Планирование культуры предприятия

Содержание
 TOC o «1-3» h z Введение. PAGEREF _Toc167602008 h 3
Глава1. Теоретические аспекты планирования культуры предприятия. PAGEREF _Toc167602009 h 5
1.1.Понятие и свойства организационной культуры… PAGEREF _Toc167602010 h 5
1.2.Задачи планирования и функции культуры предприятия. PAGEREF _Toc167602011 h 9
1.3.Процесс планирования культуры предприятия. PAGEREF _Toc167602012 h 14
Глава2. Планирование культуры в ЗАО «Микояновский мясокомбинат». PAGEREF _Toc167602013 h 21
2.1.Краткая характеристика ЗАО «Микояновский мясокомбинат». PAGEREF _Toc167602014 h 21
2.2.Оценка организационной культуры ЗАО «Микояновский мясокомбинат»  PAGEREF _Toc167602015 h 24
2.3.Планирование направлений совершенствования культуры ЗАО «Микояновскиймясокомбинат». PAGEREF _Toc167602016 h 26
Выводыи предложения. PAGEREF _Toc167602017 h 29
Списокиспользованной литературы… PAGEREF_Toc167602018 h 31
Введение
В последние годы отечественные социологи и социопсихологи, изучающиепроблемы российской экономики и предпринимательства, активно взяли навооружение западные разработки, касающиеся принципов внутреннегоструктурирования и внешнего ориентирования предприятий самого разного рода. Приэтом слово фирма было дискредитировано западными исследователями как явление,уходящее в прошлое, относящееся к индустриальному обществу, обществупотребления. В новую эпоху в обществе постиндустриальном вместо фирмы –инертно-бюрократической машины появляется понятие «гибкая технико-социальнаясистема», «группа людей, сознательно объединившихся для достижения общих целейпутем преобразования экономических ресурсов в желаемые конечные состояния»,«большая семья». В западной литературе она определяется в терминах «корпорация»и «корпоративная культура», в переложениях этих разработок на русский язык и вприложениях их к российской действительности стали принятыми понятия«организация» и «организационная культура».
Актуальность планирования культуры предприятия заключается в том,что именно она непосредственным образом влияет на поведение людей ворганизации. В сущности, уп­равление есть не что иное, как изменение поведениялюдей в целях руководителя. Есть три способа заставить человека сделатьчто-либо: сила, манипу­ляция, сотрудничество. Непро­изводительность рабскоготру­да общеизвестна. История 20 века позволяет сделать вывод о непродуктивностиманипулятивных технологий в силу их ог­раниченности во времени и вы­сокойзатратности на контроль. Эффективность сотрудниче­ства как формы постоянногодиалога зависит от наших зна­ний, установок, поведения. Зна­менитая формулаинновации: «Этого не может быть. В этом что-то есть. Это всем известно». Такимобразом, чтобы добить­ся от людей эффективного организационного поведения,необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки. Знанияизменяются за счет информирования, а уста­новки? Установки изменяются подвоздействием организаци­онной культуры.
Современные предприятия рассматривают культуру как мощныйстратегический инст­румент, позволяющий сориен­тировать все подразделения иотдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечитьпродук­тивное взаимодействие. Организационная культура пред­ставляет собой одиниз меха­низмов согласования индивиду­альных целей с общей целью организации,формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы иповеденческие модели, разде­ляемые всеми сотрудниками.
Целью курсовой работы является изучение процесса планированиякультуры предприятия.
Основными задачами курсовой работы являются:
·      
·      
·      
·      
·      
Объектом исследования в работе выступает ЗАО «Микояновскиймясокомбинат». Предмет исследования – культура предприятия.
В процессе написания курсовой работы использовались различныеисточники: учебная литература, материалы периодической печати, информацияинтернет-сайтов.
Глава 1. Теоретические аспекты планированиякультуры предприятия1.1. Понятие и свойства организационной культуры
Прежде чем перейти к рассмотрению сущности культуры предприятиянеобходимо определить, что подразумевает под собой понятие «культура».
