ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ им. С. ОРДЖОНИКИДЗЕ
Кафедра менеджмента в машиностроительнойпромышленности
КУРСОВАЯ РАБОТА
по основам менеджмента
Феномен Российского менеджмента в лице Владимира Довганяи его компании «Дока»
Выполнил: студент второго курса специальности маркетинг Труханов И. А.
МОСКВА 1998 г.СОДЕРЖАНИЕ
1. TOC o«1-3» Создание иразвитие компании «Дока»… PAGEREF _Toc415938467 h 22
2. Кадровый менеджмент в компании «Дока»… PAGEREF _Toc415938468 h 22
3. Девять принципов эффективного управления ВладимираДовганя… PAGEREF _Toc415938469 h 22
4. Формула успеха… PAGEREF _Toc415938470 h 22Создание и развитие компании«Дока»
Отцы-основателикомпании «Сони» потратили на разработку названия своей фирмы целых три месяца.И, полагаю, ни минуты из этого времени не ушло впустую. Фирме Владимира Довганяна обдумывание названия тоже потребовался приличный срок — почти три недели.Всем сотрудникам вечером давалось задание: придумать к утру хотя бы десятьновых вариантов. Через день еще десять. И так до победного конца. Совещания этипроисходили на кухне Довганя площадью в шесть квадратных метров. Отсутствиеофиса на тот момент никого особенно не смущало. На этой-то кухне в голове уДовганя и всплыло однажды малопонятное слово «дока»… Начали разбираться.Русское слово, старинное, по Далю означает «мастер», «мастак», «искусник».Сошлись на том, что это именно то, что нужно, и зарегистрировали в исполкомемалое предприятие «Дока». В компании «Дока» на тот момент (1990 г.) было пятьчеловек — будущееядро большого и сплоченного коллектива.
Стать известными всвоем родном городе (Тольятти) фирме удалось буквально во мгновение ока. Преждевсего, они вывесили первую в городе наружную рекламу. Это обошлось в200 рублей. Еще раскрасили в целях рекламы тритроллейбуса. И, неожиданно, эта самодельная рекламная кампания дала совершеннопарадоксальный результат. Пять-шесть молодых парней, без денег и опыта, заявилио себе всему городу. Они были у всех на слуху, от них ожидали чего-тонеобычайного, смелого, революционного.
Поскольку командасостояла в основном из механиков, многие из которых к тому же являлисьдипломированными инженерами, на одном из совещаний было принято эпохальноерешение: делать и продавать оборудование по производству картофельных чипсов.
Первый офис фирмаоткрыла в разорившейся парикмахерской: сделали ремонт, купили мебель. Впахнувшем свежей побелкой крошечном офисе сложилась удивительно теплая,доброжелательная атмосфера. Не было никакой субординации, просто небольшойзадорный коллектив, где все были равно увлечены делом. На работе царилакакая-то очень семейная атмосфера. Люди работали не за страх, но за совесть,24 часа в сутки и семь дней в неделю, делаяодно большое общее дело.
Владимир Довгань нашелгде-то за городом недостроенные коровники. Тут же была проведена первая покупканедвижимости — выкуп этих недостроенных бетонных коробок за150 тысяч рублей. Было решено смонтировать вних завод по выпуску оборудования по производству хрустящего картофеля.
…Через какое-то времяДовгань случайно познакомился с корреспондентом еженедельника «АиФ». Он написало «Доке» небольшую заметку, опубликовал. И здесь свершилось чудо: послеодной-единственной заметочки на фирму пришло порядка15 тысяч писем. Кто-то немедленно хотел купить оборудование,кто-то интересовался перспективами сотрудничества. Выяснилось, что спрос наоборудование для малого бизнеса настолько велик, что компании действительноесть куда приложить свои силы.
Был сделан вывод, чтооборудование можно было продавать уже сейчас, но, поскольку не было реальнойвозможности немедленно запустить собственное производство, решили размещатьзаказы на оборудование на крупных заводах, которые на тот момент еще успешнофункционировали. Производство линии по выпуску хрустящего картофеля началось.
