Управление современной организацией

МИНИСТЕРСТВОНАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ
ТАВРИЧЕСКИЙНАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
 ИМ. В.И. ВЕРНАДСКОГО
Факультетуправления
Кафедра менеджмент предпринимательскойдеятельности
КУРСОВАЯРАБОТА
подисциплине «Теория организации» на тему:
УПРАВЛЕНИЕСОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Специальность:       Менеджмент организации
                                                                                           
                                                               Выполнил  студент
                                                    Полях А.Т.
                                                                       Факультет управления
                                                    Гр. 103 — О  
                                                                       Научный руководитель
                                                                                  д.э.н., проф. Нагорская М.Н.
                                                         Зав. кафедрой
                                                                         Проф.Нагорская М.Н.
Симферополь 2007

Введение…………………………………………………………………..3
Глава 1 Организация как объект управления………...………………...4
1.1. Понятие и признаки организации………..…..………...………..4          1.2. Внутренняя среда организации………………………………….7           1.3. Внешняя среда организации……….………...…………………..9
Глава 2 Процесс и методы управленияорганизацией………………...11
2.1. Процесс управленияорганизацией…………………………......11
2.1.1. Составляющие процесса управления……………………….12
2.1.2. Основные функциименеджмента…………………………..13
2.2. Методы управленияорганизацией……………………………...22
2.2.1. Общенаучные методы………………….…………………...23
2.2.2. Конкретные методы……………...……………………
     
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
                                                                                                                                                                      
ВВЕДЕНИЕ
  В общем виде управление следует представлятькак  умение добиваться поставленныхцелей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет оцеленаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованныхэлементов в эффективную и производительную силу. Другими словами,управление  — это человеческиевозможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижениястратегических и тактических целей организации.
Следовательно,управление — это координация усилий коллектива людей для достиженияопределенных целей.
Несмотря насущественные различия компаний и фирм, предприятий и организаций, всем имприходится в целом решать одни и те же проблемы: разрабатывать структуру своихобъединений, выстраивать единую политику учета и контроля за деятельностью,управлять всей организацией как единым целым в соответствии с принятойстратегией и т.д.
Таким образом,все компании, фирмы и предприятия на определенном этапе столкнулись с имеющейбольшое значение  проблемой эффективногоуправления.
В данной работебудут рассмотрены основные функции и методы управления организацией.
Глава1 Организация как объект управления
1.1. Понятие и признаки организации
Организацией преждевсего называется устойчивая группа лиц (физических и юридических),взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иныхусловий для решения своих проблем или достижения поставлен­ных целей.  [1, c.189]
В этом исостоит ее главная функция, выполняя которую организация преобразует с помощьюразличных технологий имеющиеся ресурсы в требуемые конечные результаты.
Такимобразом, она может рассматриваться одновременно и как субъект, и как средстводеятельности.
Полорганизацией понимается далее процесс приведения в систему группы разрозненныхэлементов (людей, объектов и проч.), превращения их в единое целое.
Наконец,термином «организация» характеризуется состояниеупорядоченности этих элементов, их взаимосвязь, взаимное расположение врамках такого целою.
Расширениерыночных отношений ведет к увеличению числа организаций и усилению их роли вжизни общества. Большинство людей выступают прежде все­го как их представители(владельцы, руководители, сотрудники).
Как социальная система организация является открытой, ибо еевыживаниеза­висит от внешнегомира. Она описывается такими основными характеристиками, как внешняя ивнутренняя среда, структура, цели, стратегии, технология, персо­нал, потенциал.
Структура организации, т. е.упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных элементов, бывает технической,социальной, социотехнической, нормативно-правовой.
Основу техническойструктуры составляют материальные объекты и процессы (помещения и ихпланировка, оборудование, условия труда, потоки сырья, энергии и проч.).Поскольку ее элементы неизменны, такую структуру относят к категории жестких.
        На производственномпредприятии техническая структура во многом определяетпрофессионально-квалификационныйсостав персонала, характер и содержание трудовых операций, создает основуфункциональных связей между людьми и в зна­чительной мере влияет на ихмежличностные отношения.