Культура в широком смысле включает в себя предметные результатыдеятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведенияискусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы испособности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровеньинтеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формыобщения людей). В более узком смысле – сфера духовной жизни людей. Такоеопределение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии. Вконце XX века этим понятием стали пользоваться менеджеры и исследователиорганизаций, обозначающие этим понятием общий климат организации и характерныеметоды работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо.[1]
Культурапредприятия в целом представляет собой достаточно широкое понятие, охватывающеепрактически все аспекты деятельности самого предприятия и ее менеджмента.Культура определяет не только формы управления и организации труда, но иосознание организацией своей миссии и целей. Культура – не объектманипулирования. Она создается людьми и управляет порой руководителем даже вбольшей степени, чем он ею. Это особенно важно потому, что большинствоэлементов эффективного управления в каждой организации до определенной степениопределяется культурой.[2]
Организационнаякультура взаимосвязана и взаимо­обусловлена с общественной культурой и в то жевремя имеет относительную замкнутость в своем развитии. Ее развитие (развитиеорганизационного культурного продукта) проявляется также в двойственной форме –мате­риальной и нематериальной. При этом необходимо под­черкнуть, чтоорганизационная культура – это явление, которое выделяет организацию средидругих организа­ций и социальных объединений. Организационная куль­тура нетолько помогает организации выжить, расти и развиваться, но и определяет возможностиоптималь­ной интеграции, адаптации к изменяющимся условиям внешней социальнойсреды. Организационная культура интегрируется из недр общественной культуры иактивно влияет на ее формирование.[3]
Множественность подходов к определению органи­зационной культурыобъясняется тем, что данное соци­ологическое явление сложно проявляется и, какправи­ло, имеет много уровней оценки в рамках культурного пространстваобщества. Необходимо отметить, что одна из главных причин существующегоплюрализма во взгля­дах на организационную культуру состоит в том, что разныеученые, говоря о культуре, имеют в виду различ­ные ее аспекты. Анализируяразличные определения организационной культуры, можно выявить ряд компонент,являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:
1.Организационная культура — совокупность матери­альных, духовных, социальныхценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовойдеятельности и отражающих неповторимость, индивиду­альность данной организации.
2.В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать вразличных формах: в форме предпо­ложений (на этапе активного поиска своейкультуры), убеж­дений, установок и ценностных ориентации (когда культу­расложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовойдеятельности (при полностью сфор­мировавшейся культуре).
3.Наиболее значимыми элементами культуры призна­ются: ценности, миссия, целикомпании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.
4.Ценности и элементы культуры не требуют доказа­тельств, принимаются на веру,передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, со­ответствующийее идеальным устремлениям.
5.В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.[4]
Намой взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар Шейн, имя котороготесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Э. Шейнрассматривает организационную культуру как набор приемов и правил решенияпроблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил,оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность; эти правила,приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выбореработниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений; членыорганизации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначальноверные.[5]Он подчеркивает, что организационная культура определяется совокупностьюосновных убеж­дений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанныхопределенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптациик внешней среде и внутренней интеграции.
Значениекультуры возрастает с течением времени, по­скольку ее корни лежат глубоко вубеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела.Организационная культура может служить на пользу организации, создаваяобстановку, способствующую повы­шению производительности труда и внедрениюнового. Но она может работать и против организации, создавая барье­ры, которыепрепятствуют выработке стра­тегии предприятия. Эти барьеры выражаются всопротивлении новому и отсутствии контактов. Организационная культура – этоосновной компонент в выполнении миссии компании и достижении ею основных целей,в повышении эффектив­ности организации и управлении новациями.[6]
При планировании культуры предприятия необходимо также учитывать еенаиболее существенные признаки, ее свойства.
1. Как любая развивающаяся культура, организационная культура об­ладаетсвойством динамичности. В своем движении культу­ра проходит стадиизарождения, формирования, поддержа­ния, развития и совершенствования,прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», чтоявляется закономерным для динамичных систем. Раз­личные организационныекультуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данноесвойство организационной культуры при формировании культуры учитываетсяпринципом историчности.
2. Системность является вторым важнейшим свойством,указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточносложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясьопределенной миссией в обществе и своими приоритетами. Данное свойствоорганизационной культуры при формировании культуры учитывается принципом системности.
3. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы,иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности иприоритетности.
4. Организационная культура обладает свойством относительности,по­скольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы каксо своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другимиорганизационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны,пере­сматривая и совершенствуя те или иные параметры.
5. Еще одно свойство — неоднородность. Внутри организационнойкуль­туры может быть много локальных культур, отражающих диф­ференциациюкультуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальнымгруппам и т.п. называе­мыми субкультурами.
6. Разделяемость – еще одно важнейшее свойствоорганизационной культуры. Любая организационная культура существует иэффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценностиразделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействиякультуры на работ­ников. Чем выше степень разделяемости, тем более сущес­твенноеи сильное влияние на поведение персонала в орга­низации оказывает нормы иценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.
