим задачами оперативного контроллинга в области сбыта являются:
контроль производства, выпуска готовой продукции и запасов на складе;
контроль выполнения планов договоров поставок по объему и ассортименту продукции;
контроль расчетов за реализованную продукцию;
обеспечение слаженности взаимодействий структурных единиц предприятия в процессе достижения целей;
сбор текущей информации (мониторинг) и определение отклонений фактических подконтрольных величин от заданных параметров, причин и ответственных за возникновение существенных отклонений, а также определение степени влияния этих отклонений на показатели рентабельности продаж и оборачиваемости активов, а в конечном итоге — на величину показателя рентабельности средств, вложенных в текущую деятельность предприятия;
выработка рекомендаций по регулированию ситуации, сложившейся на предприятии, в отдельном структурном подразделении.
Процедура определения отклонений фактической величины от запланированной суммы чистой выручки в подсистеме оперативного контроллинга предполагает поэтапное прохождение информации через отделы, участки и цеха предприятия [4,96с.]. Планово — экономический отдел разрабатывает программу выпуска готовой продукции с разбивкой ее на год, кварталы, месяцы и дни. Контроль над выполнением этого документа возлагается на диспетчерскую службу предприятия, а также на менеджеров структурных подразделений. В условиях непрерывного производства сдача готовой продукции из производственных цехов на склад осуществляется ежедневно. Для оперативного выявления отклонений при выпуске продукции необходимым условием является оформление этого процесса первичными документами — сдаточными ордерами. О ходе выполнения плана выпуска готовой продукции и причинах отклонений, планово — экономический отдел должен ежедневно информировать контроллинга.
С целью осуществления оперативного анализа отгрузки продукции и возникших отклонений бухгалтерия ежедневно принимает со склада все первичные документы за прошедший день, на основании которых ведет оперативный учет отклонений. При этом учет отгрузки и реализации организовывается по видам продукции и в разрезе договоров и платежных документов.
Последовательность работ по осуществлению процедур определения влияния отклонений чистой выручки от реализации продукции на величину алгоритма «затраты — прибыль » представлена на рисунке 2.2 [4,55с.].
Реализации выше описанных процедур контроллинга в практической деятельности промышленных предприятий Украины позволит оперативно формировать информацию о возникающих отклонениях с целью своевременного принятия управленческих решений по регулированию (перегруппировке) затрат, по реконструкции, перевооружению технических линий или отдельных узлов, по оптимизации процессов поставки сырья и материалов и др., что в целом обеспечивает совершенствование процессов производства и способствует более полному раскрытию потенциальных возможностей каждого конкретного предприятия в реализации намеченных целей.
SHAPE \* MERGEFORMAT
Рисунок 2.2. Организационная модель последовательности осуществления процедур по определению влияния отклонений чистой выручки от реализации продукции на величину алгоритма «затраты — прибыль»
2.2 Анализ использования мощностей Этот метод целесообразно использовать при оценке степени загрузки оборудования.
Производственная мощность — это максимально возможный выпуск продукции, предусмотренный на соответствующий период (декаду, месяц, квартал, год) в заданной номенклатуре и ассортименте с учетом оптимального использования наличного оборудования и производственных площадей, прогрессивной технологии, передовой организации производства и труда [19,65с.].
При формировании производственной мощности учитывается влияние таких факторов, как номенклатура, ассортимент, качество продукции, парк основного технологического оборудования, средний возраст оборудования и эффективный годовой фонд времени его работы при установленном режиме, уровень сопряженности парка, размер производственных площадей и т.п.
От производственной мощности зависит степень удовлетворения рыночного спроса, который может изменяться по объему, номенклатуре и ассортименту, поэтому производственная мощность должна предусматривать гибкость всех технологических операций, т.е. возможность своевременно перестроить производственный процесс в зависимости от роста конкурентоспособности продукции, изменения объема, номенклатуры и ассортимента.
При определении производственной мощности не учитываются простои оборудования или недоиспользование производственных площадей, вызванное дефицитом рабочей силы и производственных запасов, отклонениями в организации производства и т.п. Производственная мощность — величина переменная. Она изменяется в течение отчетного периода и определяется, как правило, на начало и конец года [6,105с.].
Производственная мощность определяется в тех же единицах, в каких измеряется объем производства продукции. Широкая номенклатура приводится к одному или нескольким видам однородной продукции.