Социальная структура организации образуетсясовокупностью участников и их связей в рамках совместной деятельно­сти. Онавключает формальные и неформальные группы, ценности, интересы, пол­номочия,каналы их распределения, влияния и т. д. Все эти элементы организацион­нойструктуры являются «мягкими».
Социотехническая структура — это система рабочихмест, объединяющая работников пространственно и в трудовой взаимосвязи. Онаинтегрирует в себе жесткую техническую и гибкую социальную структуры. [1, c.189]
Нормативно-правовая структура — совокупностьюридических норм, правил, требований, стандартов, необходимых дли осуществленияфункций организации. [1, c. 189]
Главным признаком организации, как и коллектива, лежащего в ееоснове, счи­тается наличие цели. Последняяпридает смысл ее существованию, определенность и конкретную направленностьдействиям.
Цель объединяет и сплачивает участников, поскольку ее реализацияобеспечи­вает решение ими собственных задач.
В то же время достижение целей организации возможно только приналичии не­которой «критической массы» участников, объединении их сили способностей.
Нужно иметь в виду, что роль целей для различных организацийнеодинакова. В одном случае они активно побуждают людей к деятельности, апоэтому их дости­жение специально стимулируется. В другом случае цель выступаетлишь в качестве общего смысла существования организации, не ориентируя людей нина какие спе­циальные действия.
Другим признаком организации является обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессови наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения.
Третий признак организации — системность, наличие связей между ее отдельны­ми элементами, спомощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга. Связи могут бытьэкономическими, технологическими, административными, со­циальными,информационными и т. д.
Четвертым признаком организации можно считать саморегулирование, позво­ляющее ей вопределенных рамках самостоятельно решать многие вопросы внут­ренней жизни и сучетом конкретных обстоятельств выполнять внешние команды.
Наконец, в качестве еще одного признака организации следуетназвать наличие специфическойкультуры, считающейся сегодня фактором конкурентоспособности первогопорядка. Культура (в том числе и управления) представляет собой сплавценностей, традиций, верований, норм, символов, которые во многом определяютотношения в коллективе и направленность поведения людей.
 Характерной чертойсовременной организации является ее устойчивость,т. е. способность функционировать и развиваться в условиях внешних ивнутренних помех и вопреки им, либо возвращаться в прежнее, либо переходить вкачественно бо­лее высокое состояние.
Устойчивость относится к структуре организации и к ее функциям.Структурная устойчивость первична, т.к. позволяет ей восстанавливать своифункции при их нарушениях.
1.2.Внутренняя среда организации
Совокупность внутренних элементов организации(объектов, процессов), так называемых внутреннихпеременных, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду. [2, c. 34]
Речь идет о целях, ресурсах, горизонтальном ивертикальном разделении труда, тех­нологии, организационной структуре, системекоммуникаций и обмена информаци­ей, поведении сотрудников и проч.
Такие элементы, как существующие изначально, таки возникающие в результа­те управленческих решений, могут (хотя и не полностью)контролироваться и кор­ректироваться. Рассмотрим их подробнее.
Разделением труда является качественное разграничение и обособление различ­ныхего видов, закрепляемых за теми субъектами, которые их могут выполнить наи­болееуспешно. Оно служит основой дальнейшей специализациидеятельности, ве­дущей к усилению зависимости участников организациидруг от друга.
Горизонтальное разделение труда касаетсятех его видов и подвидов, которые ор­ганизация осуществляет в соответствии сосвоим предназначением.
Вертикальное разделение трудасуществует между руководителями и исполните­лями. Оно образует иерархию, т. е. подчиненность однихзвеньев организации дру­гим.
Технология, или способ соединения отдельных видов работ,бывает складываю­щейся, последовательной, связанной, групповой. [1, c. 194]
1.    Складывающаясятехнологияпредполагает, что все работы в рамкахорганизации слабо связаны друг с другом и завершенность им придает последняяоперация. На­пример, участники процесса по отдельности изготавливают детали,которые объе­диняются в конечный продукт лишь на сборочном стенде.
2.    Последовательнаятехнологияхарактеризуется тем, что работы по созданию продук­ции вытекают друг из друга ини одна не может начаться раньше, чем закончится пре­дыдущая. Так происходит,например, на конвейерной сборке автомобиля.
