Анализ внутренней среды предприятия розничной торговли на примере ООО Венге торговый павильон

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Восточно-Сибирский государственный технологический университет

Институт экономики и права

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»
КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Организация и управление торговым предприятием»

на тему: Анализ внутренней среды предприятия розничной торговли

( на примере ООО «Венге» торговый павильон «100 мелочей»)
Выполнил:

Студент группы 296-1 Иванов А.В., 4курс, ИПИБ

Научный руководитель: Гармаева Э.Ц.
Улан-Удэ, 2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………………………………….4

Предприятие торговли как основной субъект торговой деятельности…………………………………………………………4

Внутренняя среда и ее переменные………………………………...6

Методы анализа внутренней среды……………………………….12

Глава 2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ООО «Венге» (на примере торгового павильона «100 мелочей»)…………………………………………..28

2.1. Технико-экономическая характеристика торгового павильона «100 мелочей»…………………………………………………………………...28

2.2. Оценка переменных внутренней среды торгового павильона «100 мелочей»…………………………………………………………………...30 2.3. Анализ внутренней среды торгового павильона «100 мелочей»….33

Глава 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ООО «ВЕНГЕ» (на примере торгового павильона «100 мелочей»)………………………………...37

3.1 Пути повышения эффективности деятельности предприятия с учетом факторов внутренней среды……………………………………..37

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….39

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………..40

Введение

Внутренняя среда организации — это часть общей среды, находящаяся в рамках организации и заключающая в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Одновременно внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации при отсутствии эффективного механизма ее функционирования. Можно привести много примеров гибели, закрытия разного рода фирм и организаций по сугубо внутренним причинам.

Актуальность анализа внутренней среды заключается в том, что она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов.
Глава 1. Теоретические аспекты анализа внутренней среды предприятия.

Предприятие торговли как основной субъект торговой деятельности.

Предприятие – это имущественно обособленная хозяйственная единица, предназначенная для решения хозяйственно-производительных задач (производств потребительных благ — предметов и услуг) и способная к самовоспроизводству (обеспечению своего жизненного цикла).

Иногда предприятия называют коммерческой организацией, чтобы подчеркнуть основную цель его деятельности, отделить от организации некоммерческой, т.е. организации, которая не преследует цель извлечения прибыли и не распределяет полученный доход между участниками организации, (к таковым относятся, к примеру, государственные учреждения, благотворительные фонды и проч.)

Предприятие, осуществляя свою деятельность, вступает в различного рода отношения с другими предприятиями, организациями и отдельными гражданами. Оно имеет определенные права и обязанности (осуществлять предпринимательскую деятельность, обращаться за кредитом в банк) и выполняет определенные обязанности (заключает сделки, производит товары или предоставляет услуги в соответствии с заключенными договорами). Однако права и обязанности – это нечто, присущее личности, человеку, гражданину. Это противоречие разрешается через признание предприятия субъектом права, т.е. лицом, которое может иметь гражданские права и обязанности, необходимые для осуществления своей деятельности. Поэтому предприятие называется юридическим лицом, в отличие от гражданина – лица физического.

Предприятие как юридическое лицо заключает договоры, исполняет сделки, но как таковое оно не может ни определить цель своей деятельности, ни подписать контракт, ни оформить человека на работу. Это делают люди, действующие от имени предприятия – по закону либо по поручению партнеров по предприятию, или специально избираемые органы юридического лица.

Выделяют три основных вида предприятий, ориентированных на получение прибыли: компания с одним владельцем, партнерство и корпорация.

Предприятие создается в определенной организационной форме. Под организационной формой предприятия понимается система норм, определяющих отношения между партнерами по предприятию, с одной стороны, и отношение этого предприятия к другим предприятиям и физическим лицам — с другой. Порядок создания и деятельности предприятий в различных организационных формах регулируется особыми положениями гражданских и торговых кодексов, законами о хозяйственных товариществах и обществах, учредительными документами предприятий. Предприятия могут преобразовываться из одной организационной формы в другую в порядке, установленном законом. Предприятия могут выступать учредителями и участниками хозяйственных товариществ и обществ. Предприятия могут создавать филиалы, т.е. территориально обособленные образования, выполняющие всю совокупность или часть функций, характерных для данного предприятия. Предприятия могут открывать представительства (территориально обособленные подразделения), предназначенные для представления и защиты интересов предприятия. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, они действуют от имени и в пределах полномочий, представленных предприятием.