Производственная мощность зависит от ряда факторов. Важнейшие из них следующие:
количество и производительность оборудования;
качественный состав оборудования, уровень физического и морального износа;
степень прогрессивности техники и технологии производства;
продолжение
--PAGE_BREAK--качество сырья, материалов, своевременность их поставок;
уровень специализации предприятия;
уровень организации производства и труда;
фонд времени работы оборудования.
Выбытие мощности происходит по следующим причинам:
износ оборудования;
уменьшение часов работы оборудования;
изменение номенклатуры или увеличение трудоемкости продукции;
окончание срока лизинга оборудования.
Измеряется производственная мощность, как правило, в натуральных или условно-натуральных единицах [7,65с.].
Для расчета производственной мощности необходимо иметь следующие исходные данные:
плановый фонд рабочего времени одного станка:
количество машин;
производительность оборудования;
трудоемкость производственной программы;
достигнутый процент выполнения норм выработки.
Производственная мощность ведущих подразделений определяется по формуле:
(2.3)
где ПМ — производственная мощность подразделения (цеха, участка); n — количество единиц одноименного ведущего оборудования, ед.; Нт — часовая техническая (паспортная) мощность единицы оборудования, ед.; Ф — фонд времени работы оборудования, часов. [19,46с.]
При этом необходимо учесть все оборудование, закрепленное за цехом, включая бездействующее вследствие неисправности, находящееся в ремонте и подлежащее установке в плановом периоде. Не учитывается только оборудование, находящееся в резерве, а также на опытно-экспериментальных и специальных участках для профессионально-технического обучения.
2.3 Управление по «узким местам» или критическим ресурсам Метод управления по узким местам чрезвычайно эффективен для предприятий, имеющих ярко выраженные критические ресурсы, т.е. объекты управления, ограничивающие объем выпуска.
В случае если сбыт не является «узким местом», т.е. спрос на определенные виды продукции превышает производственные мощности, необходимо выявить «узкие места» в производственном процессе. Ими могут быть:
не гармонизированные мощности производственного оборудования;
дефицит материалов
дефицит определенных категорий работников и др.
Под «узким местом» понимается несоответствие мощности отдельных цехов, участков, групп оборудования минимальной мощности соответствующего подразделения, участка или группы оборудования. Возникновение узкого места является следствием не сопряженности между цехами, участками или группами оборудования. Коэффициент сопряженности рассчитывается по формуле:
(2.4)
где Кс — коэффициент сопряженности; M1 и М2 — мощность ведущих цехов и участков, ед.; Ру — удельный расход продукции первой операции (цеха, участка) для выработки продукции второй, шт., т, и т.п.
Основной принцип управления по «узким местам» состоит в том, что для улучшения работы всего предприятия нет необходимости детально управлять всем производством — достаточно сосредоточиться только на критических ресурсах, оптимизируя их, пока они не перестанут быть «узкими местами».
Сложность обычно заключается в определении этих критических ресурсов, ведь таковыми могут быть не конкретное оборудование, а процедуры управления, например планирования. [12,7с.]
Устранение «узкого места» осуществляется по плану организационно-технических мероприятий, который разрабатывается в двух направлениях, т.е. с учетом и без учета привлечения дополнительных капитальных вложений. Ко второму направлению относятся мероприятия по вводу неустановленного оборудования, увеличению сменности работы оборудования, привлечению дополнительной рабочей силы, расширению многостаночного обслуживания, сокращению внутрисменных простоев, перераспределению деталей на взаимозаменяемое оборудование с меньшим уровнем его использования. [7,60c.]
В частности, если «узким местом» является производительность оборудования, то могут меняться критерии при принятии управленческих решений относительно объема и структуры выпуска продукции. При наличии в производстве одного «узкого места» — это удельная маржинальная прибыль на единицу «узкого места» (час работы оборудования); при множестве «узких мест» упущенная выгода может исчисляться с помощью линейного программирования. Следует рекомендовать выпуск того вида продукции, который обеспечивает максимальную загрузку «узкого места». Аналогичным образом могут приниматься управленческие решения в случае дефицита материалов, рабочей силы и т.д.