7. Свойство адаптивности организационной культуры заключаетсяв ее способности оставаться устойчивой и противостоять нега­тивным воздействиямс одной стороны и органично вли­ваться в положительные изменения, не теряясвоей эффек­тивности, с другой стороны.[7]1.2. Задачи планирования и функции культурыпредприятия
Задачи планирования культуры предприятия схематично представим нарисунке 1.

Задачи планирования культуры предприятия

 

Создание условий для социального мира и партнерства
Участие работников в управлении
Воспитание сопричастности к общему делу
Учет мнений и интересов сотрудников
Гуманный стиль руководства
Формирование фирменного патриотизма
Соблюдение интересов общества и государства
Абсолютизация интересов клиентов
Учет интересов партнеров
Соблюдение цивилизованных отношений с конкурентами
Соблюдение экологических требований
Установление партнерских отношений с государством
Создание условий для творческого эффективного труда
Эффективное стимулирование труда
Создание условий для реализации творческого потенциала
Создание комфортных условий труда
Создание перспективы для сотрудников

Рисунок 1.Задачи планирования культуры предприятия
Таким образом, основными задачами планирования культуры предприятияявляются создание условий для творческого эффективного труда, для социальногомира и партнерства, соблюдение интересов государства и общества. Припланировании культуры изменяются отношения как внутри предприятия, так и за еепределами.
Задачи планирования организационной культуры отчетливо проявляются вее функциях:
Содержательная функция. Культуре присущи все свойства ифункции входящих в нее элементов. Она является своеобразным «банком»,хранилищем приемлемых для данной организации моделей поведения и базой дляретрансляции этих моделей.
Воспитательная функция. По утверждению антропологов культурасостоит из усвоенных способов поведения и адаптации человека в противовесунаследованным поведенческим моделям и инстинктам.
Усовершенствование организационных процедур, происходящее ворганизации ме­тодом проб и ошибок, требуется оперативно передавать следующимпоколениям («нович­кам»), поскольку это необходимое условие прогресса. Вместе стем существует потреб­ность продемонстрировать новым поколени­ям индивидов –потенциальных носителей культуры, что в данной организации считает­ся хорошимили плохим с разных точек зре­ния – морально-этических, экономических,стратегических и т.д.
Эти задачи реализуются с помощью организационной культуры. Символы,мифы, герои и другие артефакты составляют комплекс формальных и нефор­мальныхориентиров для деятельности в рам­ках компании. С другой стороны, существу­ющаясистема реагирования на действия ин­дивида в рамках культуры (например, поощ­ренияи наказания) позволяет ему по-новому осмыслить воспроизводимые им действия,осознать и усвоить культуру (в случае соот­ветствия культуры его ожиданиям) науровне ценностей и базовых предположений.
Мотивирующая функция. Адекватность организационной культурыпредставлениям индивида о бизнесе, работе, устройстве организации, уровнеоплаты тру­да и т.д. оказывает на него мотивирующее воздействие. Демотивирующеевлияние культуры означает отсутствие лояльности со стороны индивида и связано,видимо, с разными представлениями о естественных базовых предположениях,ценностях и практиках деятельности у данного индивида и боль­шинствасотрудников компании.
Селективная функция. Естественный отсев нелояльныхсотрудников и отбор лояльных носителей культуры происходят на уровневзаимодействия индивидуальной и организа­ционной культур. Первоначальными ориен­тирамидля индивида служит представитель­ное множество артефактов, присущих той илииной культуре. Механизм привлече­ния/отбора сотрудников организации такжеявляется элементом ее культуры в части вы­полнения селективной функции.
Воспроизводственная функция. С помощью формальных процедур,символов, ритуалов, реальной практики, а также приверженности организационныхлидеров на ценностном уровне к воспроизводству процедур осуще­ствляетсяретрансляция исторического опы­та организации, способов решения регуляр­новозникающих задач.
Изменяющая функция реализуется в ходе совершенствования,облагораживания, куль­тивации определенных элементов организа­ционной жизни илипри проведении меро­приятий по их изменению, упрощению, со­кращению и т.п.Культура одной организации может быть ориентиром для сравнений в дру­гой.Культура служит источником перемен (инициирует действие), предопределяет ис­пользуемыедля изменений средства.