Любая организация, имеющая экономическую самостоятельность, нуждается в менеджменте. В самом общем виде можно сказать, что менеджмент – это управление совместной деятельностью людей.
1.2. Внутренняя среда и ее переменные.

Внутренняя среда предприятия — это совокупность агентов, действующих внутри предприятия, и их отношений, возникших в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Определяется внутренняя среда фирмы множеством факторов, которые тоже называются внутренними, поскольку формируются самим предприятием в процессе его деятельности, оказывая влияние и на ее результаты, и на перспективы развития.

К основным внутренним переменным традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.

1. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации.

Коммерческие организации. Цели подобных организаций должны отражать коммерческий результат в виде прибыли (рентабельности), дохода, производительности труда и т. д.

Некоммерческие организации (ассоциации, фонды). По определению деятельность этих организаций не направлена на получение прибыли. Их назначение, в основном, определяется социальной направленностью, поэтому цели могут быть сформулированы как защита прав, развитие научного направления, поддержка культуры региона и т. д.

Государственные (муниципальные) организации. Для этих организаций получение прибыли не является доминирующей целью. Зачастую преобладают цели поддержки существования и развития государства (региона). Организации развиваются в рамках установленного бюджета (страны, региона, района). Поэтому цели определяются властями территорий и могут быть сформулированы как развитие среднего образования, обеспечение ввода в действие новых больничных комплексов, поддержка общественного питания и т. д: Надо отметить, что получение прибыли как таковой может иметь большое значение, но инвестируются заработанные деньги в значимые для государства объекты.

Так же объектом внимания менеджеров являются цели подразделений.

2. В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д. Очевидно, что маркетингом могут заниматься несколько подразделений и даже, например, производственное подразделение, если оно разрабатывает новый товар для потребителя. При рассмотрении структуры как составляющей внутренней среды обычно останавливаются на двух вопросах: разделение труда и контроль.

Разделение труда производится не по принципу использования для определенной работы любого свободного работника, а исходя из соображений привлечения специалиста в заданной области. Так, при организации нового отдела маркетинга нецелесообразно использовать высвободившихся инженеров или техников без их соответствующего переобучения. Преимущество специализированного распределения труда очевидно, и как конкретно осуществить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Разделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное — разделение труда по специализированным уровням, например, менеджер по снабжению, менеджер по продажам, менеджер по работе с персоналом и т. д. Вертикальное распределение труда (объем управления) осуществляется по принципу наличия работы по координации выполнения задания. Такое распределение дает в результате управленческую иерархию или число управленческих уровней. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.
Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. В организации каждый руководитель имеет свою сферу контроля. Организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления и более широкую сферу контроля, чем сопоставимые организации с многоуровневой структурой.

3. Задача — это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

задачи по работе с людьми;

задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

задачи по работе с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

4. Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология — это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж — как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации — как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

Обычно рассматриваются две классификации технологии: классификация по Вудворд и классификация по Томпсону.

Классификация по Вудворд:

единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

массовое или крупносерийное производство;

непрерывное производство.

Классификация по Томпсону:

многозвенные технологии, характеризующиеся серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;

посреднические технологии, характеризующиеся встречами групп людей. Например, продавцы связывают производителя продукции с потребителями (в данном случае мы имеем дело с технологией продаж);

интенсивная технология, характеризующаяся применением специальных приемов для изменения состояния какого-либо материала (например, интенсификация производства).

5. Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

поведение индивидов;

поведение людей в группах;

характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:

Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.

Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.

Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.

Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.