…Через некоторое времяфирма сменила офис. Метраж нового помещения составлял уже не20, а100квадратных метров. Все наличные деньги были вложены в100 первых комплектов оборудования по производству хрустящегокартофеля, в металл, в стройку, только покупателей на эту линию не было… Всенаходились в недоумении. По расчетам рентабельность бизнеса должна быласоставить около750% годовых, носотрудники тогда еще ничего не знали ни о законах сбыта продукции, ни о ролирекламы; какая жизненно необходима, какая совершенно бесполезна. Волназаказчиков резко схлынула. Надвигался первый в истории фирмыморально-финансовый кризис.
В ситуации, когдасклады были забиты оборудованием, в которое были вложены последние деньги, апокупателями даже и не пахло, Довгань решил взять в банке кредит и без остаткапотратить его на колоссальную рекламную кампанию. Экономить на этой акции он ссамого начала не собирался. Планировал купить в каждом солидном центральномиздании сразу по полосе рекламной площади. Фирма взяла в кредит70 миллионов рублей (в1990 году это были огромные деньги) и, уже спустя несколько дней,сотрудники любовались пахнущими свежей типографской краской аккуратнымирекламными объявлениями.
В ответ на этотрекламный ход последовала пара пустых телефонных звонков и… все. Ничего непроисходило. Телефон молчал. Прошло два дня, три, четыре, прошла неделя,началась вторая, казалось корабль стремительно шел ко дну. И вдруг, в концевторой недели плотину молчания прорвало. Телефон в офисе раскалился добела,сотрудники принимали порядка100 звонковв день. Вскоре начали приезжать и первые покупатели. Дилерской сети у фирмытогда не было, покупатели приезжали прямо в Тольятти. Оборудование сталовывозиться из города наравне с новенькими «Жигулями».
Когда пошли первыепродажи и стало казаться, что наконец-то для «Доки» наступил золотой век,подход к притоку средств и их последующему распределению стал более чемнеразумным. Сумасшедшие темпы развития не позволяли четко оценить ситуацию вэкономике. Чувствуя, что делается слишком много ошибок, фирма впервые началазадумываться об управлении. Литературы, из которой можно было бы почерпнутькакой-либо опыт, у них не было. Они на ходу учились искусству стимулированиялюдей, искали грань в отношениях владелец-подчиненный, постигали, как в действительности происходит распределение труда.Сотрудники допускали массу ошибок из-за отсутствия самых элементарных знаний.
Тогда, в1990, Владимир Довгань со своим соучредителемВалерием Матвейчуком были так наивны, что даже первое увольнение представлялосьим не текущей проблемой, но шекспировского размаха трагедией. Кому-то этипереживания могут сейчас показаться смешными, но нельзя забывать, что «Дока»образца 90-го года, организация настолько молодая, что ее вообще нельзясопоставлять с какой-нибудь почтенной американской или немецкойстанкостроительной фирмой, где сотрудники выросли и были воспитаны всложившейся системе рыночных отношений. Когда есть культура рынка, есть примерыперед глазами, работать безусловно легче.
Ошибка их заключалось втом, что они держали взрослых людей за детей или стариков, которые без них житьне смогут и сразу умрут. Они настолько считали себя ответственными за судьбуэтих людей, что судьба всего дела и целого коллектива была им как-то «побарабану». Польза дела отходила на второй план, на первом были люди, которые наних работали, и ложные угрызения совести: «Как же мы их подставим? Мы вместеработали, мы сорвали их с насиженных мест, они поверили нам, а мы теперьприходим к выводу, что в этих людях ошиблись!»
Довгань всегда мечтал отом, чтобы люди работали головой, а не тянули привычную лямку. Чтобы былподъем, чтобы сотрудники творчески подходили к делу. Но между дисциплиной итворческим отношением к работе всегда возникали какие-то проблемы. И, когдаколлектив из пяти человек разросся до тридцати, начали складываться совершеннодругие отношения. Впервые появилась какая-то иерархия. Уже не получалось так,чтобы один Довгань руководил всеми. Появился производственный отдел,конструкторский, бухгалтерия, отдел снабжения, завхоз, которого сейчас принятоименовать офис-менеджером. Казалось бы, какая разница- пять человек работает или двадцать пять, но на этом этапе какраз и складываются совершенно иные служебные отношения. Проявились и первыепризнаки непонимания между Владимиром Довганем и Валерием Матвейчуком. Довганьпрекрасно знал, что Матвейчук высоко порядочный, надежный человек, но они с нимначали состязаться в том, чье решение пройдет, кто перетянет мнение коллективав свою сторону. А двоевластие внутри фирмы, в конце концов, всегда ведет к ееразрушению. Решающее слово должно принадлежать лишь кому-то одному, особенно вважных ситуациях.
