ОГЛАВЛЕНИЕВведение................................................................................................................….3
Глава 1. Сущность,функции и формы контроля……………………………..6
Глава 2.Контроль каксистема: цели, методы, принципы
ипроцесс контроля…..…………………………………………………13
Глава 3. Применение аспектного подхода к процессуконтроля
ворганизации. Эффективность контроля……………………………20
Заключение..........................................................................................................….28
Список литературы.............................................................................................…30 Введение
Историческипервоначальным является объяснение контроля как проверки правдивости и достоверностидокументов. Следующим этапом стало представление о контроле как о проверкесоответствия действий поставленным целям, задачам, действующим законам. Третийэтап включил в контроль и анализ отклонений, раскрытие их причин.
В настоящее время под термином“контроль” подразумевают:
· органическую функцию управления;
· набор средств регулирования поведения личности илиорганизации в целом;
· функцию системы, выполняющую задачу обратной связи иобеспечивающую наблюдение за состоянием системы.
Контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых не всегдаправильно понимается людьми. Слово “контроль” как и слово “власть” вызываетчаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, какограничение, принуждение. С помощью контроля устанавливаются ограничения,благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вредорганизации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.
Основная задача контроля заключается в установкестандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий,измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в томслучае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленныхстандартов.
Выполнение менеджерами функции контроля начинаетсяодновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей изадач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления влюбой организации.
Хорошо продуманные планы и организационные структурыне всегда могут обеспечить достижениепоставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции идругих факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должнымобразом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизмсвоевременной оценки воздействия на нихэтих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.
Среди многочисленных факторов внутренней средыособенно отличается высокой степенью неопределенности такой фактор как люди,работающие в организации. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либозадачи с абсолютной точностью. Познать механизм поведения людей в процессетрудовой деятельности не всегда удается полностью.
Ещё труднее прогнозировать ответную реакцию людей навведение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностейв связи с изменениями в организационной структуре управления.
С помощью контроля менеджер может своевременноотреагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы.
Использование механизмов контроля позволяет обнаружитьошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ и соответственноскорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут вкризис.
Ярким примером необходимости контроля могут служитьбесчисленные банкротства мелких фирм, причиной которых, как правило, являетсянепонимание предпринимателями важности выполнения функции контроля.
В малых фирмах отношения строятся, в основном, надоверии друг к другу и механизмы контроля за ходом работ отсутствуют, поэтомудопускаемые ошибки, накладываясь и нарастая, в большинстве случаев приводят ксерьезным финансовым потерям.
Контроль помогает такжеопределить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказалисьнаиболее эффективными и какие – неудачными и, таким образом, фирмы определяют,в каких областях им следует расширяться,а в каких следует свернуть свою деятельность. Глава 1. Сущность,функции и формы контроля
Управленческий контроль-это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полноймере все другие функции управления: планирование, организация, руководство имотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности иизменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечиватьправильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки длявнесения корректив в запланированные показатели развития как отдельныхподразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главныхинструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальноефункционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочнойперспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализинформации о фактических результатах хозяйственной деятельности всехподразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявлениеотклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимыхдля достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается нетолько как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений ивыявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньевможет потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативнойдеятельности конкретного подразделения.
Важной функцией управленческого контроля являетсяразработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализкак по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждогоотдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается впервую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовыеи производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим дляобнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишкомсерьезными, и может также использоваться для стимулирования успешнойдеятельности. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самогомомента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.
Один изважных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направлениядеятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачиорганизации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстроадаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.
Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейшихособенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит втом, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо отсвоего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своихдолжностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль естьфундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни созданиеорганизационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрывеот контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частямиобщей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет болеепонятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля:предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти видыконтроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобыфактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаютсяони только временем осуществления.
Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактическогоначала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля являетсяреализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила илинии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгоесоблюдение- это способ убедиться, чторабота развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностныеинструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все этобудет увеличивать вероятность того, что организационная структура будетработать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используетсяв трех ключевых областях- по отношению кчеловеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Человеческие ресурсы.Предварительный контроль в области человеческихресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых ипрофессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех илииных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных иквалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работникиокажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установитьминимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области ипроверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенноповысить вероятность привлечения и закрепления в составе организациикомпетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленныхсобеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсовпродолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяетустановить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, ирядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чемприступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительногообучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.
Материальные ресурсы.Очевидно, что сделать высококачественную продукцию изплохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательныйпредварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контрольосуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровнейкачества и проведения физических проверок соответствия поступающих материаловэтим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой областисостоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал своивозможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. Кметодам предварительного контроля материальных ресурсов относится такжеобеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобыизбежать дефицита.
Финансовые ресурсы.Важнейшим средством предварительного контроляфинансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществитьфункцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля втом смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличныесредства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значениязатрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целомисчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль.Как это собственно следует из его названия, текущийконтроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего егообъектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно являетсяпрерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работыподчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованиюработы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если жепозволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудностидля всей организации.
Текущий контроль не проводится буквально одновременнос выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов,полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей.Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управлениянеобходима обратная связь.