Влияние среды на личность. Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой — нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство — это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

Следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.
Технология />/>/>/>/>

Целииии
Люди Структура
/>/>
/>/>/>
Задачи
/>/>
Рис. 1 Взаимосвязь внутренних переменных.
Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).
1.3. Методы анализа внутренней среды.

Анализ использования трудовых ресурсов

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Доста­точная обеспеченность предприятий нужны­ми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производи­тельности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и по­вышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевремен­ность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, меха­низмов и как результат- объем производ­ства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются следующие:

изучение и оценка обеспеченности пред­приятия и его структурных подразделений

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже пла­нового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квали­фицированных работах.

Административно-управленческий персонал необходимо прове­рить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате дви­жения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется боль­шое внимание

Необходимо изучить причины увольнения работников (по соб­ственному желанию, сокращению кадров, нарушения трудовой дис­циплины и др.).

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то не­обходимо определить дополнительную потребность в трудовых ре­сурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Анализ производства и реализации продукции

Основной задачей пред­приятий является наиболее полное обеспече­ние спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производ­ства продукции, повышение ее качества непо­средственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Поэтому анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения показате­лей выпуска продукции. Его ос­новные задачи:

оценка степени выполнения плана и дина­мики производства и реализации продукции;

определение влияния факторов на изме­нение величины этих показателей;

выявление внутрихозяйственных резер­вов увеличения выпуска и реализации про­дукции;

разработка мероприятий по освоению вы­явленных резервов.

Объем производства промышленной про­дукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измери­телях. Обобщающие показатели объема про­изводства продукции получают с помощью стоимостной оценки- в оптовых ценах. Основными показателями объема производства являются товарная и валовая продукция. Валовая продукция- это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавер­шенное производство. Выражается обычно в сопоставимых ценах.

Товарная продукция отличается от валовой тем, что в нее не включают остатки незавершенного производства и внутрихозяйст­венный оборот. Выражается она в оптовых ценах, действующих в отчетном году. По своему составу на многих предприятиях валовая продукция совпадает с товарной, если нет внутрихозяйственного оборота и незавершенного производства.

Объем, реализации продукции определяется в действующих ценах (оптовых, договорных). Включает стоимость реализованной про­дукции, отгруженной и оплаченной покупателями.

Важное значение для оценки выполнения производственной про­граммы имеют и натуральные показатели объемов производ­ства (штуки, метры, тонны и т.д.). Их используют при анализе объемов производства по отдельным видам однородной продукции.

Важным показателем деятельности промышленных предприятий является качество продукции. Ее повышение обеспечивает экономию не только трудовых и материальных ресурсов, но и позволяет более полно удовлетворять потребности общества. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на нее и уве­личению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

Качество продукции- это понятие, которое характеризует параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологи­ческие, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность. Различают обобщающие, индивидуальные и косвенные показатели качества продукции.

Обобщающие показатели характеризуют качество всей про­изведенной продукции независимо от ее вида и назначения:

а) удельный вес новой продукции в общем ее выпуске;

б) удельный вес аттестованной и неаттестованной продукции;

в) удельный вес продукции высшей категории качества;

г) удельный вес продукции, соответствующей мировым стан­дартам;

д) удельный вес экспортируемой продукции, в том числе в вы­сокоразвитые промышленные страны.

Индивидуальные (единичные) показатели качества про­дукции характеризуют одно из ее свойств:

полезность (жирность молока, зольность угля, содержание железа в руде, содержание белка в продуктах питания);

надежность (долговечность, безотказность в работе);

технологичность, характеризующая эффективность конструк­торских и технологических решений (трудоемкость, энергоемкость);

эстетичность изделий.

Косвенные показатели- это штрафы за некачественную про­дукцию, объем и удельный вес забракованной продукции, удельный вес зарекламированной продукции, потери от брака и др.

Первая задача анализа- изучить динамику перечисленных показателей, выполнение плана по их уровню, причины их изменения и дать оценку выполнения плана по уровню качества продукции.