Все вышеперечисленныепроблемы со временем удалось разрешить. Не без труда, не без боли. Рост вообщеникогда не бывает безболезненным. Даже мышцы, развиваясь, болят, но тем неменее крепнут и крепнут.
Довгань не случайнонастоял, чтобы первая квартира, которую они приобрели на деньги фирмы,досталась не ему, не Матвейчуку, а их главному инженеру Александру Гепергенову.Впоследствии Довгань неоднократно покупал квартиры и машины перспективнымсотрудникам. Не за выслугу лет, а просто потому, что всегда испытывал желаниесоздать что-то серьезное, долговечное, основываясь именно на человеческихотношениях. Однако потом он убедился, что если дело построено исключительно надоверии, на том, что компания дает отдельным людям, существенной отдачи фирме,как правило, взамен не поступает. Да, доверие необходимо, но необходим иконтроль. Подчиненным нужно не только давать, но и требовать с них. Толькотогда обе стороны — и сотрудник, и фирма — будут в выигрыше.
Но, самое главное,человеку ничего нельзя предоставлять незаслуженно, если он не калека, не боленили немощен. Тот, кому все в жизни преподносится на блюдечке с голубойкаемочкой, деградирует как личность. И, наоборот, люди постоянно растут,добиваясь благ своим собственным трудом.
Стремление фирмыпроизводить, а не перепродавать готовую продукцию, подсказывало соответствующиепути расширения бизнеса. Первая идея родилась из знания того, что в Казахстанене было практически ни единого спиртзавода. Водка в то время производиласьтолько государственная, спиртзаводы тоже принадлежали государству. Но делонеуклонно шло к образованию СНГ и массовому проникновению частногопредпринимательства на алкогольный рынок. Вот «Дока» и решила однажды, а почемубы ни выпускать небольшие спиртзаводы для Казахстана. Ничего не зная озаконодательствах Казахстана и России, о технологии производства пищевогоспирта, вызвали Дмитрия Коровина, ученика Довганя еще со времен занятийспортом. Коровин и раньше подрабатывал в фирме, но тут ему, не профессионалу, сходу была поставлена задача, подготовить «Доку» к будущему производствуспирт-заводов. На все про все дали Коровину всего неделю! Выяснить, какдействует спиртзавод, что собственно производит, из какого сырья, и вперед,развивать новое направление.
Первым делом Довгань сМатвейчуком начали искать завод-производитель. После Горбачевскойантиалкогольной кампании многие предприятия попросту стояли. И вот нашли водном селе практически построенный завод, который, еще до перестройки, должныбыли запускать восточные немцы. Облазили этот спиртзавод и начали искатьдругой, действующий. Нашли в Тамбове. Помчались туда. Главный инженер всепоказал, рассказал. Оказалось, что спиртзавод представляет собой колоссальное ичрезвычайно дорогостоящее сооружение. Ректификационные колонны делаются измеди. Собираются вручную. Однако это никого не остановило. Довгань тут же нашелнемецкую фирму, которая делала ректификационные колонны (самим такую технологиюбыло не потянуть). Договорились, что «Дока» делает весь завод, а его «сердце»,ректификационные колонны поставляют немцы. Планировали выпустить сразу многотаких предприятий. Тем более что оборонка все больше втягивалась в конверсию ипочитала за счастье производить что-то для мирных нужд.
Проект был уже на мази,были подобраны партнеры, подготовлена документация и была готовность приступитьк производству. Но тут Казахстан ввел свою валюту. И вот это подкосило «Доку»,и резко. Если бы не пресловутая война суверенитетов, этот проект был бынепременно раскручен. Довгань понял, что это проект для больших, могущественныхфирм, их молодая компания попросту может его и не потянуть. После четырехмесяцев упорной работы проект пришлось оставить до лучших времен.