3. Контроллинг как инструмент совершенствования системы управления затратами и предприятия в целом Одной из главных причин возникновения и внедрения контроллинга стала необходимость в системной интеграции и координации различных аспектов управления бизнес-процессами предприятия. В настоящее время существует необходимость внедрения контроллинга на предприятиях, т.к остаются проблемы в области управления, низкая оперативность информации; процесс планирования от производства, а не от реализации продукции; смешение понятий управление прибылью и управление денежными потоками; нет учета по центам прибыли; сложности с разделением переменных и постоянных затрат; отсутствие контроля за достижением целей предприятия; недостаток информации для принятия управленческих решений, зачастую информация остается невостребованной; получение прибыли часто является единственной целью предприятия [9,85c.].
Одной из главных ошибок на предприятиях является отсутствие стратегических целей развития, закрепленных за каждым структурным подразделением предприятия.
Важным является постановка такой системы управленческого учета которая смогла бы сделать прозрачными данные по достижению этих целей. В настоящее время среднее промышленное предприятие не обладает грамотно разработанной стратегией развития и не всегда можно точно определить, какие показатели, кроме прибыли, отслеживаются и анализируются в центрах ответственности, а иногда предприятие и не имеет этих центров ответственности вообще. В таких условиях предприятия являются неконкурентоспособными и несостоятельными, чтобы принимать эффективные управленческие решения для выживания в жесткой конкурентной среде.
Поэтому одним из главных решений существующих проблем является внедрение системы контроллинга.
Эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей. Контроллинг включает в себя комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. В настоящее время контроллинг представляет собой информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием. Цель контроллинга является производной от целей предприятия, которые можно разделить на: материальные, стоимостные и социальные. Контроллинг содействует достижению главной стоимостной цели предприятия — оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности [18,89с]. Достижение данной цели координируется с достижением материальных и социальных целей. Следовательно, главной целью контроллинга является оптимизация финансового результата при гарантированной ликвидности. Для реализации этой цели контроллинг должен ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации [10,75c.]. Таким образом, основная функция контроллинга состоит в поддержке руководства предприятия, следовательно, контроллинг является одной из важнейших функций управления предприятием. Основная задача контроллинга заключается в информационном обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля на предприятии во взаимосвязи с функциями интегрирования, организации и координирования. Из основной задачи можно выделить специальные: планирование и контроль на предприятии; координирование всех частных планов; учет и отчетность; обработка информации, принятие решений.
Для выполнения этих задач контроллинг формирует систему планирования и контроля с интегрированными планово-контрольными расчетами на базе информации управленческого и финансового учета, а также использует ориентированные на результат и ликвидность планово-контрольные расчеты в рамках системы планирования и контроля. Инструментом контроллинга является система планирования и контроля с интегрированными, ориентированными на результат и ликвидность расчетами. Такие расчеты требуют информационной системы, организованной на базе управленческого и финансового учета. При организации контроллинга его задачи, связанные с учетом, формируются в зависимости от того, какая концепция контроллинга берется за его основу: американская — к контроллингу относятся задачи и внешнего, и внутреннего учета.
Для осуществления контроллинга как функции управления на предприятии должны быть созданы структурные единицы, осуществляющие централизованно разработку планов и контроль за их реализацией, то есть выявление и анализ отклонений. Такими службами являются отдел контроллинга и/или отдел планирования. Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, называются контроллерами. Они отвечают за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов [11, 203с]. Служба контроллинга не определяет что планировать, а советует, как и когда планировать и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий.
Как было отмечено выше, контроллинг — это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием [7, 72]. В системе управления предприятием цели предприятия делятся на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Соответственно, и контроллинг, как инструмент управления, подразделяется на:
стратегический (делать правильное дело);
оперативный (делать дело правильно);
диспозитивный (что делать, если дело делается не правильно).
Дальнейшее развитие теории и практики управления затратами и обеспечения прибыльной деятельности предприятий привело к формированию в 1970-х гг. в Германии и США контроллинга как целостной концепции экономического управления предприятием, ориентирующей руководителей на выявление всех шансов и рисков, которые связаны с получением прибыли.
Контроллинг основан на принципах «директ-костинга», но может также включать в себя элементы системы «стандарт-костс» и подобных ей. Он шире двух названных систем, разнообразнее по назначению, функциям, методам планирования, учета и анализа, степени использования информации. [25]
Контроллинг не ограничивается контролем издержек и рентабельности выпуска и реализации продукции — он также обеспечивает достижение поставленной предприятием цели, как правило, получение максимальной прибыли, хотя в определенные периоды могут быть избраны и другие ориентиры, например, завоевание рынка, устранение конкурента.