Для обобщенной оценки выполнения плана по качеству продук­ции используются разные методы. Сущность балльного метода оцен­ки состоит в определении средневзвешенного балла качества про­дукции и путем сравнения фактического и планового его уровня находят процент выполнения плана по качеству.

По продукции, качество которой характеризуется сортом или кондицией, рассчитываются доля продукции каждого сорта (кондиции) в общем объеме производства, средний коэффициент сортности, средневзвешенная цена изделия в сопоставимых условиях.

При оценке выполнения плана по первому показателю фактическую долю каждого сорта в общем объеме продукции сравнивают с плановой, а для изучения динамики качества – с данными прошлых периодов.

Одним из важнейших факторов повыше­ния эффективности производства на промыш­ленных предприятиях является обеспечен­ность их основными фондами в необхо­димом количестве и ассортименте и более полное их использование.

Задачи анализа- определить обеспечен­ность предприятия и его структурных под­разделений основными фондами и уровень их использования по обобщающим и част­ным показателям, а также установить причи­ны их изменения; рассчитать влияние ис­пользования основных фондов на объем про­изводства продукции и другие показатели; изучить степень использования произ­водственной мощности предприятия и обо­рудования; выявить резервы повышения эф­фективности использования основных средств.

Анализ обычно начинается с изучения объема основных средств, их динамики и структуры. Фонды предприятия де­лятся на промышленно-производственные и непромышленные, а так­же фонды непроизводственного назначения. Производственную мощность предприятия определяют промышленно-производственные фонды. Кроме того, принято выделять активную часть (рабочие машины и оборудование) и пассивную часть фондов, а также отдель­ные подгруппы в соответствии с их функциональным назначением (здания производственного назначения, склады, рабочие и силовые машины, оборудование, измерительные приборы и устройства, транс­портные средства и т.д.). Такая детализация необходима для выяв­ления резервов повышения эффективности их использования на основе оптимизации структуры.

Следующий этап анализа- изучение обеспеченности пред­приятия основными производственными фондами. Обеспе­ченность отдельными видами машин, механизмов, оборудования, помещениями устанавливается сравнением фактического их нали­чия с плановой потребностью, необходимой для выполнения плана по выпуску продукции. Обобщающими показателями, характери­зующими уровень обеспеченности предприятия основными произ­водственными фондами, являются фондовооруженность труда и техническая вооруженность труда. Показатель общей фондовооруженности труда рассчитывается отношением среднегодовой стои­мости промышленно-производственных фондов к среднесписочной численности рабочих в наибольшую смену (имеется в виду, что рабочие, занятые в других сменах, используют те же средства тру­да). Уровень технической вооруженности труда определяется от­ношением стоимости производственного оборудования к среднесписочному числу рабочих в наибольшую смену. Темпы его роста сопоставляются с темпами роста производительности труда. Желательно, чтобы темпы роста производительности труда опе­режали темпы роста технической вооруженности труда.

Анализ маркетинговой деятельности

Целенаправленное осуществление производственно-сбыто­вой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия— служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на ре­шении четырех взаимосвязанных задач: организации процесса создания конкурентоспособной продукции, проведении гибкой ценовой политики, организации эффективной системы сбыта, управлении продвижением товаров на рынке. Кроме того, в системе качества, отвечающей международным стандартам ИСО серии9000—9004, маркетингу отводится ведущая роль в опре­делении требований, предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу товара.

Единый подход к решению маркетинговых задач обеспе­чивают скоординированные целевые установки предприятия в области реализации продукции, задаваемые важнейшими эко­номическими показателями- объемом продаж, массой прибы­ли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли пред­приятия и т. п. Для их достижения разрабатывается и прово­дится маркетинговая политика. Ее основу составляют цели мар­кетинговой деятельности предприятия.

Формулирование целей маркетинга целесообразно начи­нать с уточнения основных приоритетов предприятия на рын­ке производимой продукции. Для этого необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности пред­приятия в создавшихся рыночных условиях:

1.Какие изменения произошли на рынке производимой продукции?