Обратная связь- это данные о полученных результатах.Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным отом, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклоненияорганизации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связьиспользуется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемойдеятельности, либо по истечении определенного заранее периода временифактически полученные результата сравниваются с требуемыми.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишкомпоздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем неменее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, чтозаключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимуюдля планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем.Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеетвозможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Этапроцедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах исформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Втораяфункция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения сдостижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактическидостигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Глава 2 Контроль каксистема: цели, методы,принципы и процесс контроля
Система контроля включает в себяследующие блоки:
Þцели контроля;
Þметоды контроля;
Þпринципы контроля;
Þпроцесс контроля.
Цели контроля. Они фокусируются вокруг задачиобеспечения единства решения и исполнения, а также предупреждения возможныхошибок и недоработок. Конкретной целью контроля выступает в частности задачаэффективного использования ресурсов организации. В обязательном порядкеконтролируют использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Методы контроля. Основной метод контроля — этопроверка. Проверка предполагает сочетание документального анализа с изучениемдел непосредственно на месте. По характеру проверки подразделяют на массовые,комплексные, выборочные, разовые. Они бывают плановые и внеплановые.
Массовые проверки широко используютсяна практике. Целью такой проверки является детальное выяснение положения дел исоздание условий для оперативного устранения недостатков. Для достижения целеймассовой проверки она должна проводиться по заранее разработанному плану и бытьдостаточно детально организована.
Другойметод контроля — это наблюдение. Этот метод является своеобразным комплексомцеленаправленных действий, способом выявления недостатков, скрытых резервов,значимых тенденций.
Среди методов контроля стоит назватьтакие как: обсуждение отчетов, ревизия, обследование конкретныхпроизводственных операций и ряд других.Принципыконтроля. Принципы представляют собой нечто устойчивое, имеющее непреходящеезначение. Принцип — это руководящая идея, начальная точка опоры, отсчета. Иногдапринципы изменяются и было бы ошибочносчитать принципы контроля неизменными.
Однакосреди “руководящих идей” осуществления контрольных действий есть такие, которыеи сейчас играют значимую роль. Перечислим их:
1.принцип сочетания различных видов контроля;
2.контроль должен осуществляться в условиях необходимой публичности, гласности;
3.особое место среди принципов контроля занимает требование к обеспечениювсеобъемлющего, повсеместного, постоянного характера контроля. При всей тональности контроля следуетизбегать мелочности, того, что в народе называют “стоять над душой”. Как обеспечить желаемый характер контроля иизбежать негативных последствий? Дляэтого надо все управленческие функции замкнуть на контроль;
4.принципа координации контроля в управлении. Это означает согласование и установление целесообразного соотношения действий различных органов, занимающихсяконтролем, их структурных подразделений и должностных лиц для достижения целейс наименьшими затратами сил и средств.Процесс контроля. В процедуре контроля есть три четко различныхэтапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимыхкорректирующих действий. На каждом этапереализуется комплекс различных мер.
Первый этаппроцедурыконтроля демонстрирует, насколько близкослиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают их процессапланирования. Все стандарты, используемые для контроля, должныбыть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованы в качествестандартов для контроля отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степеньвыполнения работы. Конкретный критерий иопределенный период времени называются показателями результативности. Он точно определяет то, что должно бытьполучено для того, чтобы достичьпоставленных целей. Подобные показателипозволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной иответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобыдостичь запланированных целей? “ и “Что осталось несделанным?”.
Второй этаппроцессаконтроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов сустановленными стандартами. На этомэтапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается еще одно важноерешение: насколько допустимы илиотносительно безопасны отклонения отрезультатов. На этой стадии процедурыдается оценка, которая служит основойдля решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частьювсей системы контроля. Этадеятельность заключается в определениимасштаба отклонения, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
Масштабдопустимых отклонений устанавливает руководство высшего звена. В пределах масштаба отклонениеполученных результатов от намеченных недолжно вызывать тревоги. Один из способов увеличения экономическойэффективности контроля состоит в использовании метода управления по принциписключения и заключается в том, чтосистема контроля должна срабатыватьтолько при наличии заметных отклонений от стандартов. Основная проблема состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.
Измерение результатов, позволяющихустановить, насколько удалось соблюстиустановленные стандарты, самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, системаизмерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Необходимо выбрать единицу измерениятакую, которую можно преобразовать в теединицы, в которых выраженстандарт. Равно важно, чтобы скорость, частота и точностьизмерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.
Длятого чтобы система контроля действовалаэффективно, необходимо обязательнодовести до сведения соответствующих работников организации как установленныестандарты, так и достигнутые результаты.Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, ктоустанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.
Назаключительной стадии этого этапа контроля должна быть дана оценка информации орезультатах. Менеджер долженрешить, та ли, что нужна информация получена и важна лиона. Важная информация — такая информация, которая адекватноописывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильногорешения.
Иногдаоценка информации определяется политикой организации. При этом менеджер долженпринимать в расчет риск и другиефакторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение — необходимо лидействовать, и если да, то как.
Послевынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер долженвыбрать одну их трех линий поведения:
1. Ничего не предпринимать. Основная цельконтроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процессуправления организацией действительно заставлял бы ее функционировать всоответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов состандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всегоничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, чтослучившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должныподвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что вкаком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерятьрезультаты, повторяя циклы контроля.
2. Устранитьотклонения. Проводимая корректировка должнаконцентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадияизмерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указыватьего причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятиярешений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации являетсярезультатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определитькорни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смыслкорректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения идобиться возвращения организации к правильному образу действий.
3. Пересмотрстандартов. Не все заметныеотклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могутоказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы- это лишь прогнозы будущего. При пересмотрепланов должны пересматриваться и стандарты.
Важнаяпроблема процесса контроля — выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны ивсе звенья функционирования организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишьточки, заслуживающие особоговнимания. В умении выбрать такиекритические точки и состоит искусствоуправления.
Приэтом встает вопрос о качестве контрольной информации:
Во-первых, информация должна содержать данные о фактическом состоянии дел по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность между двумяэтими величинами, по которой, собственно, и судят о контролируемом процессе.
Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем более подробной должна быть информация.
В-третьих, необходима достоверная информация. Лицо, принимающее решение, должно бытьуверено в том, что сведения, на основе которых будет принято решение, не искажены.
В-четвертых, должны быть определены и строго выдержаныинтервалы времени, в течение которых поступают сведения.
Глава 3. Применение аспектного подхода к процессу контроля ворганизации. Эффективность контроля
Вработах специалистов по теории управления разработан в качестве одного изпринципов анализа управления организацией так называемый аспектный подход. Выделяют обычно, экономический, политический,правовой, социально-психологический, организационный и информационный аспекты.Рассмотрим подробнее ряд аспектов применительно к процессу контроля.
Экономический аспект. Прежде всего, здесьнадо исходить из характеристики эффективности. Эффективность контроля — это соотношение достигнутого результата кцели или достижение цели с наименьшими затратами времени, сил и средств. Степень эффективности тем выше, чем меньшеусилий и средств затрачивается на достижение положительного результата.
Взатраты контроля включают численность участвующих в нем, расходы накомандировки, транспорт, длительность проверок, число поверяемых их объяснения,сбор материала и т.д.
Орезультатах контроля судят по изменениям, которые поступают после егопроведения. При этом внимание при оценкеэффективности контроля уделяют не только отдельным количественным показателям,подходить к этому вопросу следует комплексно, с учетом и социального эффекта.
Социально-психологический аспект контроля. Люди являютсянеотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления.Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во вниманиеповедение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное инепосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления.Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобыоказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направит своиусилия на достижение целей организации.
Сотрудники организации обычно знают, что для оценкирезультативности их деятельности руководство применят различные методыконтроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководствоустановило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля,послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений инаказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, чтоначальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.
В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркиватьработу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, гдеподобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль.Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобныхэффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядетьпри проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целейорганизации.
Рекомендациидля менеджеров, которые бы хотелиизбежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведениесотрудников и таким образом повысить его эффективность:
1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемыедля оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражаютих работу, Кроме того, они должны понимать чем и как они помогают своейорганизации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, чтоустановленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могутигнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость иразочарование.
2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненноговозникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможностьоткрыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любойруководитель осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудитьсо своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применятьсяв качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должноувеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроляи помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для еесоздателей из высшего руководства фирмы.
3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должноперегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будетпоглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.
4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Приразработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандартчасто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет отних организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можномотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые онисклонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается какнереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников.
5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководствоорганизации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу винтересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теорииожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением.Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждениенесправедливо, то их производительность в будущем может упасть.
Политический и правовой контроль. Правовоерегулирование осуществляется посредством применения законодательных норм. При этом сами правовые нормы нередко отстаютот требований жизни. Правовое регулирование контроля не должно быть слишкомшироким или чрезмерно узким. Нередко практика в равной степени страдает как от недостатка правовых установлений, таки от их избытка.
Такнеоправданно ограниченное правовое регулирование порождает нечетность представлений участниковконтроля о своих задачах, правах,обязанностях, а избыточное — затрудняетприменение юридических норм.
Политическоерегулирование осуществляется на основе конституционных норм. Среди них можно выделить группуконституционных принципов, которыезадают “правила игры” для государственного управления в целом, и контрольныхдействий государственных органов в частности.
Организационно-процедурный аспект. В процедурном аспекте контроль предстает как деятельность пообработке данных, с включением этапов сбора, обработки и хранения информации, а также как действия, операции и процедуры, выполняемые работниками контрольных органов.
Информационный аспект. Информациядолжна быть точной, полной, своевременной,понятной.
Характеристикиэффективного контроля:
1. Стратегическаянаправленность контроля.Для того, чтобы быть эффективным, контроль должениметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации иподдерживать их.
2. Ориентацияна результаты.Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собратьинформацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решитьзадачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об ихрезультатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотитесделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы этисамоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинныецели организации.
3. Соответствиеделу.Для того, чтобы быть эффективным, контроль долженсоответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективноизмерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизмконтроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.
4. Своевременностьконтроля.Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен бытьсвоевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокойскорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведениемизмерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется сучетом временных рамок основного плана, скоростью измерен