Содержание
TOCo «1-3» ВВедение GOTOBUTTON_Toc412895471 PAGEREF_Toc412895471 2
1.Жизненный цикл организации GOTOBUTTON _Toc412895475 PAGEREF_Toc412895475 3
Основные этапы жизненного цикла организации 5
Характерные чертыэтапов 8
2.Законысоциальной организации 12
Законы организациикомпаний 13
Законы организациилюдей 14
3.Основополагающие Законы 16
Закон синергии 16
Закон самосохранения 18
Закон развития 21
4.Законы второго уровня 25
Законинформированности- упорядоченности 25
Закон единстваанализа и синтеза 29
Закон гармонии 33
5.Влияние законов теории организации нажизнедеятельность ООО Jason 36
Заключение 49
Список литературы 51
Введение
В последние десятилетия изучениеорганизаций и их поведения стало главной задачей исследований, проводимыхсовместно представителями нескольких научных дисциплин. Изучение организацийпостепенно превратилось в самостоятельную научную область- теорию организации.
Управленческая деятельность всоциальной организации всегда связана с риском невыполнения намеченных планов ипринимаемых решений. Менеджмент- это управление рисками. Это управление невозможно без знания законов, регламентирующих функционирование социальныхорганизаций, и механизм их действия.Знание этих законов позволяет осуществить эффективное управление рисками,выбирать варианты достижения поставленной цели, наиболее оптимальное с точкизрения материальных и временных затрат при наиболее рациональном использованиисоциально-психологического ресурса членов коллектива.
Законы играют решающую роль в теорииорганизации, поскольку они образуют фундамент этой дисциплины, способствуютпереходу от эмпирического к логическому методу познания, позволяют использоватьв процессах управления конкретными организациями научно обоснованные методыпредсказания дальнейшего развития событий.
Изучение социальных законов даетвозможность менеджменту составить представление о возможных путях достиженияпоставленной цели, полагаясь не только на собственный опыт и интуицию, но и сучетом опыта, накопленного человечеством за многовековую историю развитияорганизационных систем.
1.Жизненный цикл организации
Организациизарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концовпрекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ниодна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то жевремя каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие– исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое делолучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развитиянаходиться организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководствасоответствует этому этапу. Фирма — это реально существующее, но преходящее и“смертное” образование, которое функционирует не просто во времени, но вопределенных временных рамках. Эти временные рамки могут “сжиматься” и“растягиваться” в зависимости от конкретного временного интервала (периода), вкотором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и дажесотен лет). При внимательном рассмотрении поведения “долгоживущей” фирмы можнозаметить, что процессы, в ней протекающие, развиваются циклически.Собственно говоря, этот вывод не является неожиданным. Если мы приглядимся кформам неживой, живой и общественной материи, то либо обнаружим цикличность вчистом виде, либо увидим, что формы материи развиваются в основном поступательнои это развитие идет по спирали: от простых форм к более сложным, к отрицаниюотрицания в конечном итоге. Но чтотакое эти витки раскручивающейся спирали? — Последовательно сменяющие другдруга циклы. Экономическая жизнь развивается циклически. Это доказано иэмпирически, и теоретически. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации какпредсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятиежизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которыепроходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являютсяпредсказуемыми, а не случайными.
Жизненныйцикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временныминтервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличаетсяособым характером процесса изменения объема производства во времени. Следуетразличать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сферепроизводства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненныйцикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и времяэксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планированиямаркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживанияизделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурныхзвеньев.
Концепциижизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков.Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит черезэтапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеютнекоторые исключительные характеристики, которые требуют определенноймодификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненногоцикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы (рис 1):
Этап предпринимательства. Организация находиться в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роли высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становиться более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Рис.1.
Основные этапы жизненного циклаорганизации
ЭФФЕКТИВНОСТЬ Зрелость
Упадок
Рост
Создание
Годы
Этаппредприниматель- Этап коллектив- Этап формализа- Этап выработки Этап упадка:
ства : ности: циии управления: структуры : -высокая текучесть
- нечеткие цели — неформальные — формализация — усложнение кадров
- высокие творческие общение и струк- правил структуры -возрастающие
возможности тура — стабильная — децентрализация конфликты
-высокие обяза- структура — диверсифициро-
тельства — упор на эффек- ванные рынки
тивность
Присоздании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляетсястремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи –обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции.Ключевую роли здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации.Для анализа ситуации используем таблицу (табл.1)
Таблица1.
Анализситуации на стадии создания организации:
Направления и этапы
Цель
Методы
Результаты Выбор товара и услуги
Определить нишу на рынке
Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка
Возможный объем продаж товара Оценка действий конкурентов
Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке
Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи
Доминирующий фактор конкуренции Анализ схемы предпринимательства
Определить требуемые ресурсы и возможность их получения
Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем материалами, помещениями, услугами, капиталом
Формирование всей системы исходных условий и предпосылок Анализ общего окружения
Определить значимость внешних факторов
Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданий
Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов
Переходяк созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокогокачества товаров и услуг, организациядолжна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа.Этот выбор предопределяется условиями, показанными в таблице (табл. 2)
Таблица 2.
Тип управления
Характеристики
Оперативный
Стратегический
Основное назначение
Максимизация прибыли
Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения цели
Оптимизация использования внутренних ресурсов
Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени
Не самый важный фактор в конкуренции
Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности
Прибыльность
Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу
Работники — один из ресурсов организации
Работники — важнейший ресурс организации
Главнымже критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильногобаланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности настоящем с одновременным планированиембудущего.