Получить ответ на данный вопрос можно на основе реви­зии процесса реализации продукции и методов маркетинга. Необходимо уточнить:

изменился ли рынок по объему, структуре, географичес­кому расположению и характеру реализации товаров;

появились ли ниши на рынке и используются ли они;

что предпринимают конкуренты и что в их деятельности отличается от деятельности анализируемого предприятия;

как изменилось распределение долей рынка между пред­приятиями;

насколько точно известны потребности покупателей;

соответствует ли маркетинговая деятельность предприятия реально существующему рынку.

Уточнить изменения, происшедшие на рынке, поможет общая характеристика элементов маркетинговой среды пред­приятия.

2.В каком направлении должно развиваться предпри­ятие?

Ответ на этот вопрос необходимо начать с формулировки общих целей предприятия на ближайшую перспективу. В ре­зультате необходимо иметь четкое представление о том:

— в чем состоят приоритеты развития и какой вид деятель­ности в общей специализации предприятия выполняет роль:

а) основного, приносящего основную массу дохода;

б) наиболее обещающего с точки зрения возможных ин­вестиций;

в) буфера при непредвиденных ухудшениях условий де­ятельности по другим направлениям;

г) кандидата на постепенное сворачивание;

— на какие условия реализации (объемы продаж, ассорти­мент, условия оплаты и др.) необходимо ориентировать марке­тинг предприятия;

— на основе какого типа стратегии должна строиться марке­тинговая деятельность (насыщение рынка, развитие рынка и его изменение, разработка новых товаров, диверсификация).

— похожих на приемы конкурентов. Это заставляет искать но­вые, оригинальные пути выделения своей продукции и прино­сит на рынок разнообразие. Имитация- губительный путь при реализации данной стратегии.

Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное ис­пользование нескольких способов дифференциации может при­вести к попытке сделать «все для всех», то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, кото­рый создает предприятие на рынке. Наиболее типичное на­правление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специ­фических потребностей.

Стратегия сегментирования рынка

Если представленные выше стратегии конкуренции осно­вываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегмен­тирования направлена на обеспечение преимуществ над конку­рентами в обособленном и часто единственном сегменте рын­ка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конку­рентами либо дифференциацией товаров на основе более пол­ного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем дости­жения меньших издержек при обслуживании выбранного сег­мента.

Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тен­денциях, достигает таких результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой вы­бор продукции для конкретного, например, географически обо­собленного сегмента, предприятие защищает себя от противо­действий со стороны предприятий, использующих другие стра­тегии конкуренции.

Стратегия внедрения новшеств

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образо­вавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в авто­мобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки про­граммного обеспечения, создания специальных видов вооруже­ния.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себе­стоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных тех­нологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, при­емов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель- опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конку­ренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источ­ником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев(8 из10) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования но­вовведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удержи­вает многие фирмы от специализации в этом бизнесе.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предло­жение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

В отличие от таких предприятий фирмы, реализующие страте­гию немедленного реагирования на потребности рынка, нацеле­ны на максимально быстрое удовлетворение возникающих пот­ребностей в различных отраслях бизнеса. Основной принцип поведения- выбор и реализация проектов, наиболее рентабель­ных в текущих рыночных условиях. Предприятия, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориента­ции производства, изменению его масштабов с целью получе­ния максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсут­ствием какой-либо специализации своего производства.

Большинство современных компаний, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/илиразличные сфе­ры бизнеса, одновременно используют несколько стратегий кон­куренции для различных групп товаров, регионов или перио­дов своего развития. Главный критерий выбора страте­гии-адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. В этом смысле представленные подходы являются об­щеэкономической основой, на которой строится практическая маркетинговая работа.

Анализ финансовых результатов

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой по­лученной прибыли и уровнем рентабельно­сти. Прибыль предприятия получают глав­ным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных бир­жах и т.д.).