В СССР оборудование дляпищевой промышленности: сыродельни, пекарни, пивзаводы производились в основномна Украине. Начался напряженный поиск перспективных направлений. Довгань сМатвейчуком исколесили всю Украину, объехав массу сыродельных заводиков ипоставлявших им сырье молочных ферм, маслоделен, тестомесок. Они посещали заводза заводом, смотрели на производство, прикидывали его рентабельность, изучаличертежи, скупали техническую документацию. Потом возвращались в Тольятти, гдепостоянно требовалось решать проблемы со снабжением основного производства.Ритм работы был настолько высок, что были отменены выходные дни.
Параллельно спрактическим изучением традиционных пищевых производств, фирма начала посылатьсвоих ребят на крупные выставки. Они поняли, что люди с Запада приезжаютпродавать новейшее оборудование. И фирма, оставив самодеятельность иизобретательство, начала присматриваться к тому, что могут предложить передовыезападные технологии для нарождающегося в стране нового общепита.
Российский общепит вначале 90-х не удовлетворял потребителя ни по качеству, ни по культуреобслуживания. Более того, питание в столовке порой было небезопасно дляздоровья. Довгань понимал, что вскоре появится новая система общепита- быстрая, недорогая, где не будет местажирным тарелкам, алюминиевым ложкам, засиженным мухами столикам и мутным,подслеповатым стеклам. В пятидесятых годах в Америке происходило то же самое. Вчем секрет успеха пресловутого «Макдоналдса»? Они первые уловили, что дажепоследней забегаловке необходимо сделать ставку на качество, культуруобслуживания и быстроту. Однако в тот момент в России еще не знали, что такое«Макдоналдс»…
Ожидаемый спрос нановые технологии в сфере общепита, наводил на мысль о том, что оборудование длякафе и закусочных нового поколения, на самом деле, никто в стране не выпускал.Поэтому сотрудники «Доки» начали активно интересоваться выставками, ездить,смотреть, какое оборудование предлагали годами копившие свой опыт западники.Они собирались разобраться, как это сделано «у них», и делать дешевле, потомучто «у нас» тогда было дешевле абсолютно все, от электроэнергии и металла до рабочей силы. Любой «наш» образец посебестоимости был в10 с лишним раздешевле западного аналога!
И вот с одной извыставок были привезены две прогрессивные идеи. Производить оборудование дляизготовления хот-догов и пиццы. Оба продукта не требовали тарелок и вилок,обоими можно было перекусить на ходу, оба являлись новинками для России. Всоветские времена «хот-дог» у нас звали сосиской в тесте, а итальянскоесловечко «пицца» вообще не вызывало у рабочего человека ничего, кроменедоуменного пожатия плечами. И это несмотря на то, что фирма находилась вгороде, названном в честь человека, когда-то возглавлявшего всю итальянскуюкомпартию!
Жуткий спор разразилсямежду Владимиром Довганем и Валерием Матвейчуком. Последний отстаивалпрограмму, построенную на производстве оборудования для выпуска хот-догов,Довгань- пиццерий. АргументацияМатвейчука заключалась в том, что если с сосисками в тесте все более или менеебыло понятно, то пиццу никто никогда и не пробовал. Действительно, всядоступная им в1991 году информация опицце начиналась и заканчивалась итальянским буклетом, привезенным с очереднойвыставки. Однако интуиция подсказывала Довганю, что производством пиццерийпренебрегать как раз и не стоит. Кончилось тем, что они смертельно усталиспорить и… подбросили вверх монетку. Орел-выпускают пиццерии, решка- оборудованиепо производству хот-догов. Выпал орел.
Так развивалась ставшаявпоследствии известной всей стране компания «Дока-Пицца».Кадровый менеджмент в компании «Дока»
В первые годысуществования фирмы «Дока» ее кадровую политику определяло одно очень важноеобстоятельство; едва зародившаяся компания не располагала вообще никакимиресурсами. Ни деньгами, ни специальными технологиями, ни выдающимисяпрофессиональными навыками. И им трудно было не догадаться, что единственныйреально доступный фирме ресурс — это люди. Те управленцы и техническиесотрудники, которые прикипели к своему делу и неизлечимо «заболели» им.