3.    Связанная технологияозначает, что операции взаимно обусловливают друг друга, но не обязательно воднозначной последовательности. Так, например, происходит ра­бота наддокументом, который руководителем может неоднократно передаваться разнымподчиненным на доработку, пока не будет создан нужный вариант. Наконец, групповая технология заключается втом, что работы выполняются на од­ном стационарном объекте (например,строящийся дом) последовательно или па­раллельно в зависимости от ситуации.
Элементом внутренней среды являются отношения участников организации. Посодержанию они могут быть либо деловыми (устанавливаются между должно­стями всоответствии с разделением труда), либо эмоциональными, основанными насимпатиях и антипатиях, по форме — отношениями силы или наоборот, парт­нерства.
Поскольку равновесие сил субъектов (отдельныхлиц, подразделений и неформаль­ных групп) постоянно нарушается из-за ихстремления добиться превосходства и ук­репить свои позиции, власть, основаннаяна силовых отношениях, неустойчива. Партнерские отношения, базирующиеся наосознании субъектами зависимости друг от друга, более стабильны. Организации,где они господствуют, напоминают рынок, в то время как предыдущие — гладиаторскую арену.
Важнейшим элементом внутренней среды является организационный порядок, т. е. совокупностьсоциальных связей, правил и норм, позволяющих исполнителям действоватьавтоматически, не обращаясь за указаниями к руководителю.
Такой порядок может формироваться стихийно, ночаще конструируется искус­ственно, особенно если его основы задаются технологией.
Внутренняя среда характеризуется степеньюдифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов.
Дифференциация означает такоераспределение работ между отдельными субъек­тами, при котором каждая из нихполучает завершение в конкретном самостоятель­ном результате, не являющемся,однако, с точки зрения решения задач организа­ции законченным целым(изготовление отдельной детали автомобиля). Поэтому дифференциация всегдадолжна дополняться интеграцией, предполагающейсо­трудничество исполнителей. Ее необходимость обусловлена реальной взаимосвя­занностьюотдельных трудовых процессов.
1.3.Внешняя среда организации
Внешняя среда организациипредставляет собой совокупность находящихся за ее пределами факторов (их числопостоянно растет), с которыми та взаимодейству­ет. [2, с. 40] Она сложна,иерархична, изменчива. Большинство современных управленче­ских теорий признаетвнешнюю среду главной организационной характеристикой.
На различные стороны организации внешние факторыоказывают неодинако­вое влияние, но в целом она полностью зависит от среды (вто же время обратная ситуация является скорее исключением).
Внешняя среда по-другому называетсяорганизационным окружением, котороебывает деловым (микроокружением) и фоновым (макроокружением).
Деловое окружение образуют те явления,процессы и институты среды (напри­мер поставщики, потребители, конкуренты), скоторыми организация непосред­ственно взаимодействует и может оказывать на нихвоздействие. Оно постоянно меняется, в том числе и под влиянием деятельностисамой организации.
К фоновомуокружению относятся политика государства, законодательство, конкуренцияи многие другие обстоятельства, которые подавляющему большинст­ву организацийнеподвластны. На них нельзя влиять целенаправленно, а приходит­ся либо имподчиняться, либо уходить от их воздействия, либо пытаться нейтрали­зоватьнегативные последствия.
Организации всегда приходится действовать сучетом особенностей окружения. Ее руководство должно быстро улавливатьизменения во внешней и внутренней среде правильно оценивать их последствия ивыбирать наилучший вариант реак­ции в пределах имеющихся ресурсов (например,изменять направление или темпы развития).
Так, при стабильной среде у организациипреобладает консервативная ориентация наповторение прежних действий, принесших успех.
При расширяющейся среде имеет место производственная ориентация, характери­зующаясялинейным ростом и экономией на масштабах деятельности. При плавно изменяющейсясреде преобладает рыночная ориентация (например,подстройка под изменение конъюнктуры).
При неожиданных дискретных изменениях в среде напервое место выходит страте­гическаяориентация, ставящая во главу угла гибкость, адаптивность, освоение но­выхтехнологий, изделий, рынков.                  