Зрелостьорганизации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций истабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказанияуслуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Всеэто нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации,сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелостиособенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднятьорганы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новыеподразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц длярешения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализасостояния дел и разработки перспектив развития и т.п.
Концепцияжизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развалаорганизации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:
· Снижениеспроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;Увеличивается конкурентная сила поставщиков; Повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе; Возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; Усложняется процесс создания товарных инноваций; Снижается прибыльность
Каждыйиз этапов несет характерные черты:
Детство
Этоопасный период, поскольку наибольшееколичество неудач происходит в течение первых лет после возникновенияорганизации. Из мировой статистики известно, что огромное число организацийнебольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытностируководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пятипредприятий – в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периодаявляется достижение быстрого успеха, а его целями- здоровое существование иразвитие, а не простое выживание.Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темпвозрастающего успеха. Управление осуществляет деятельным и подготовленнымруководителем и его первичной командой.
Отрочество
Вовремя этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками.Организация все больше набирает силу, однако координация проводиться нижеоптимального уровня. Более организационные процедуры постепенно заменяютрискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяетсяприем на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровымсоставом. Основатели организации вынуждены больше выполнять рольнепосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическоепланирование, координацию, управление и контроль.
Ранняя зрелость
Отличительныепризнаки этого периода- экспансии, дифференциация и, возможно, диверсификация.Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибыли.Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностныеинструкции, нормы производительности, экспертиза, организация обучения иразвития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе завласть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил
Имеяв правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цельсбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должныиметь такое же значение как и инновации, совершенствование всех частейорганизации и децентрализация. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должныбыть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — болееоточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередкопереоценивает свои успехи и возможности.
Полная зрелость
Имеякомпетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действуетпрактически сама по себе. Несмотря на то, что уровень доходов вполнеприемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своихпервоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабостислишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
Старение
Этотэтап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянносознавало необходимость обновления. Конкуренты претендуют на долю организациина рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия,неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость кновым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий ». Как показывает практика, очень трудноостановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. Она вынуждена либопринять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельнаяструктура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатываетсяназад и вновь начинается борьба за ее выживание.
Обновление
Организацияв состояние подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая командаруководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществлениеплановой программы внутреннего организационного развития.
Многочисленныеисследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованнуюстратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются,когда перестают отвечать избранным целям; погибают,когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.
Настадии создания организациируководитель должен:Тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках; Собрать и оценить информацию о деятельности намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании; Взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию; Принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников; Рационально организовывать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов;
Настадии роста организации на первыйплан в деятельности руководителя выступают:Решение социальных проблем коллектива, позволяющие закреплять и развивать заинтересованность работников; Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала; Оптимизация соотношения между централизаций и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.
Настадии зрелости руководительорганизации должен:Систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации; Проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства; Совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации; Создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.
Настадии упадка организации происходитопределенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки; Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях; Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.
2.1.Законы социальной организации
Специфическиезаконы базируются на эффективном использовании составляющих из законов вобласти функционирования компаний и людей. В рамках компании имеются две группызаконов организации: для руководителя и индивидуума. Законы социальнойорганизации являются составной частью организации, как системы.
Отношениямежду компанией, подчиненными и руководителями в большей частистандартизированы в виде кодексов, правил и норм. Однако многие нюансыорганизационных отношений не отражены в нормативных документах либо в силу ихновизны, либо в силу трудности. Соотношение формализованных коммуникаций инеформальных отношениях руководителя с другими людьми в организациях должнозаранее определяться. Характер служебных отношений в компаниях определяетсяинструкциями, уставами, положениями о внутреннем распорядке, установившимисяпорядками, подписанными контрактами. Характер неформальных отношенийопределяется чувствами людей друг к другу- симпатиями и антипатиями, общимиинтересами и потребностями, договоренностями и традициями.
Руководителибольшинства компаний в основном заботятся о формализованной стороне отношений,считая, что этого достаточно для достижения организационного порядка. Однаконеформальные отношения работников вносят некоторые изменения в спроектированныйорганизационный порядок, ослабляя или усиливая его. Поэтому неформальныеотношения также должны быть объектом управления через профсоюзные. Женские имолодежные организации. гармония формальных и неформальных отношений даетвозможность наилучшим образом реализовать потребности и интересы людей, чтоочень выгодно для компании.
Совокупностьзаконов социальной организации можно представить следующим образом:
Рис. 2. Система законовсоциальной организации
Законы организации компаний
Законы своеобразия:«Для каждой компании существует наилучшаяи только ей присущая структура производства и управления». Любая компанияимеет некоторые особенности использования технологического оборудования,профессионализма и личностных качеств персонала, порядков традиций отношениймежду работниками. Эти особенности в совокупности определяют компанию какмаленькое общество, которое имеет свою историю, культуру, технологическуюфилософию и персоналию. Для осуществления их гармонического взаимодействия ислужит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структурауправления производства.
Закон социальнойгармонии: «Длякаждой компании развитие социальной сферы увеличивает производительность трудаработников, как за счет повышения эмоционального уровня работника (улучшаетсякачество продукции), так и за счет активизации его трудовой деятельности(повышается производительность труда)».
Всоциальную сферу деятельности компании входит выполнение функции социальногоразвития коллектива. В отличие от технологических, функция социального развитияколлектива играет большую объединяющую роль. Обычно управленческие итехнологические функции компании огран