Прибыль- это часть чистого дохода, соз­данного в процессе производства и реализо­ванного в сфере обращения, который непо­средственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход при­нимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выруч­кой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчис­лений из выручки в бюджетные и небюджет­ные фонды) и полной себестоимостью реали­зованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной про­дукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности сле­дует изучать в тесной связи с использова­нием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от произ­водственной, снабженческой, сбытовой и ком­мерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятель­ности являются:

систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

определение влияния как объективных, так и субъективных фак­торов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рента­бельности;

разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

Основными источниками информации при анализе реализации продукции и прибыли являются накладные на отгрузку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счету46, 47, 48 и 80, финансовой отчетности ф.2 «Отчет о прибылях и убытках», ф.5-ф «Краткий отчет о финансовых результатах», а также соответ­ствующие таблицы плана экономического и социального развития предприятия.

В анализе состава и динамки балансовой прибыли используются следующие показатели прибыли:

балансовая прибыль, прибыль от реализации продукции, работ и услуг, прибыль от прочей реализации, финансовые результаты от внереализационных операций, налогооблагаемая прибыль, чистая при­быль.

Балансовая прибыль включает финансовые результаты от реа­лизации продукции, работ и услуг, от прочей реализации, доходы и расходы от внереализационных операций.

Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность меж­ду балансовой прибылью и суммой налога на недвижимость, прибыли, облагаемой налогом на доход (по ценным бумагам и от долевого участия в совместных предприятиях), прибыли, полученной сверхпредельного уровня рентабельности, изымаемой полностью в бюд­жет, затрат, учитываемых при исчислении льгот по налогу на прибыль (мероприятия по ликвидации последствий катастрофы на ЧАЭС, природоохранные и противопожарные мероприятия, содержание детских оздоровительных лагерей, домов престарелых и т.д.).

Чистая прибыль- это та прибыль, которая остается в рас­поряжении предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворительные фонды.

В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой при­были, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли следует учитывать инфляцион­ные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку корректируют на средневзвешенный индекс роста цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а затраты по реализованной продукции умень­шают на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период.

SWOT-анализ

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организаци­онной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анали­за внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, какугрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стра­тегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен кон­кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:


Возможности

1.

2.

.

Угрозы

1.

2.

.

Сильные стороны

1.

2.

.

Поле “Сила и Возможности”

Поле “Сила и Угрозы”

Слабые стороны

1.

2.

.

Поле “Слабость и Возможности”

Поле “Слабость и Угрозы”

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каж­дом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож­ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте­ны при разработке стратегии поведения организации.

Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.
Глава 2. Анализ внутренней среды ООО «Венге» (на примере торгового павильона «100 мелочей»)

2.1. Технико-экономическая характеристика торгового павильона «100 мелочей»

Общество с ограниченной ответственностью «Венге» торговый павильон «100 мелочей» было зарегистрирован 8 ноября 2007 года и учрежден одним физическим лицом. Правовое положение фирмы определяется Гражданским кодексом РФ. ООО «Венге» является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его местонахождение; расчетные счета. Общество приобрело право юридического лица с момента его регистрации в государственных органах.

ООО «Венге» создано в целях получения прибыли, развития и расширения инфраструктуры рынка города и области.

Деятельностью данного предприятия является розничная торговля хозяйственными товарами

Уставный капитал предприятия составляет 50 тысяч рублей.

Согласно штатному расписанию на предприятии занято 4 человека:

директор;

бухгалтер;

старший продавец;

продавец;

Средняя заработная плата составляет 10000 рублей.

Закуп товаров осуществляется на основании прямых договоров с производителями России. Ассортимент продукции на предприятии составляет более 1000 наименований.

Важнейшим показателем, отражающим конечные финансовые результаты деятельности предприятия, является рентабельность.

Уровень рентабельности определяется отношением суммы валовой прибыли к сумме основных фондов и нормируемых оборотных средств, находящихся в распоряжении предприятия, и называется рентабельностью собственного капитала:

/>

где Рк – уровень рентабельности собственного капитала, %;

Пвал – валовая прибыль;

/> – среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб;

/> – среднегодовая величина нормируемых оборотных средств, тыс. руб.