Коммуникативная функция связывает лю­дей и организации сосхожими культурами или ее элементами (ценностями, привычка­ми, обычаями,символикой и т.п.). Организационная культура может предусматривать политикуагрессивной ком­муникации (PR, агрессивный маркетинг), притягивая потенциальнолояльных этой культуре клиентов. Важно отметить, что дан­ная функция культурыпозволяет решать проблемы не только внешней коммуникации (связанной со всемиконтактными аудитори­ями – поставщиками, конкурентами, клиен­тами и др.), но ивнутренней.
Направляющая и управляющая функция. Бу­дучи своеобразнымколлективным програм­мированием разума в организации, организационная культураопре­деляет направления развития, влияет на спо­собы реализации плана развития,информи­рует о качестве этого процесса и отклонени­ях, обеспечиваетсвоевременную коррекцию деятельности.
Культура организации дает ответы на возникающие вопросы, позволяетвыбирать между способами поведения, приемлемыми в определенных условиях. Приэтом выбор также диктуется особенностями культуры.
Стабилизирующая функция способна при­водить организацию кнормальному, естест­венному состоянию в экстремальных, кри­зисных условиях.Мощная организационная культура оказалась ключевым факто­ром успеха российскихи западных предприя­тий, переживших кризисные явления.
Защитная/завоевательная функция. Организационнаякультура  в определенной мере решаетпроблемы адапта­ции к внешней среде и внутренней интегра­ции организационныхэлементов, реализуя свою защитную функцию.
Системообразующая функция. Возрастаю­щие требования состороны рынка к гибкос­ти организационных процессов приводят к тому, чтоорганизации постепенно переходят (или стремятся перейти) от формальноструктурированных компаний к структурам эдхократического типа, где основнымкоор­динационным механизмом выступает взаим­ное согласование.
Оптимизирующая функция. Новое содер­жание организационнойкультуры и новые методы его реализации, пришедшие на смену традиционным взгля­дам,наделяют концепцию организационной культуры новой ролью в качестве инструментауправления. Организационная культура наполняет смыслом рабо­ту в организации,объединяет сотрудников, оказывает на них мотивирующее воздейст­вие. Культураопределяет также миссию и стратегию организации, удерживает управ­ленческуюпрактику в определенных норма­тивных рамках при исполнении такой стра­тегии.При этом сам потенциал развития компании ограничивается (или задается)потенциалом организационной культуры.
В результате осуществления вышепере­численных функций культураорганизации оптимизирует составляющие ее элементы – структуру, поведение,процессы. Наравне с экономическими показателями она может служить критериемоценки перспективности бизнеса и необходимого объема работ. Мало того, онапретендует на роль более естествен­ного, чем формализованные алгоритмы оценки иуправления по экономическим по­казателям, и в то же время комплексного критерияуправления.[8]1.3. Процесс планирования культуры предприятия
Планирование организационной культуры начинается в моментвозникновения организации. В процессе планирования организационной культурывозможно использование следующих подходов:
·       
·       
·       
·       [9]
С позиций управления организационной культурой, основным принципомее планирования должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления.На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений встратегии, структуре и в других элементах системы управления менеджеры должныоценивать степень из реализуемости в рамках существующей культуры и принеобходимости предпринимать шаги по ее изменению.
Об управлении процессом планирования организационной культуры можноговорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждаетопределенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующихвыполнению стратегических задач организации. Традиционно на предприятияхформируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения ихлидеров.
Другим субъектом управления процессом планирования организационнойкультуры является менеджер по управлению персоналом. Служба управленияперсоналом оказывает непосредственное влияние на внутриорганизационную культуручерез функции подбора и отбора персонала, выстраивание систем мотивации,развития, повы­шения квалификации, оценки персонала, консультационно-методическойподдержки топ-менеджмента и функции обес­печения эффективной коммуникации междуперсоналом и руководителями высшего и среднего звена.
