Министерство образования РоссийскийФедерации
Казанский Государственный техническийуниверситет
им. А.Н. Туполева
Курсовая работа по менеджменту
на тему
«Планирование деятельностипроизводственного подразделения»
Выполнила:
студентка гр.6203
___________
Проверила:
Бадалова Э.Ю.
Казань 2003
Содержание.
1. Введение
3
2. Содержание и задачи внутрифирменного планирования. Виды планов.
4
3. Перспективное внутрифирменное планирование
10
4.Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование
14
5.Организационные формы внутрифирменного планирования
17
6. Планирование деятельности производственного подразделения
22
7. Организация процесса планирования в зарубежных фирмах
25
8. Список литературы
29
Введение.
Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатыватьдолговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать наменяющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы,наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей иресурсов.
Многиекомпании ведут свою деятельность безо всяких планов. В начинающих компанияхменеджеры обычно настолько заняты, что у них не остается времени напланирование. В небольших компаниях менеджеры склонны полагать, что вформальном планировании нуждаются только большие корпорации. Даже во многихсолидных компаниях менеджеры порой утверждают, что они отлично обходятся и безформального планирования и что, следовательно, ему не стоит придавать большогозначения. Обычно менеджеры противятся составлению письменного плана, посколькуэто требует времени. Кроме того, они выдвигают еще один аргумент: рынокменяется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы – в конце концоввсе планы будут пылиться на полке.
Широкоераспространение получила точка зрения, что в условиях политической иэкономической нестабильности, а также высоких темпов инфляции планирование неимеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемойнестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должныбыть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующимпрогнозным сценариям развития.
Формальноепланирование может дать много преимуществ всем компаниям, большим и малым,начинающим и имеющим определенный опыт. Оно побуждает руководство постояннодумать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели иполитику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективныепоказатели эффективности работы. Аргумент о бессмысленности планирования вусловиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наоборот –тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды иоперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденнымобстоятельствам. Преуспевающие компании работают по плану, однако, онсоставляется таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательскиеинициативы.
Содержание и задачи внутрифирменного планирования. Виды планов.
Планирование(прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действоватьи в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. Содержаниевнутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленнойфирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорцийразвития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спросарынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всейфирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период;определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков ипоследовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовыхресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функцииуправления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности всевнутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия длянормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Онопредусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющихпоследовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболееэффективного использования ресурсов каждымпроизводственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призванообеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы,включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки,производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозированиепотребительского спроса, анализ и оценку имеющихся: ресурсов и перспективразвития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязкипланирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировкипоказателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Чем вышестепень монополизации рынка, тем точнее ТНКмогутопределить его размеры и воздействовать наего развитие.
Потребность в планировании в современныхТНК вытекает из огромных размеров обобществления производства, осуществляемогов международном масштабе; специализации и кооперирования производства в рамкахобширных хозяйственных комплексов промышленных фирм; наличия многочисленныхструктурных подразделений в рамках фирмы; тесных межфирменных связей споставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных в единыйтехнологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса — быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом женаправлении действует и такой фактор, как стремление ТНК подчинить себе рынок,усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.
Развитие планирования непосредственно связано с усилениемтенденции к централизации в управлении ТНК и призвано увязать деятельность всехподразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменноепланирование в рамках ТНК охватывает как текущее, так и перспективноепланирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.
Если перспективное планирование призвано определить общиестратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсыи этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущиепланы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя изконкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтомутекущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направленияразвития с учетом конкретной обстановки.
В зависимости от содержания, целейи задач можно выделить следующие формы планирования и видыпланов:
— последовательное планирование (новый план составляется по истечениисрока действия предыдущего),
— скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего планапроизводится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на периодпосле окончания всего срока предыдущего и т.д.,
— жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),
— гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначныхусловий и пересмотра плана с их учетом).
В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В рядусоподчиненности можно различить следующие виды планирования:
— общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы),
— стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР,персонала),
— тактическое (условий хозяйственных операций — производственных мощностей,средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.),
— оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).
Основными признаками стратегического планированияявляются:
— цель планирования — долгосрочное обеспечение существования и выполненияосновной цели фирмы,
— носитель идеи планирования — высший менеджмент,
— проблемы планирования — отсутствие надежности и структурирования,
— горизонт планирования — долгосрочное,
— охват — глобальный, широкий спектр альтернатив,
— принципы — изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).
Обычно важнейшие вопросы планирования — рынки сбыта.
Это планирование включает:
— выработку стратегии,
— стратегическое планирование производственной программы,
— планирование развития потенциала,
— планирование развития структуры потенциала.
Тактическое планирование осуществляется на основестратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроковсбыта, МТС, персонала.
Отличительными чертами оперативного планированияявляются:
— носитель идей планирования — средние и низшие уровни менеджмента,
— задача планирования — обеспечение относительной надежности и относительногоструктурирования,
— горизонт — короткие и средние сроки,
— глубина — детализация планов,
— диапазон — ограниченный спектр альтернатив,
— основа — созданный потенциал.
Оперативным планированием охватываются отдельныефункциональные области предприятия.
При планировании решается множество проблем, основные причины которых:
— особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы,их тяжело определить и измерить),
— особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы припланировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественностьцелей),
— проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихсяальтернатив, поиск других требует времени и средств),
— проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),
— большое число лиц, участвующих в планировании,
— ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляютдругие),
— проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).
Взависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы,составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа:
— долгосрочное планирование;
— среднесрочное планирование;
— краткосрочное планирование.
Классификациюпо длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущейклассификацией — по временной ориентации идей. Последняя предполагаетсуществование принципиально различных философий планирования в зависимости ототношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-,средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых длявыполнения плановых показателей, и имеет технический характер.