Рк = (480000 руб∕350 тыс.руб. ∙2400 тыс.руб.) ∙ 100 = 57,1%


2.2.Оценка переменных внутренней среды торгового павильона

«100 мелечей»

Цели

— развитие рынка хозяйственных товаров города Улан-Удэ;

— расширение розничной сети и открытие новых торговых точек;

— продвижение товаров отечественного производителя;

— получение прибыли.

Структура организации

/>

Директор – является владельцем организации. Руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всей организации, занимается привлечением новых партнеров, заключает договора.

Бухгалтер – ведет всю финансовую деятельность организации, осуществляет бухгалтерский учет, предоставляет ежеквартальные отчеты в налоговую инспекцию, пенсионный фонд, фонд социального страхования.

Старший продавец – занимается продажей товаров, осуществляет приемку товаров по количеству и качеству.

Продавец – ведет продажу товаров.

Задачи

— увеличение товарооборота;

— привлечение наибольшего количества покупателей;

— оптимизация ассортимента с целью более полного удовлетворения потребностей покупателей;

— увеличение торговой площади павильона.

Технологии

Для ускорения процесса продажи товаров, применяется метод кодирование товара, т.е. присвоение товару определенного кода, с целью быстрого распознавания любого товара среди множества других.

Значимость кодирования возросла в последние десятилетия в связи с внедрением ЭВМ. Кодирование облегчает обработку технико-экономической информации с помощью ЭВМ.

Люди

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал.

На данный момент в ООО «Венге» работают 4 человека, все из которых имеют высшее образование. По мере возможности руководство фирмы старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов, семинаров и т.п.

В будущем организация планирует увеличить торговую площадь, что в свою очередь подразумевает увеличение числа работников.


2.3. Анализ внутренней среды торгового павильона «100 мелочей»

Анализ трудовых ресурсов.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Доста­точная обеспеченность предприятий нужны­ми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производи­тельности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и по­вышения эффективности производства.

Как было сказано выше все работники, в том числе продавцы, имеют высшее образование, что обеспечивает квалифицированную работу с покупателями. У продавцов присутствует деликатность и грамотность в общении с покупателями.

Бухгалтер ведет точно и своевременно финансовую деятельность предприятия. Его работа не вызывает у директора ни каких претензий.

Директор имеет достаточный опыт в торговле, что сохраняет и улучшает работу всего предприятия на высоком уровне, применительно для торгового павильона.

Основная текучесть кадров наблюдается в составе продавцов, она вызвана не удовлетворением в заработной плате и в какой-то степени, не большом возрасте продавцов.

Анализ маркетинговой деятельности

Целенаправленное осуществление производственно-сбыто­вой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия— служба маркетинга. Так как мы имеем дело со сравнительно мелким торговым предприятием, то маркетинговую деятельность выполняет директор. Именно директор организует процесс создания конкурентоспособной продукции, проводит гибкую ценовую политику, организует эффективную систему сбыта, управляет продвижением товаров на рынке.

Директор придерживается двум основным стратегиям маркетинга: стратегия сегментирования рынка и стратегия внедрения новшеств.

Стратегия сегмен­тирования направлена на обеспечение преимуществ над конку­рентами в обособленном и часто единственном сегменте рын­ка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конку­рентами либо дифференциацией товаров на основе более пол­ного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем дости­жения меньших издержек при обслуживании выбранного сег­мента. Торговый павильон «100 мелочей» находится практически на окраине города Улан-Удэ, что обуславливает близость к дачным и земельным участкам. Эта географическое расположение создает определенный ассортимент товаров, т.е. в дачный период (весна, лето, осень) в ассортименте преобладают товары для работы на земле (лопаты, грабли), товары для благоустройства дачного участка (гвозди, саморезы, краски, эмали и т.п.). Под узким целевым рынком понимается рынок дачников.

Под стратегией внедрения новшеств, понимается заменяемость устаревших товаров на новые усовершенствованные товары однородной товарной группы.

