Содержательные теорий мотивации

1. СМЫСЛ И ЭВОЛЮЦИЯПОНЯТИЯ МОТИВАЦИЯ
При планировании иорганизации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто,по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,руководитель получает воз­можность координировать усилия многих людей и сообщареализовывать потенци­альные возможности группы работников. Ксожалению, руководители часто ошибочнополагают, что если некая организационная структура или некий род дея­тельности прекрасно «работают» на бумаге, то онитакже хорошо будут «работать» и вжизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстре­чу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.Менед­жеров часто называют исполнительными руководителями, потому чтоглавный смысл их деятельности состоит втом, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.
Руководители воплощают свои решения в дела,применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношенииуправления, можно дать такое определение:
  МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себяи других к деятельности для дости­жения личных целей или целей организации.
 2. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Содержательные теории мотивации в первую очередьстараются определить потреб­ности, побуждающие людей к действию, особенно приопределении объема и содер­жания работы. При закладке основ современныхконцепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: АбрахамаМаслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
 2.1 Теория Абрахама Маслоу.
 Одним из первых бихевиористов, из работкоторого руководители  узнали о сложности человеческих потребностей иих влиянии на мо­тивацию, был АбрахамМаслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различныхпотребностей, но полагал также, чтоэти потребности можно разделить на пять основных категорий.
Эта мысль была детально разработана его современником,психологом из Гарварда, Мурреем.
1.   Физиологическиепотребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхеи сексуальные потребности.
2.   Потребности в безопасности и уверенности вбудущем включают потребности в защите отфизических и психологических опасностей со стороны окружающего мира иуверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворе­ныв будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупкастрахового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3.   Социальные потребности, иногданазываемые потребностями в причастно­сти, —это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувствасоциального взаимодействия, при­вязанности и поддержки.
4.  Потребности в уважении включаютпотребности в самоуважении, личных до­стижений,компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5.   Потребностисамовыражения — потребность в реализации своих потенциаль­ных возможностей и росте как личности.
                   
МОТИВАЦИЯ И ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ.
По теории Маслоу все эти потреб­ности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис.1. Этим он хотел показать, что потребности нижнихуровней требуют удовлет­ворения и,следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнутсказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретныймомент времени человек будет стремиться кудовлетворению той потребности, кото­рая для него является более важнойили сильной. Прежде, чем потребность сле­дующего уровня станет наиболее мощнымопределяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворенапотребность более низкого уровня. Вот что говорятв своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей: «Когда наиболее сильные и приоритетные потребностиудовлетворены, возникают и требуютудовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходитпереход на следующую ступень лест­ницыфакторов, определяющих поведение человека».

Рис.1.Иерархияпотребностей по Маслоу.