Хронологические срезыкадровой политики, проводимой «Докой» на протяжении ряда лет, наглядноиллюстрируют всю историю фирмы. Более того, все их взлеты и падения напрямуюсвязаны с нею. Если за дело брался яркий человек, талант, порученное емуподразделение, как правило, бурно и плодотворно развивалось.Инаоборот,если, за фронт работ отвечала посредственность, которую мы ошибочно приняли заяркую личность, в развитии фирмы тут же намечался резкий спад.
В начале пути «Дока»представляла собой крошечную фирму, которая в принципе не могла платить своимсотрудникам столько, сколько стоил их труд. Коллектив представлял собой горсткуненормальных энтузиастов, но Владимир Довгань уже тогда понимал, что безквалифицированных, ярких, перспективных кадров, они так и будут топтаться сосвоим энтузиазмом по хрустящему картофелю. Кончилось тем, что фирма дала первыеобъявления в газеты: «Компания «Дока» приглашает на работу...» А АлександрГребенкин (первый юрист фирмы) начал беседы с желающими трудоустроиться.Приходило к нему10-20 человек в день.Александр разговаривал с ними, а потом рассказывал Довганю: «Знаешь, естьпарень! Энергичный, взгляд одухотворенный. И классику читает, и историюзнает… Берем?..» Так Гребенкин нашел Александра Дацко, человека который всвое время ушел с НТЦ ВАЗа, как и Довгань. Потом, после ряда перипетий, взялиВячеслава Юдина, который два года проработал инженером на ВАЗе, куда людислетались, как мотыльки на огонек, в надежде найти интересную работу, а в итогепопадали на очередной конвейер, машину подавления и полной деградациитворческой личности. Так, потихоньку, домашними методами подбирались первыекадры фирмы. Конечно, в первую очередь брали на работу своих знакомых, тех,кого знали по прежней жизни. Но, достаточно быстро осознав, что развитие новыхнаправлений без притока свежих людей невозможно, компания решилась набеспрецедентный для такой крошечной фирмы шаг.
Для окончательного ибесповоротного утоления кадрового голода поиском перспективных сотрудников былопоручено заняться заведующему кафедрой психологии и управления Ленинградскогоуниверситета Сергею Малычеву. Он привез свою команду, договорился с «Докой» обоплате. Фирма сняла им две аудитории в Политехническом институте, подключилацентр занятости и профориентации Тольятти, поставила компьютеры со специальнонаписанной для своих целей программой и сняла рекламный ролик с участиемДовганя, где он приглашал тех, кто хочет чего-то добиться и готов работать сутра до ночи. Больших денег не обещали, но предлагали интересную работу. Послепервых же эфиров у дверей арендованных «Докой» аудиторий выстроилась неожиданнодлинная очередь.
Эта кухня по отборукадров чадила и скрежетала целых три месяца. Все делалось по науке, с размахом,в помощь питерской команде были подключены еще и свои, тольяттинские психологи.Довгань заезжал, чтобы полюбоваться на их работу и прямо-таки светился отудовольствия. Воображал себя этаким гением, познавшим секрет бизнеса исоздавшим колоссальную машину по отбору кадров. Никто в городе подобных сетейпо отлову перспективных кадров не забрасывал, а тут фирма «Дока»! Довганьискренне считал, что нашел ноу-хау и вспоминал по случаю и без оного отцанародов, который, как известно, утверждал, что кадры решают все.
По теории Малычева,«звезда», яркий человек, с характером, способностями, попадался, если перебратьне меньше3000 кандидатов. Просто хорошийсотрудник, если отсеять1000. КогдаДовгань это услышал, оторопел совершенно. Но практика показала, что Малычев былболее чем прав! За два с лишним месяца они перебрали больше тысячи человек. Ивыбрали… всего лишь двоих. Один из выбранных, на той же неделе был уволен.Другой проработал месяц и тоже был уволен по какой-то причине. В результате,пройдя громадный путь и задействовав колоссальный механизм, фирма на выходеполучила ровно нулевой результат. Из чего Владимир Довгань сделал вывод: «люди,подставляющие свое плечо под груз, который я предлагаю им тащить наравне ссобой, могут возникнуть только благодаря судьбе». Он не говорит здесь обуборщицах, водителях, секретарях-словом, о тех сотрудниках кому не приходится нести ответственность заподчиненных. Он имеет в виду управленцев, менеджеров, работников предприимчивыхи творческих, которые ведут людей за собой и генерируют новые идеи.