Контроллинг на предприятии выполняет функции внутреннего контроля и обеспечивает эффективность работы каждого подразделения и организации в целом. [6,54c.]
В отличие от ревизии, он ориентирован на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций. Специфическим инструментом контроллинга является сумма покрытия, которая показывает, какая часть выручки от реализации продукции (работ, услуг) по рыночным ценам остается у предприятия после вычитания из нее прямых переменных затрат на производство продукции, выполнение работ и оказание услуг. Сумма покрытия включает постоянные затраты предприятия и прибыль. Постоянные (условно-постоянные) затраты в основном известны. Они включают общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие расходы. Их без большого труда можно определить по изделиям (работам, услугам) и производственным подразделениям, так как их чаще всего рассчитывают в процентах к основной заработной плате производственных рабочих.
Вычитая из суммы покрытия, исчисленной для конкретного изделия, постоянные (накладные) расходы, можно оперативно определить прибыль от производства и реализации этого изделия. Таким образом, можно без выполнения трудоемких учетных операций и расчетов оценить тот вклад, который вносит в покрытие постоянных затрат и формирование прибыли предприятия каждое изделие или производственное подразделение. Разные изделия, продуктовые группы или производственные подразделения предприятия вносят розничный вклад и суммы покрытия предприятия. Ввиду сказанного, этот идеальный показатель, выраженный в процентах, является важным критерием при планировании производства и сбыта продукции в целях достижения максимального экономического результата предприятия — прибыли. [6,57c.]
С точки зрения особенностей формирования постоянных затрат можно
выделить следующие уровни:
• изделия (работы, услуги);
• группы изделий (работ, услуг);
• места возникновения затрат;
• производственные подразделения;
• предприятие в целом.
Такое разделение правомерно для достаточно крупных предприятий.
На мелких и средних предприятиях достаточно выделять две группы постоянных затрат — общепроизводственные и общехозяйственные, чтобы ускорить процесс принятия хозяйственных решений. Контроллинг особенно эффективен, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он помогает достичь максимально возможного общего результата деятельности. В совокупности функций контроллинга можно выделить предоставление информации, необходимой для управления, и функцию обоснования управленческих решений и их координации. Информацию для контроллинга поставляют планирование, нормирование, учет и контроль, ориентированные на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Эта информация включает в себя заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, отклонения, выявленные средствами учета в разрезе подразделений.
Функция обоснования решений состоит в использовании данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для выработки управленческих мер. Таким образом, контроллинг — это деятельность объединенных в определенную структуру субъектов (органов, руководителей, исполнителей), которая направлена на гарантированное достижение наиболее эффективным способом поставленных целей путем устранения «узких мест», выявленных при исследованиях.
В рыночных условиях объемы продаж и цены подвержены колебаниям, поэтому степень покрытия затрат доходами варьируется и по видам продукции (покупателям), и по группам расходов, и по отчетным периодам.
В умении предвидеть хозяйственную и коммерческую конъюнктуру, определить ожидаемую прибыль, выявить причины отклонения фактических расходов от запланированных, своевременно принять меры по регулированию этих отклонений и оптимизации соотношения затрат и результатов и заключается искусство экономического управления. Контроллинг — одна из составляющих этого искусства. [10,85c.]
Существуют два уровня контроллинга: стратегический и оперативный.
Стратегический контроллинг направлен на создание потенциала успеха, т.е. обеспечение долгосрочного существования предприятия.
Основная его задача — отслеживание степени адаптации предприятия к окружающей среде, т.е. выявление целесообразности продолжения намеченных стратегических мероприятий в течение срока реализации стратегического плана.
Оперативный контроллинг направлен на достижение запланированного уровня дохода (прибыли). Его главной задачей является оценка экономической эффективности производственных процессов, выявление «узких мест», вызывающих отклонение ожидаемой (фактической) прибыли от запланированной.
Контроллингу присущ специфический инструментарий т.е. взаимосвязанная совокупность методов получения, обработки, агрегирования, анализа, представления и использования разнообразной экономической информации. [10,89c.]
Специалисты, занимающиеся контроллингом на предприятии, называются контроллерами.