Поскольку с развитием человека как личности расширяютсяего потенциальные возможности, потребность всамовыражении никогда не может быть полностью удов­летворена. Поэтому и процесс мотивации поведения черезпотребности бесконечен.
Человек,испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после едыбудет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человексначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться куважению со стороны окружающих. Толькопосле того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и ува­жениеокружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальнымивозможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшиепотребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спу­ститься по иерархической лестнице высшиепотребности и какими сильными могут бытьпотребности самых низких ее уровней — показывает поведение людей, выжив­ших приавиакатастрофе в Андах в 1975 г. — чтобы выжить, эти вполне нормальные людибыли вынуждены съесть своих погибших товарищей.
Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархиипотребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять потребность более низкогоуровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дис­кретными ступенями. Например, люди обычно начинаютискать свое место в некото­ромсообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологическиепотребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере тойбольшой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивныхкультур джунглей Амазонки и некоторыхчастей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.
Другими словами, хотя в данный момент одна изпотребностей может доминиро­вать, деятельность человека при этом стимулируетсяне только ею. Более того. Мас­лоу отмечает:
«До сих пор мы говорили, чтоиерархические уровни потребностей имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархиядалеко не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что из большинства людей, с которыми мы работали, их основныепотребности располагались приблизительнов том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, длякоторых, например, самоуважение являетсяболее важным, чем любовь».
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИИ МАСЛОУ В УПРАВЛЕНИИ.
Теория Маслоу внеся исключительноважный вклад в понимание того, что лежит в основе стремление людей к работе.Руководители различных рангов стали понимать, что мотивации людей определяется широким спектром ихпотребностей. Для того чтобы мотивироватьконкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворитьего важнейшие потребности посредством такого образа действий, которые способствует достижению целей всей организации.Еще не так давно руководитель могли мотивировать подчиненных почти исключительнотолько экономическими стимулами, посколькуповедение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась.Благодаря более высоким заработкам исоциальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон оздоровье и безопасности наемной персонала, 1970 г.), даже люди,находящиеся на низших ступенях иерархической лестницыорганизации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Какотмечает Теренс Митчелл:
«В нашем обществе физиологическиепотребности и потребность в безопасности играют относительно незначительнуюроль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слоинаселения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод отом, что потребности высших уровней могу служить лучшими мотивирующимифакторами, чем потребности нижних уровней. Этот фактор подтверждаетсяисследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности».
В итоге можносделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какиеактивные потребности движут ими. Посколькусо временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будетэффективно работать все время.
ИЕРАРХИЯПОТРЕБНОСТЕЙ ПРИ РАБОТЕ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ ВНЕШНЕЙСРЕДЕ.
Менеджеры,действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечиватьвоз­можности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различныхстранах относительная важностьпотребностей определяется по-разному, руководи­тели организаций, действующих на международном уровне, должны знать этираз­личия и принимать их в расчет.
В одном достаточно полном исследовании на базе иерархиипотребностей Маслоу был проведенсопоставительный анализ пяти различных групп руководителей. Эти группы были сформированы по географическому принципу: 1)руководители англий­ских и американскихфирм; 2) японские руководители; 3) руководители фирм се­верныхи центрально-европейских стран (ФРГ, Дания, Швеция и Норвегия); 4) руководители фирм южных и западных европейскихстран (Испания, Франция, Бельгия, Италия); 5) руководители фирм развивающихсястран (Аргентина, Чили, Индия). Одиниз результатов этого исследования состоял в том, что руководители из развивающихся стран придавали большее значениевсем потребностям иерархии Маслоу истепени их удовлетворения, чем руководители каких-либо других стран. Руководители из развивающихся и юго-западныхевропейских стран более всего стремятсяудовлетворить социальные потребности. Это говорит о важности исполь­зования приработе с ними таких вознаграждений, как повышение статуса, социаль­ноеуважение, признание заслуг. Более позднее исследование на эту же тему, составленное на основании результатов опросов ипосвященное определению потреб­ностилюдей из более чем 40 стран, позволяет сделать вывод, что теории мотивации, разработанныеамериканскими учеными, базируются на неявном допущении о том, что американская система культурных ценностей иидеалов существует и за грани­цей.Однако это не соответствует действительности
К сожалению,систематических исследований мотивации на международном уровне не проводилось. Тем не менее, можно заключить, что руководители,действу­ющие на международном уровне,должны постоянно учитывать, понимать и внима­тельно относиться ккультурным отличиям потребностей людей, с которыми они взаимодействуют.Руководители должны всячески избегать явного предпочтения сотрудников однойнациональности другой. Нельзя рассчитывать на то, что люди, которыми выуправляете за рубежом, обладают теми же потребностями, что я у вас в стране.Что же делать? Надо обеспечивать удовлетворение потребностей людей, которыми вы управляете, если они работаютэффективно.
КРИТИКА ТЕОРИИМАСЛОУ.
Хотя, казалось бы, теориячеловеческих потребно­стей Маслоу дала руководителям весьмаполезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальныеисследования подтвердили ее далеко ив полностью.Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категория,характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархическойструктуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Неполучила полного подтверждения и концепциянаиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потреб­ностине приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельностичеловека.
Основная критика теории Маслоу сводилась ктому, что ему не удалось учестьиндивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей — предпочтений,которую человек форми­рует наосновании своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересованв самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего сним и также работающего, будет первую очередь определяться потребностью в.призвании, социальными потребностями и потребностьюв безопасности. Некоторые люди, например, были настолько потрясе­ны великой депрессией 30-х г., что потом (хотя ими удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность вбезопасности.
В итоге, как отмечает Митчелл. «Руководители должнызнать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системевознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться отсовместной работы с другими. Рваные люди любятразные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать ихиндивидуальные потребности».
 2.2 Теория ДэвидаМакКлелланда
Другой моделью мотивации,делавшей основной упор на потребности высшихуровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха ипричастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать надругих людей. В рамках иерархическойструктуры Маслоу потребность власти попадает куда-то меж­ду потребностями в уважения и самовыражении. Люди спотребностью власти чаще всего проявляют себякак откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронта­циии стремящиеся отстаиватьпервоначальные позиции, Зачастую они хорошие ораторыи требуют к себе повышенноговнимания со стороныдругих. Управление очень часто привлекает людей спотребностью власти, поскольку оно дает много возможностейпроявить и реализовать ее.
Потребность успеха также находится где-то посерединемежду потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.Эта потребность удовлетворяется не провозглашениемуспеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а про­цессом доведенияработы до успешного завершения.
Людис высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, вкоторых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений пробле­мы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялисьвполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, скольсильно развита у человека потребность успеха.Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, еслиего организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».
Такимобразом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степеньюриска иды возможностью неудачи,делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать иници­ативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретнопоощрять их в соответ­ствии с достигнутымирезультатами.
Мотивация наосновании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией поМаслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налажи­вании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди сразвитой потребно­стью причастности будут привлечены такой работой,которая будет давать им обширныевозможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, неограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководи­тель можеттакже обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людейотдельной группой.
 2.3 Двухфакторная Фредерика Герцберга
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг ссотрудникам разработал еще одну модельмотивации, основанную на потребностям Эта группа исследователей попросилаответить 200 инженеров и конторскихслужащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы «Можете ли вы описать подробно, когда послевыполнения служебных обязанностей чувствовалисебя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда поел выполненияслужебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».
Согласно выводамГерцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которыеон назвал «гигиеническими факторами» и«мотивацией» (табл.1.).
Таблица1.
Гигиенические факторы
Мотивации
Политика фирмы и администрации
Успех
Условия работы
Продвижение по службе
Заработок
Признание и одобрение
Межличностные отношения с начальниками, коллега­ми и подчиненными
Высокая степень ответственности
Степень непосредственною контроля за работой
Возможности творческого и делового роста
ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, вкоторой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ- с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствиягигиенически: факторов у человекавозникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворенияработой и не могут мотивировать человекана что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой.
СОПОСТАВЛЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ТЕОРИЙПОТРЕБНОСТЕЙ.
Теориямотива­ции Герцберга имеет много общего стеорией Маслоу. Гигиенические факторы Герц­берга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям вбезопасности и уверенности вбудущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу(рис 2.). Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто,что вызывает ту или иную линию поведения.Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будетработать лучше. Герцберг же, напротив, считает,что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы толь­ко тогда, когда сочтет их реализацию неадекватнойили несправедливой.