Анализ финансовых результатов

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой по­лученной прибыли и уровнем рентабельно­сти. Прибыль предприятия получают глав­ным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных бир­жах и т.д.).

Чистая прибыль- это та прибыль, которая остается в рас­поряжении предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворительные фонды. Чистая прибыль за 1 год равна 480 000 рублей.

Рентабельность предприятия была рассмотрена и рассчитана в разделе «Технико-экономическая характеристика предприятия», она составила 57,1%, что является очень хорошим результатом.

SWOT-анализ

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

Сильные стороны: 1) высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия; 2) высокое качество продаваемых товаров.

Слабые стороны: 1)высокая себестоимость продукции; 2) недостаточная площадь для хранения товаров.

Возможности: 1) спрос на продаваемые товары растет; 2) увеличилось число покупателей.

Угрозы: 1) появление конкурентов; 2) повышение закупочных цен.

После того как составлен кон­кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:



Возможности

1. спрос на продаваемые товары растет

2. увеличилось число покупателей.

Угрозы

1.появление конкурентов

2. повышение закупочных цен



Сильные стороны

1. высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия

2. высокое качество продаваемых товаров

1. Как воспользоваться возможностями?

Не снижать качество продаваемых товаров, для того чтобы сохранить увеличение спроса и не терять число покупателей

2. За счет чего можно снизить угрозы?

Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции


Слабые стороны

1. Высокая себестоимость продукции

2. недостаточная площадь для хранения товаров

3. Что может помешать воспользоваться возможностями?

Нужно увеличивать складские площади для более полного удовлетворения спроса покупателей.


4. Самые большие опасности для фирмы

Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам




На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы).

SWOT – анализ позволил увидеть, в каких направлениях нужно развиваться предприятию и какие проблемы нужно срочно устранять для нормальной работы предприятия.

В результате проведенного анализа внутренней среды предприятия выявлены следующие проблемы: непостоянство рабочего персонала, не хватка складских помещений, высокая себестоимость продукции.
Глава 3. Пути совершенствования и развития ООО «Венге» (на примере торгового павильона «100 мелочей»)

3.1. Пути повышения эффективности деятельности предприятия с учетом факторов внутренней среды

По результатам проведенного анализа внутренней среды торгового павильона «100 мелочей» можно определить следующие пути повышения эффективности деятельности предприятия:

создание эффективной системы оплаты труда. Директору необходимо особое внимание уделить подбору персонала, системе мотивации и стимулирования работников. Создав сплоченную, хорошо мотивированную команду единомышленников можно добиться больших успехов в бизнесе.

снижение себестоимости продукции. Это можно добиться путем поиска новых поставщиков, у которых более низкие закупочные цены.

увеличение складских помещений. Нехватка складских помещений может привести к неудовлетворению спроса потребителей, что привлечет за собой уменьшение числа покупателей. Для того чтобы этого не случилось, нужно найти и снять в аренду помещение для хранения товаров или искать другие пути устранения этой проблемы.

создание корпоративной культуры, главным проводником которой должен быть директор. Необходимо стремиться, чтобы ценности компании стали неотъемлемой частью не только управленцев, но и всех служащих. Директор должен определить систему определенных ценностей, убеждений и принципов, которым компания должна следовать и которые затем должны встроится в политику организации. Корпоративная культура поможет сформировать производственный климат и корпоративный дух, которые будут способствовать выполнению поставленных задач и вносить свой вклад в достижение успеха. Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией данного предприятия станут мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.

постоянное введение новых услуг и систем продвижения, чтобы всегда быть на шаг впереди конкурентов.

разработка оптимальной системы поощрения постоянных и новых клиентов павильона, для укрепления имиджа предприятия.



Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо  сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.
Список использованной литературы

 1.    Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1998.

2.    Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.,1998.

3.    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.,1999.

4.    Басовский Л.Е. Менеджмент. М., 2000

5.    Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента.  СП., 1998.

6.    www.marketing.spb.ru