Затем Довганю в головупришла следующая мысль. Если нет достаточного количества людей, готовыхвыдержать предлагаемый «Докой» темп, почему бы ему не начать их воспитывать. Впротивном случае, без новых кадров фирма захлебнется и умрет.
С тех самых пор Довганьначал уделять особое внимание молодежи. До этого делал ставку скорее на пожилыхпрофессионалов, но, хлебнув с ними разного, больше кислого, чем вкусного,поставил на не пропитавшуюся еще духом кабинетной бюрократии молодежь.Преимущество мальчишек, по его мнению, заключалось в том, что они вольны всвоем взгляде на окружающий мир, в восприятии информации, и, наоборот,менталитет его поколения, сформировавшийся еще при тоталитарном строе, зачастуюеще на подсознательном уровне мешает стремительному и неуклонному движениювперед.
Очередная авантюрнаяидея, которая осенила Довганя, заключалась в том, чтобы начать воспитывать своикадры через практическую деятельность. Он договорился с директором одногоколледжа, что организует фирму для детей из ее учебного заведения,зарегистрирует ее, пускай мальчишки сами делают себе печать, устав, открываютсчет в банке. Назовет новую фирму «Дока-юниор» и пускай ребятишки растут и работают.Так и поступили.
Мальчишки из«Доки-юниор» в своей деятельности проявляли море выдумки и фантазии, умудряясьзарабатывать деньги там, где их, казалось, заработать практически невозможно. Кпримеру, они установили в городской библиотеке ксерокс и посадили рядом своегопредставителя, который предлагал копировальную технику в аренду всем желающим.Кроме того, чтобы сплотить «юниорский» коллектив, повысить ихработоспособность, а заодно и свой собственный жизненный тонус, по вечерамДовгань начал устраивать для мальчишек тренировки по восточным единоборствам.Это был чрезвычайно сильный ход. В неформальной обстановке, в состязательныхиграх и в спаррингах самые трудолюбивые и целеустремленные характерыпроявляются первыми. Одновременно Довгань и себя заставлял заниматься спортом,не мог же он не прийти на тренировку к пацанам, если уже обещал! И вотсовершенно бесплатно и даже во вред основному бизнесу, он начал активнообщаться с молодежью. На самом деле, такие ребята- самый благодатный материал. От его рассказов глаза у нихзагорались, словно светящиеся в темноте лампочки в тысячу ватт. «Дока-юниор»стал одним из самых любимых проектов Довганя, куда он вкладывал всю свою душу.Обидно, что основная фирма в тот период уже переживала не лучшие времена. ПостепенноДовгань отвлекся на проблемы основного бизнеса, а без его непосредственногоучастия проект с детской фирмой был успешно загроблен.
Владимиру Довганювсегда нравились вещи, которые никто до него не делал. По крайней мере, вРоссии. И вот еще в1993 году он придумалразвивать в России экспресс-доставку товаров на дом. На Западе выгодность этогобизнеса давным-давно осознали. Самая высокая башня в Чикаго принадлежит «Сирс»,компании, которая начинала с рассылки по фермам запчастей к тракторам, а сейчасзанимается доставкой на дом разнообразной каталожной продукции. Решившисьвзяться за подобный бизнес, Довгань осознавал, что люди, которые уже работают вфирме (в том числе и он), слишком косные для такого живого дела. Нужна свежаякровь. Тогда он направился в Тольяттинский политехнический институт и выступилперед старшекурсниками с заявлением: «Ребята, есть интересная работа...» Этобыло и им хорошо и «Доке». Потому что студенты могли заниматься«Экспресс-доставкой» в свободное от учебы время, а если кто-то из них хорошосебя проявлял, «Дока» сразу по окончании института забрала бы его к себе. Тоесть фирма, с одной стороны, не ломала судьбы ребят и, в то же время,устраивала проверку их творческому потенциалу и организаторским способностям.
В «Экспресс-доставку»было набрано порядка25 человек. Импредстояло начать совершенно новый для России бизнес. Почта и рассылка товаровв стране к тому времени были уже основательно разрушены. Но перед Довганем вполупустой аудитории сидело две дюжины студентов пятого курса, перед которымибыла поставлена задача: разработать свою технологию доставки товаров на дом.Ребята тотчас завелись, и у них полным ходом пошла интереснейшая работа.
