--PAGE_BREAK--Кроме сугубо административных барьеров любое государство законодательно задействует барьеры организационно-экономического характера, определяя правила функционирования отраслевых рынков и проводя на них ту или иную промышленную, структурно-инвестиционную, налоговую, таможенную и иную экономическую политику.
В национальных хозяйственных системах с развитыми товарными отношениями имеют место такие нестратегические барьеры социально-экономического характера, как, прежде всего, устоявшаяся емкость отраслевых рынков, связанная с соответствующими параметрами предложения и платежеспособного спроса. Главные факторы, влияющие на высоту сопряженного с этой емкостью входного барьера, — степень товарной насыщенности отраслевого рынка, наличная платежеспособность населения, а также мера активности иностранных конкурентов (ясно, что при прочих равных условиях импортные интервенции на данном товарном рынке затрудняют вход на него отечественных предпринимателей). Высота рассматриваемого барьера может быть оценена на основе выявления отношения минимально эффективного годичного выпуска фирмы (речь идет о его объеме, при котором достигается минимальный уровень долгосрочных издержек) к количеству проданного и потребленного за год продукта.
Следующий барьер социально-экономического характера связан с состоянием рыночной инфраструктуры. Ясно, что наличие надежной системы взаиморасчетов, отлаженных механизмов оказания страховых услуг, разветвленной сети складского хозяйства, высокие густота и ритмичность функционирования транспортных коммуникаций – существенные факторы облегчения входа фирм на отраслевые рынки. Высоту барьера здесь можно оценить как долю затрат фирмы на оплату услуг институтов рыночной инфраструктуры в розничной цене ее продукции или как отношение этих затрат к ее производственным издержкам.
Весьма существенен и барьер капитальных затрат, или минимального объема первоначальных инвестиций, необходимых для входа фирмы на отраслевой рынок. Очевидно, что на различных рынках величина капитальных затрат неодинакова, а в целом данный барьер выше в отраслях, производящих капиталоемкую продукцию.
Относительные преимущества в уровне затрат, обнаруживающиеся при сравнении последних у укоренившихся в отрасли фирм, как правило, являются следствием возрастающей «отдачи от масштаба». Барьер относительных преимуществ в уровне затрат иногда оценивают путем сопоставления объема выпуска продукции на одного занятого в фирме. Данное соотношение получило наименование «индекс барьера», и чем выше значение этого показателя, тем более высокими являются барьеры относительных издержек для какой-либо отрасли.
Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха
При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.
В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.
Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов), которые рассматриваются ниже.
1. Определение главных экономических характеристик отрасли
Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.
В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:
размер рынка;
темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);
масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
количество конкурентов и их сравнительные размеры;
количество покупателей и их сравнительные размеры;
наличие в отрасли вертикальной интеграции;
легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
темпы технического прогресса в отрасли;
степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);
наличие фактора экономии на масштабах;
является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;
уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.
2. Движущие силы развития отрасли
Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:
общеэкономические тенденции;
изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;
появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию;
маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;
появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
распространение технологических знаний и секретов производства;
растущий масштаб отраслевого рынка;
государственное регулирование отрасли;
изменения в издержках производства, например под влиянием изменения цен, на сырье;
демографические изменения;
изменения социального характера или изменения стиля жизни;
сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.
3. Оценка сил конкуренции
При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:
конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
поставщики;
потребители.
Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.
Угроза появления в отрасли новых фирм — следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:
Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.
Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.
Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.
Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.
Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением.
Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.
Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли.
Международные торговые ограничения.
Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:
Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.
Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует.
Концентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли.
Продукция поставщиков дифференцирована.
Отрасль не является одним из важнейших заказчиков.
Покупатели, как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:
продукция стандартизирована и не дифференцирована;
покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;
от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей;
покупатели хорошо информированы о положении в отрасли.
Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.
Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:
как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;
использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.
4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли
В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то, что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.
Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая.
1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:
соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);
географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);
ассортимент (широкий, узкий);
используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);
уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).
В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.
2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.
3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.
Здесь описана общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированны между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.
5. Анализ ближайших конкурентов,: каковы их возможные
действия
Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.
Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.
Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.
Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.
Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение, как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).
Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.
Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.
Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.
После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.
продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--