Главными задачами контроллера являются:
• формирование целей предприятия;
• поиск альтернативных решений на основе имеющейся информации;
• анализ экономической эффективности (особенно инвестиций и
инноваций);
• координация разработки оперативных плановых смет;
• сравнение плановых показателей с фактическими и разработка
предложений по преодолению отклонений;
• определение «узких мест»;
• создание систем информации для планирования и управления;
• консультирование руководителей предприятия по производственно-экономическим вопросам;
• производственно-экономическое обоснование информации других специализированных отделов.
В современных условиях недостаток информации о текущем состоянии и о перспективах деятельности предприятия требуют формирования новых подходов к управлению и инструментов их внедрения. Предприятия имеют возможность добиться успехов и признания на рынке, внедряя в практику управления современный и эффективный инструмент управления — контроллинг. Контроллинг не является альтернативой менеджменту и не освобождает менеджеров от выполнения своих обязанностей. Контроллинг — это совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля, единая система, направленная на достижение стратегических целей предприятия. Контроллинг является одной из функций управления, интегрирующей, координирующей и обеспечивающей информацией планирование и регулирование деятельности предприятия.
продолжение
--PAGE_BREAK--В настоящее время контроллинг как концепция экономического управления предприятием, направленная на выявление всех возможностей и рисков, связанных с оптимизацией финансового результата, широко применяется в зарубежных странах. В нашей стране контроллинг только зарождается, и в основном применяется только оперативный и диспозитивный контроллинг в управлении финансами и производством.
Заключение Важнейшими в системе планов, разрабатываемых на предприятии, являются планы производства и реализации продукции. Они должны быть сбалансированными, внутренне согласованными и взаимоувязанными с затратами, необходимыми для осуществления запланированных объемов работ. В целом они призваны дать ответ на один из важнейших вопросов экономической теории: как наилучшим образом использовать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы?
В условиях рынка предприятие может преследовать различные цели.
Выбор их зависит от ситуации, сложившейся к этому времени на рынке и от состояния дел на самом предприятии. Как правило, руководство предприятия выбирает одну из следующих стратегий поведения:
выживание в долгосрочном периоде (особенно в кризисной
ситуации);
завоевание большей доли рынка или выход на новый рынок;
максимизация прибыли;
Очевидно, что применительно к промышленному предприятию любая из этих стратегий подразумевает ведение производственной деятельности.
Производство характеризуется целенаправленными затратами ресурсов для получения определенных результатов, причем понесенные затраты требуют постоянного соизмерения с достигаемыми при этом производственными результатами. Таким образом, прежде чем приступать к выпуску продукции требуется экономически обоснованно рассчитать объемы выпуска и реализации по каждому виду продукции. Для этого нужен план, который позволил бы ответить на два вопроса:
1) Что и в каких объемах производить?
2) Сколько ресурсов и в каком количестве необходимо использовать в производственных процессах?
Объемы производства и реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы.
Расчетная часть АО "Лугань" осуществляет производство и реализацию одного изделия, с условным обозначением «АВС». Приведены следующие данные.
Баланс АО «Лугань» на 1 января 2007 г., грн.
* Задолженность за товары, работы, услуги включает: за сырье — 210 600 грн., за коммунальные услуги — 140 200 грн.
Специалисты предприятия подготовили такой прогноз реализации и цен:
Для изготовления одного изделия «АВС» необходимо 3 кг сырья «МММ», средняя цена которого — 2,8 грн. за 1 кг. Однако в 2007 г. цена сырья «МММ» растет на 0,1 грн. в квартал.
Запасы сырья и готовой продукции на складе 1 января 2007 г. были такими:
Вид запасов
Количество, единиц
Готовая продукция «АВС»
15 150
Материалы «МММ»
38 140
Предприятия постоянно поддерживает остатки запасов на уровне 25% квартальной потребности. Незавершенное производство составляет 10%. Для производства одного изделия «АВС» необходимо 20 минут, а тарифная ставка рабочего составляет 25 грн. в час.
Запланированные производственные накладные расходы (общепроизводственные расходы):
Общехозяйственные расходы (общие и административные) и расходы на сбыт запланированы в таких размерах:
Плановые платежи по налогу на прибыль составляют 2 649 544 грн. и производится поквартально равными частями.