Студенты купили где-тостандартные почтовые ящики. Поставили их в магазинах, напечаталикарточки-заявки, установили телефон с дежурным и разместили объявления вгазетах, по которым клиент мог заказать себе все, что ему было необходимо.Заказы посыпались один за другим, и студенты начали разносить товар по домам.Делали это они с колоссальным энтузиазмом, невзирая на то, что у нас нетрасчета по кредитным карточкам, и что люди уже привыкли ничему не доверять.Сейчас в Москве уже появились аналогичные службы, эффективно использующиегородское телевидение, но тогда ничего подобного в стране и в помине не было. В«Доке» понимали, что если они охватят хотя бы европейскую часть России рынкомэкспресс-услуг, то в результате получат невероятного размера магазин без стен,дверей и окон. Ведь если поставить в каждом городе и поселке магазин одной торговоймарки, доход составит миллиарды долларов в десятилетие. А здесь, используяполуразрушившуюся почту и новую для России технологию распространения,предполагалось открыть колоссальное количество рабочих мест, предложитьнаселению комфортабельный способ доставки товаров и, конечно, получить немалуюприбыль! «Экспресс-доставка» явилась классическим примером того, какталантливая молодежь, не зная броду и не страдая лишними комплексами, буквальнона пустом месте создает что-то толковое. Кстати, директора, которого Довгань импоначалу назначил, ребята почти сразу же переизбрали! Переворот совершиливнутренний, как это бывает… Довгань старался дать им возможность действовать идумать самостоятельно, помогал не руководящими установками, но советами, ребятаведь зачастую не знали о бизнесе элементарных вещей. Мальчишки сразу приняли навооружение его принцип- решать любыетекущие проблемы мозговым штурмом, и никогда не откладывать их в долгий ящик.Недосыпали, не жалели себя и, в результате, быстро построили совершенно новыйдля страны бизнес.
Следующий глобальныйкадровый эксперимент был сделан уже в Москве. Когда фирма переехала в столицу,Довгань понял, что им не хватает хорошего менеджера, систематизатора с большимопытом управления людьми. Кроме того, нужный компании человек должен былобладать и опытом обращения с финансами. Они опубликовали в газетах рекламныеобъявления, что компания «Довгань» ищет управленцев со стажем. От30 и старше. Они понимали, что хороший, зрелыйуправленец моложе быть попросту не может. Пошли факсы, анкеты… Разбираться сними привлекли профессионала с двадцатилетним стажем работы… в отделе кадровКГБ. Кадровик высочайшего класса, который за5-10 минут разговора с человеком мог рассказать о нем все! И здесь былопотерплено неожиданное фиаско, потому что при таком серьезном подходе вообще несмогли никого найти. Конечно, параллельно, через какие-то посредническиеорганизации, компания в течение полугода отыскала-таки одного хорошегоменеджера. Но из сотен обратившихся к ним людей фирме не подошел ни один! ИДовгань еще раз убедился, что если пытаться при построении кадровой политикиискусственно создать какую-то технологию поиска, ни один институт не сможетпомочь в том, чтобы обеспечить компанию менеджерами первого и второго эшелонов.Хорошими специалистами- да, может быть.Но в поиске блестящих, уникальных управленцев может помочь только чутье налюдей, а его не измерить и не отразить никакими анкетами.
МультимиллиардерОнассис за всю свою жизнь создал170 фирм.Однажды, сотрудник, зашедший к нему в кабинет простым курьером, вышел оттудаодним из ведущих директоров. И это была не какая-то блажь знаменитогопредпринимателя, но концентрированное чутье и трезвый расчет.
Чувствовать потенциал людей- очень важно. Довгань сам начал руководитьлюдьми еще со времен тренерской работы, которая тоже является разновидностьюдеятельности управленца. Посмотрев на ребенка в течение дня, двух, трех, можнос уверенностью сказать, кем он станет в жизни. Ефрейтором, полковником илиблестящим маршалом. Когда много общаешься с людьми, сталкиваешься с сотнямиразнообразных человеческих реакций на те или иные житейские ситуации, начинаешькак-то чувствовать потенциал человека, его энергетический и интеллектуальныйуровень. Как ни странно, все это проявляется уже в раннем детстве.