Поскольку ограниченностьресурсов труднопреодолима, особенно в кратко­срочном периоде, на делеорганизация может реагировать лишь на незначительные изменения среды, аостальные игнорировать.
      Глава 2 Процесс и методы  управления организацией   2.1.Процесс  управления организацией
    В настоящее время в управленческой мыслишироко распространен процессный подход к управлению, который рассматриваетуправление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов — функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция такжепредставляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанныхдействий.  
       Большинство людей планируютсвою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы,которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мысравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такаяповседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е.управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий изконкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления. Всоциально- экономических системах понятие “функция” также широко применяется ксистеме в целом, объекту и субъекту управления, отдельным подсистемам и видамдеятельности. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играютключевую роль в ее формировании. Функция как категория менеджментахарактеризует существенный вид управленческой деятельности или объективнонеобходимый вид отношений между людьми как области проявления сущностименеджмента.
   Функция менеджмента каквозможная область формирования управляющего воздействия предполагаетосуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработкесредств и методов воздействия и их реализации применительно к решениюконкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимаяобласть процесса управления, имеющего временную и пространственнуюопределенность и конечную результативность.2.1.1.Составляющие процесса управления
 Деление единого процессауправления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанныефункции необходимо при описании системы управления как интегрированногопроцесса, направленного на достижение четко определенной цели.
Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяетвсего несколько основных  видов функций:
 а) Планирование;
 б) Организация;
 в) Стимулирование /мотивация/;
 г) Контроль.
   Планирование- процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно бытьсделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. [4, c.263] Функцияпланирования отвечает на три вопроса:
·   где организация находится в настоящее время;
·   куда она хочет двигаться;
·   как организация собирается сделать это.
  Организация.
Этапы:
   1. структурная организация(включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;
   2. организация процессапроизводства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работыв пространстве).
  Мотивация — максимальное удовлетворение потребности работниковорганизации в обмен на их эффективную работу. [4, c. 264]
 Этапы:
   1. определение потребностиработников;
   2. предоставление возможностиработнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.
Контроль — процессобеспечения того, что организация действительно достигла своей цели. [4, c. 264]
Этапы:
    1.  установление стандартов;
    2. измерение того, что былофактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;      3.определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекциипланов.    Концепцияуправленческого процесса применима ко всем типам организаций, посколькупроцессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении ипредоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости отусловий каждой конкретной фирмы.
    Без проявления функцийуправления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия,поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточноевнимание.   2.1.2. Основные функции менеджмента
   Основные функции менеджментахарактеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью иуниверсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная ихособенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработкеметодов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность длядостижения общих результатов социально-экономической системы.
Схематическое выражение основных взаимосвязеймежду функциями управления  приводится нарис.1. [3, с. 181]


Рис. 1 Связи и взаимосвязи функций
   Функции интересны тем, что всистематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации,воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценкирезультата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие,обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечитьтребуемый результат.  Функцияпланирования   Онапредполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должныделать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути, это подготовка сегодня кзавтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.
   План представляет собой сложнуюсоциально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процессапланирования в основном универсальны, что же касается конкретных методов истратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единыйплан для управления её общей деятельностью, но в его рамках отдельнымименеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организацииразличные методы.
   Единого метода планирования,который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования иакцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от егоположения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планированияосуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическоепланирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочнойперспективе на основополагающие составляющие организации.
   На среднем уровне управлениязанимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели напути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своейсути сходно со стратегическим.
   Планирование осуществляется ина нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это — основа основ планирования.
   Все три типа планов составляютобщую систему, которая называется генеральным планом, или бизнес-планомфункционирования организации.
   Планирование предполагаетиспользование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют дляпланирования, прогнозирования и контроля будущих событий.  Все виды техники планирования варьируются оттаких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных — моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теорииигр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяетуменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерамотслеживать или анализировать факторы, влияние на план.
   С помощью функции планированияв определенной мере решается проблема неопределенности в организации.Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и болееэффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность — это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организациилучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать наизменения внешней среды.