Оплата текущих расходов осуществляется следующим образом:
60% приобретенных материалов оплачивается в том квартале, в котором они были приобретены, а остальные 40% — в следующем;
85% денежных поступлений от реализации ГП ожидается в том квартале, в котором они были проданы, а 15% — в следующем;
80% расходов на коммунальные услуги оплачивается в том квартале, в котором они возникли (начислены), а остальные 20% — в следующем;
5/6 начисленной заработной платы выплачивается в том квартале, в котором она была начислена, а остаток — в первом месяце следующего квартала;
все прочие расходы полностью оплачиваются в том периоде (квартале), в каком они возникли (начислены).
Дивиденды выплачиваются в последний день каждого квартала в сумме 750 000 грн.
Номинальная стоимость акций АО "Лугань" — 50 грн.
Капитальные вложения для приобретения оборудования запланированы в таких размерах:
Предприятие считает необходимым постоянно иметь на расчетном счете остаток не менее 500 000 грн.
Специалисты предприятия прогнозируют такой уровень снижения уровня постоянных затрат.
На основе приведенной информации необходимо последовательно составить операционные и финансовые бюджеты, а также составить кассовый план АО "Лугань".
1. БЮДЖЕТ ПРОДАЖ
Доход от продаж = Объем производства * Цена за единицу
Доход от продаж (1кв) =88400*40=3536000
2. ГРАФИК ОЖИДАЕМЫХ ДЕНЕЖНЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ, грн.
85% денежных поступлений от реализации ожидается в том квартале, в котором они были проданы, а 15% — в следующем
Реализация в 1кв. = 3182400*85%=2705040
3182400*15%=477360
3. БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВА, единиц
Необходимый запас готовой продукции на конец периода (1кв) = Объем продаж (2кв) *уровень остатков запасов=66400*25%=16600
Всего = объем продаж (1кв) +необходимый запас готовой продукции на конец периода=88400+16600=105000
Запас гот. Продукции на начало периода (2кв) =объем продаж (2кв) *уровень остатков запасов=66400*25%=16600
4. БЮДЖЕТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛОВ
Производственная необходимость в материалах (1кв) =объем производства (1кв) *материальные затраты на единцу=89850*3=269550
Средневзвешенная цена за кг= (2,8+2,9+3+3,1) /4=2,95
Прямые материальные затраты (1кв) =средневзвешенная цена*производственная необходимость в материалах=2,95*269550=795172,5
5. БЮДЖЕТ ПРИОБРЕТЕНИЯ МАТЕРИАЛОВ
Необходимый запас на конец (1кв) =производственная потребность (2кв) *уровень остатков запасов=237450*25%=59362,5
Общая потребность (1кв) =производственная потребность (1кв) +необходимый запас на конец=269550+593,62=328912,5
Начальный запас (1кв) из условия
Начальный запас (2кв) =25% от производственной потребности 2 кв=25%*237450=38140
Объем закупки (1кв) =общая потребность — начальный запас=328912,5-38140
6. ГРАФИК ОЖИДАЕМЫХ ПЛАТЕЖЕЙ ЗА ПРИОБРЕТЕННЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Затраты на приобретение = объем закупки * затраты на закупку=290772,5*2,8=814163
60% купленных материалов оплачивается в том квартале в котом они были приобретены, а 40% в следующем.
7. БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ ЗАТРАТ НА ОПЛАТУ ТРУДА
Затраты труда единицу =20 мнут=0,33 часа
Общие затраты = объем производства * затраты труда=89850*0,33=29650,5
Общие затраты на оплату труда = общие затраты труда * тарифная ставка=29650,5*25=741262,5
8. БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ
продолжение
--PAGE_BREAK--Переменные накладные производственные расходы:
Заработная плата (1кв) =объем зарплаты всего за год / всего за год объем производства* объем производства 1 кв и т.д. все переменные затраты
280400/414800*89850= 60737,56и т.д.
Постоянные:
Зарплата за 1кв=всего по зарплате за год / 4=380400/4=95100
8.1. БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ
(с учетом снижения уровня переменных затрат на 9%)
Переменные накладные производственные расходы:
Все раннее рассчитанные переменные издержки уменьшаем на 9%
Заработная плата (1кв) = (380400-38000*0,09) /4= 94245
9. БЮДЖЕТ СЕБЕСТОИМОСТИ ИЗГОТОВЛЕННОЙ ПРОДУКЦИИ, грн.
Затраты даны.
Незавершенное производство на конец периода (1кв) =затраты всего *10% (так как незавершенное производство составляет 10%). это цифра будет являться незавершенным производством на начало периода 2кв и т.д.