На самом деле каждый человекизлучает свой особый магнетизм и только ему свойственную энергию. И очень важнонаучиться воспринимать людей на этом, еще подсознательном уровне. Ведь поройсобеседник говорит вам одно, а энергия излучается им совсем другая, со словамиего совершенно несовместимая. Поэтому Владимир Довгань, знакомясь с людьми,старался больше доверять не словам их, а своему сердцу.
Молодые предприниматели,которые только входят в бизнес, очень часто заблуждаются, считая, что за деньгиможно купить хорошие кадры. Это не так. На Западе, где люди не такиеодухотворенные и более специализированны как профессионалы, этот принцип ещеработает. В основном благодаря десятилетиями складывавшейся культуре бизнеса. Уних за плечами менеджеров стоят Оксфорд или Итон, у нас институтский коридор изаводская курилка. «Мы»- выходцы издругого мира. Профессиональные непрофессионалы.
Во Франции Довганю рассказалипотрясающую историю создания фирмы «Женемэ плюс». Пять стариков, бывшихинженеров, самому младшему из которых было за50лет, собрались и создали компанию, которая через несколько лет стала мощнейшимконкурентом концерну-монополисту, занимавшемуся во Франции выпуском кредитныхкарточек. Президент этой компании, чтобы добыть деньги для бизнеса, продал настарости лет свой дом. Жена, посчитав старика сумасшедшим, развелась с ним. Витоге люди за семь лет завоевали45%мирового рынка по производству кредитных карточек с чипом. Как раз передпосещением Довганем компании «Женемэ плюс» к ним приехали представители«Тошибы» и, посмотрев на их производство и технологию, развели руками, сказав,что им нет смысла создавать альтернативное производство, так далеко вперед ушлиэти французы.
Довгань с завистью вспоминалих опыт кадровой политики, особенно, когда его собственная компаниябезрезультатно перебрала в Москве тысячу человек. Когда бизнес у «Женемэ плюс»наконец начал развиваться, они пригласили известного психолога, и с его помощьюсоздали как бы модель внутреннего мира человека, который подошел бы ихколлективу. И, когда впоследствии они подбирали кадры, невзирая на то,специалист ли это по электронике или офис-менеджер, пропускали через имеющийсяв их распоряжении «психологический шаблон» всех желающих устроиться на работу.
Конечно, французам идругим западникам во многом проще. С10-15процентами официальной безработицы, стоит только свистнуть, что нуженкакой-нибудь механик или программист, на следующий день прибегает сто-двестичеловек. Кто-то хуже, кто-то лучше, но развитое капиталистическое обществонастолько специализирует и шлифует людей, что их профессиональные достоинстваможно считать приблизительно одинаковыми. Преимущество западного работодателясостоит в том, что он получает возможность выбрать из ряда специалистов непросто профессионала, но человека, который подходит конкретной фирме по духу.
В России, к сожалению,если находишь специалиста, он как назло не стыкуется с коллективом по образумыслей. А если человек гармонично вписывается в коллектив, его обязательно какспециалиста еще учить и учить надо. И никакие материальные ценности и блага неспособны собрать вокруг лидера группу единомышленников, людей вроде ЮрияСексяева, одного из вице-президентов компании «Дока». Этот человек пришел вфирму с немаленького поста. Пришел, потому что ему было просто неинтересно настаром месте, а в «Доке» он почувствовал колоссальную перспективу. Фирмаплодотворно проработала с ним года два и с разбегу влетела в полномасштабныйкризис. Все вокруг обваливалось, а доковские кадры начали активно переманиватьна сторону. И когда вокруг Сексяева как крупного специалиста фондового рынка,организатора, управленца, начали кружить заинтересованные фирмы (а зарабатывалв тот момент он гроши), «Дока» людям платила только, чтобы те с голоду неумерли, Довгань подумал, что, наверное, скоро потеряет его. Однако на следующийдень Юрий в доверительной беседе заявил Довганю, что он никуда, ни за какиековрижки не уйдет, так как верит в свою команду и не знает фирм, способныхсравниться с «Докой» по одухотворенности и перспективе.
Тот кризис явился самымсерьезным испытанием команды «Дока» на прочность и безоговоро