  Функцияорганизации
  Она состоит вустановлении  постоянных и временныхвзаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка иусловии ее функционирования. Это — процесс объединения людей и средств длядостижения поставленных организацией целей.
   Цель планирования — эторазрешить неопределенность. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование- это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и неимеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех.Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. Внекотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовитсцену для того, чтобы реализовать цели  организации, а организациякак функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом  которой выступают люди.
   Поскольку концепцияорганизации  состоит  в сведении воедино всех специалистов  фирмы, задача состоит в том, чтобы определитьмиссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.
Процесс организации структурирует работу и формирует подразделенияисходя из размера предприятия, ее целей, технология и персонала.  Существует ряд элементов, который необходимоструктурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самымдостичь своих целей.
   Как видно, вне зависимости оттипов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образоморганизована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться впроцессе выполнения функций организации [3, c.188]:
·   определение  идетализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;
·   определение видов деятельности по достижению этих целей;
·   поручение различных задач индивидуумам и объединение  их в управляемые рабочие группы илиподразделения;
·   координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредствомустановления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, ктоосуществляет руководство, то есть каждый член группы должен знать, что ондолжен сделать,  сроки выполнения работыи кто им руководит;
·   единство цели — работает ли каждый член организации наобщую цель, то есть никто не должен работать против целей  организации;
·   размах контроля или размах менеджмента — отвечает ликаждый менеджер в группе за управляемое им число работников.
   Таким образом, организация — это вторая функция управления. Из всего множества значений термина“организация” в смысле управленческой функции чаще всего используются два[6, c. 157]:
·   организация — это структура системы в видевзаимоотношений, прав, ролей, видов деятельности и других факторов, которыеимеют место, когда люди объединены совместным трудом;
·   организация — это процесс, посредством которого создаетсяи сохраняется структура организации.    Функция мотивации                            
   Поведение человека всегдамотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, аможет уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другиепроявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения. 
  Мотивация — это процесспобуждения  себя и других к деятельностидля достижения личностных целей и целей организации. [3, c. 196]
    Традиционный подход  основывается на вере в то,  что сотрудники  — всего лишь ресурсы, активы, которымидолжны  заставить эффективно работать.
   Человек, получивший в процессеобучения и повышения  квалификации,накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умениев труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень удовлетворенности, асоответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудниксчитает цель организации своими целями.
   Стремление человекареализовать  себя в своем деле бесспорно.Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда  предоставляют сотрудникам такие возможности,их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Значитмотивировать сотрудников — это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоватьсяв процессе трудовой деятельности.
  В связи с тем, что существуютразличные пути мотивации, менеджер должен [3, c. 197] :
  а) во-первых, установить наборкритериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника.Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, котораяпредставляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию,менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будетспособствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, илиорганизационный  климат, окажетсущественное влияние на отношение к делу работников, воздействует насотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правилаи регламент организации;
  б) во-вторых, создать атмосферу,благоприятную для мотивации рабочих;
  в) в-третьих, активно общатьсясо своими сотрудниками, поскольку, для того, чтобы работник был полностьюмотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе ипонимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знаютоб ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том,  как они выполняют свою работу. Прямое общениес руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всехработников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу  для мотивации.
Функция контроля
   Итак, составленплан организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определенымотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, — этоконтроль.
      В самом общем виде контрольозначает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатовс запланированными.
   Некоторые организации создалицелые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами идеятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь междуожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальнымипоказателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точныесистемы контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характернобольшое количество не только различных видов планов, но и видов и системконтроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, аименно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. Врезультате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативныевлияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.
   Окончательная цель контролясостоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.
   В основу создания всех системконтроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:Эффективность контроля, эффект влияния на людей, выполнение задач контроля,определение границ контроля.
   Различают следующие видыконтроля [3, c. 203] :
   1.Предварительныйконтроль.  Он осуществляется дофактического начала работ.  Основнымсредством осуществления предварительного контроля является реализацияопределенных правил, процедур и линий поведения.
   В процессе предварительногоконтроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различныемоменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический.
Диагностический контроль включает такие категории, как измерители,эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организациичто-то не в порядке.
   Терапевтический контрольпозволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительныемеры.
   2.Текущий контроль. Оносу