Третьим субъектом планирования организационной культуры является самперсонал. Персональная культура каждого со­трудника оказывает то или иноевоздействие на организацион­ную культуру. Чем выше значи­мость данного человекадля организации, тем выше уровень влияния на организационную культуру. Причемзначимость данном случае определяется не столько статусом, сколько лидер­скимикачествами, опытом, возможностью влиять на лицо, принимающее решения. Неформаль­ныелидеры оказывают существенное влияние на процессы адаптации и передачиценностей, традиций, мифов организации.[10]
Организационная культура часто возникает и существует безосознанного ее планирования. По наблюдениям, полученным на основе исследованияпримерно 200 компаний в течение пяти лет, соотношение осознанно и неосознанносформированной организационной культуры примерно составляет:
·       
·       
·       
·       
Объясняется это просто: западные компании намного раньше российскихначали заниматься проработкой вопросов культуры и ее внедрением на уровнепредприятий. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнестив них и свою организационную культуру, с большим либо с меньшим успехом. Какуказывает Стивен Роббинз, «Результаты исследований показывают, что национальнаякультура оказывает на работников большее влияние, чем организационная. Такимобразом, на работников, работающих в отделении IBM в Мюнхене, в большей степени будетоказывать влияние немецкая национальная культура, а не корпоративная культура IBM».[11]
Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие водном и том же окружении, даже в рамках одной национальной культуры, могутиметь очень разные культуры. Из этого можно сделать вывод, что организационнаякультура существует в любой организации и формируется либо стихийно, либоспециальным об­разом. В первом случае она формиру­ется как реакция напроблемные ситуации (внутри и вне организации), что позволяет организацииадаптировать­ся к изменившимся условиям и дости­гать своих целей, во втором —целе­направленно.
Э. Шейн выделил две главные проблемы, сопровождающие процесспланирования организационной куль­туры: внешняя адаптация (что долж­но бытьсделано организацией и как должно быть сделано) и внутренняя интеграция (какработники организа­ции решают свои ежедневные, свя­занные с их работой и жизньюв орга­низации проблемы).[12]По Э. Шейну, процесс внешней адаптации и выжи­вания связан с поиском инахождени­ем организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянноме­няющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией це­лей ивзаимодействия с представите­лями внешней среды. В данный про­цесс вовлеченывопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакциина успехи и неудачи и т.п. Процесс внутрен­ней интеграции связан с установле­ниеми поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Этопроцесс нахождения способов совместной работы и сосу­ществования в организации.Процесс внутренней интеграции часто начи­нается с установлением специфики вопределении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ковсему коллективу организа­ции.
Детальная про­работка проблем внешней адаптации и внутреннейинтеграции как основ­ных направлений планирования ор­ганизационной культурытребует раз­деления составляющих ее элемен­тов. Исходя из такого разделения, кэлементам организаци­онной культуры, связанным с первой группой (внешнейадаптацией), мож­но отнести миссию и стратегию, цели, средства, контроль,коррекцию. К элементам культуры второй группы (внутренней интегра­ции) – общийязык и концептуальные категории, границы групп и критерии вхождения и выхода изгрупп, власть и статус, личностные отношения, на­граждения и наказания,идеология и религия.
Планирование организационной культуры происходит в определеннойэкономической и социальной среде под воздействием требований рынка и внаправлении удовлетворения по­требностей клиентов посредством ре­ализациисобственных интересов ор­ганизации. Невозможно обеспечить устойчивое развитиеорганизации, ес­ли она не будет адаптирована к из­менениям внешней среды и небудет располагать приемами гибкого реа­гирования на ее изменения. С другойстороны, невозможно представить организацию без своего собствен­ноговнутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия,внутриорганизационного климата и собственного подхода к решению за­дачвнутренней интеграции и сплочен­ности. Однако учет проблем только внеш­нейадаптации и внутренней инте­грации, как это было рекомендова­но Э. Шейном, былбы слишком упро­щенным подходом к такому сложному, многоаспектному явлению, какорга­низационная культура.[13]
Здесь уместно отметить, что рас­смотрение путей формированияжелательной организационной культуры предполагает восприятие организа­ции нетолько как технико-экономи­ческой, но и как социальной систе­мы. Для построенияорганизационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационногоразви­тия, руководство должно предпринять ряд шагов. Так, например, по мнениюМ.И. Магура, основные этапы работы по планированию организационной культурызаключаются в следующем (рисунок 2).

1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения)
2. Исследование сложившейся организационной культуры.
Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации.
Выявление или закрепление желательных ценностей и образцов поведения
3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения
4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности
5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив

Рисунок 2.Этапы планирования организационной культуры[14]
В принципе, можно согласиться с такой последовательностьюпланирования организационной культуры. Од­нако, выделенные М.И. Магура этапы,по сути, представляют собой технологический аспект этого процесса и не учитыва­ютвлияние факторов внешней и внут­ренней среды.
Томилов В.В. предлагает следующие основные этапы процессапланирования культуры предприятия[15]:
·       
·       
·       
·       
·       
·       
·       
В данной модели основное внимание уделяется анализу соответствияорганизационной культуры признакам прогрессивности. Данная модель также можетбыть эффективной, если при ее использовании будут учтено влияние внешней ивнутренней сред