Рис 2.Соотношениетеорий потребностей Маслоу и Герцберга.
Основныехарактеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга сопоставлены в таблице2.
Таблица 2.  Сопоставлениетеорий Маслоу МакКлелелнда иГерцберга
Теория Маслоу
1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом
2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.
3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается
Теория МакКлелланда
1. Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)
2. Сегодня особенно важны зги потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены
Теория Герцберга
1.Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.
2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой
3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека
4. Для того чтобы аффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы
ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИКЕУПРАВЛЕНИЯ.
 Согласнотеории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников.Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Длятого чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не толькогигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попыталисьреализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОБЩЁНИЯ» труда. Входе выполнения программы «обогащения»труда, работе перестраивается и расширяется так, чтобы приносить большеудовлетворение вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ»труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобыдать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела,независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций,ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельнуюполностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которыеиспользуют программы «ОБОГАЩЕНИЯ» труда для того, чтобы устранить негативныепоследствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, естьи такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «ТексасИнструментс». Хотя концепция «ОБОГАЩЕНИЯ труда весьма используется исполняетсяво многих ситуациях.
Для того чтобы использовать теориюГерцберга эффективно, необходимо сое вить перечень гигиенических и, особенно,мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указатьто, что они предпочитают,
КРИТИКА ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА.
Хотя эта теория эффективно использовалась в рядеорганизаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном онибыли связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описатьситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то ониинстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности иобъектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей ивещей, которые объективно от опрашиваемых н в зависят. Таким образом,результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично,результатом того, как задавал вопросы.
Герцберги сделал важный вклад в понимание мотивации,его теория не учитывает многих переменных величин, определяющихситуации, связанные с ней.
 3. Заключение.
Впоследствииисследователя стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации,необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметрыокружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальныхтеорий мотивации.
 4. Список использовавшейся литературы
1.    МайклМескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури
"Основы менеджмента". Пер. с английского — М.:«Дело ЛТД», 1995.