Себестоимость равна незавершенное производство на начало + всего — на конец себестоимость на первый квартал=0+2140132,2 — 214013,22 = 1926119
10. БЮДЖЕТ СЕБЕСТОИМОСТИ РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ, грн.
Остаток готовой продукции на начало периода (2кв) =остаток готовой продукции на конец периода (1кв)
Определяем коэффициент = (себестоимость (1кв) /объем производства (1кв) +,,,+себестоимость (4кв) / объем производства (4кв)) /4= (2 025 619/89850+,,,) /4=23
Остаток готовой продукции на конец = Коэффициент * запас готовой продукции на конец (из 3 таблицы) =23*16600=381800
Себестоимость =остаток на начало + произведено на протяжении периода — остатки на конец
11. БЮДЖЕТ ОБЩЕХОЗЯЙСТВЕННЫХ РАСХОДОВ, грн.
Для определения квартального показателя, всего за год / на 4
Заработная плата в 1кв=1920000/4=480000
12. БЮДЖЕТ РАСХОДОВ НА СБЫТ, грн.
Переменные расходы на сбыт = объем продаж* ставка переменных расходов на сбыт=3182400*7%=222768
Переменные расходы на быт распределяются равными частями, путем деления (всего за год) на 4
13. БЮДЖЕТНЫЙ ОТЧЕТ О ПРИБЫЛИ
Валовая прибыль = доход от реализации — себестоимость=14277600-9060020=5217580
Прибыль от основной деятельности = валовая прибыль — операционные затраты=5217580-2376000-1242882=1598698
Чистая прибыль = прибыль от основной деятельности — налог = 1 598 698 — 2649544 = — 1 050 846
Дивиденды=0, т.к их начисление производится из чистой прибыли, а т.к ЧП имеет отрицательное значение, значит, дивиденды не могут быть начислены
Нераспределенная прибыль = чистая прибыль = — 1 050 846
14. РАСЧЕТ ДЕНЕЖНЫХ РАСХОДОВ НА ВЫПЛАТУ ЗАРПЛАТЫ, грн.
5/6 заработной платы выплачивается в том квартале, в котором она была начислена, а 1/6 в первом месяце следующего квартала
Зарплата (1кв) = 1400470,1*5/6=1167058,4
Зарплата (2кв) = 1400470,1*1/6=131687
15. РАСЧЕТ ДЕНЕЖНЫХ РАСХОДОВ НА ОПЛАТУ КОММУНАЛЬНЫХ УСЛУГ, грн.
90% за коммунальные услуги оплачиваются в том квартале, в котором они возникли, а остальные 10% в следующем.
1квартал =57994,49*90%=52195,04
1квартал=57994,49*10%=233411,68
16. БЮДЖЕТ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ, грн.
Остаток на начало периода (1 квартал) дан по условию.
Поступления от реализации: Всего денежных поступлений (из бюджета 2).
Платежи:
1) Приобретение материалов: Всего платежи за материалы (из бюджета 6).
2) Выплата зарплаты: Всего (из бюджета 14 последняя строка)
3) Арендная плата: Аренда (из бюджета 8) + Аренда (из бюджета 11) + Аренда (из бюджета 12).
4) Коммунальные платежи: Всего (из бюджета 15 последняя строка).
5) Командировки: командировки (из бюджета 11) + командировки (из бюджета 12).
6) Ремонт и обслуживание оборудования: Ремонт и обслуживание оборудования (из бюджета 8 постоянные расходы) + Ремонт и обслуживание оборудования
7) Комиссионные: комиссионные (из бюджета 12).
8) Реклама: реклама (из бюджета 12).
9) Налог на прибыль (из условия сумма всего за год. Чтобы разбить поквартально, эту сумму следует разделить на 4).
10) Прочие текущие расходы: Прочие (из бюджета 8 (постояяные расходы)) + Прочие (из бюджета 8 (производственные накладные)) + Прочие (из бюджета 11) + Прочие (из бюджета 12).
11) Приобретение оборудования (дано по условию).
12) Дивиденды не учитываем, т.к чистая прибыль имеет отрицательное значение, и, следовательно, дивиденды не выплачиваются.
Всего — это сумма всех платежей.
Остаток на конец периода (1 квартал): Всего 3 строка — Всего предпоследняя строка. Получившееся число записываем и как Остаток на начало периода (2 квартал) и т.д.
продолжение
--PAGE_BREAK--