Долгосрочноепланирование обычно охватывает длительные периоды времени — от 10 до 25 лет.Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, нотеперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование посвоему содержанию гораздо сложнее долгосрочного, которое осуществляется за счетпростого удлинения периода планирования. Стратегическое планирование — это непросто функция времени.
Среднесрочноепланирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, бываетрассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонтсреднесрочного планирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер искорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежутокпланирования с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряддолгосрочных.
Краткосрочноепланирование — это разработка планов на 1-2 года (обычно краткосрочные планы —это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способыиспользования необходимых для достижения целей ресурсов организации,определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных плановдетализируется по кварталам и месяцам.
Все три типа планирования должны увязыватьсямежду собой и не противоречить друг другу.
1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности — планы НИОКР;
производства; сбыта; материально-технического снабжения;финансовый план;
2) в зависимостиот организационной структуры фирмы — планы производственного отделения; планы дочернейкомпании.
В зависимостиот степени неопределенности планы могут быть двух видов. Первый характеризуетсяполной предсказуемостью в среде и не имеет недостатка в информации. Такие планыиногда называют детерминированными, и на практике на уровне предприятия онипрактически не встречаются из-за постоянно меняющейся рыночной среды. В планахже внутрипроизводственных подразделений можно с определенной точностьюрассчитать результаты их деятельности.
Уровень икачество планирования определяются следующими важнейшими условиями:компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификациейспециалистов, работающих в функциональных подразделениях, наличиеминформационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
Перспективное внутрифирменное планирование.
ТНК в современных условиях сталиуделять все большее внимание развитию перспективного планирования какинструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающеепериод от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет), предусматривает разработку общихпринципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяетстратегическое направление и программы развития, содержание ипоследовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающихдостижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает приниматьрешения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международноммасштабе:
- определение направлений и размеровкапиталовложений и источников их финансирования;
- внедрение технических новшеств ипрогрессивной технологии;
- диверсификация производства иобновление продукции;
- формы осуществления заграничныхинвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
- совершенствование организацииуправления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийногоразвития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование неможет ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтомуобычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик,конкретизируемых в про- граммах или прогнозах. Через них осуществляетсякоординация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы сучетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываютсясреднесрочные планы, которые уже содержат не только качественныехарактеристики, но и количественные показатели, детализированные иконкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей,намеченных в рамках перспективного планирования.
В системе перспективного планирования в зависимости отметодологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическоепланирование.
В системе долгосрочного планирования используетсяметод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлогопериода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколькозавышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, чтобудущее будет лучше прошлого.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются впрограммы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей,разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы,тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяютсяотклонения фактических показателей от запланированных.
Системы долгосрочного планирования применяются в 70- 80%крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующимобразом:
· выбираются 5- 10 ключевыхстратегий и вокруг них формируется политика долгосрочногоразвития;
· одновременно принимаютсясреднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки сраспределением ресурсов;
· высшее руководство определяет целикаждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планыдостижения этих целей методом «снизу вверх».
Цели
Планы прибыли
Программы
Бюджеты
Контроль за выполнением
Схема долгосрочного планирования.
Цель стратегического планирования — датькомплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма впредстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы наплановый период.
В основу при разработке стратегического плана кладется:
- анализ перспектив развития фирмы,задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитиесоответствующих тенденций;
- анализ позиций в конкурентнойборьбе, задача которого — определить, насколькоконкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и чтофирма может сделать для повышения результатов работы вконкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всехвидахдеятельности;
- выбор стратегии на основе анализаперспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определениеприоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ееэффективности и обеспеченности ресурсами;
- анализ направлений диверсификациивидов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности иопределение ожидаемых результатов.
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новыестратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должнысоответствовать накопленному потенциалу фирмы.
Как видно из схемы, перспективы и цели связаны междусобой для выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативныеподразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности;стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности,что требует создания системы исполнения, построенной науправлении проектами.
Перспективы
Цели
Стратегия
Задачи
Бюджеты/стратегические программы
Бюджеты/текущие программы
Выполнение по проектам
Выполнение по подразделениям
Стратегический контроль
Оперативный контроль
Схема стратегического планирования
Стратегический план выражен стратегией корпорации. В немсодержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. Внем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты.Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегическийплан не содержит количественных показателей.
Среднесрочное и текущее (бюджетное)планирование.
Среднесрочные планы чаще всегоохватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновленияпроизводственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируютсяосновные задачи на установленный период, например, производственная стратегияфирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширениепроизводственных мощностей, освоение новой продукции и расширениеассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степеньконтроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий,содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направлениякапиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование);определение объема и структуры необходимых ресурсов и формматериально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматриваютразработку в определенной последовательности мероприятий, направленных надостижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычносодержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределенияресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные окапиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается впроизводственных отделениях.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год)оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений вмеждународном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научнымисследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы(месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальнуюконкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочнымпланами. Календарные планы производства составляются на основе сведений оналичии заказов, обеспеченности их материальными Ресурсами, степени загрузкипроизводственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроковисполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваютсярасходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружениеновых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции ипредоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничномулицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Оперативные планы реализуютсячерез систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно нагод или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центруприбыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы.Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченностизаказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижениянамеченных планом финансовых показателей (например. таких, как объем продаж,чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлениипрежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных илиоперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка междуперспективным, текущим и другими видами планирования.
Бюджет фирмы представляет собойвыражение оперативного плана в денежных единицах; он как бы увязываетоперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результатдеятельности, т. е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаютсяобычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие извысших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмыутверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке.Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. Наоснове прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов,научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования денежныхпоступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируетсяна оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит такжесредством координации работы всех звеньев фирмы.
Организационные формывнутрифирменного планирования.
Методологическая особенность планирования в рамках ТНК состоит в широкомиспользовании программно-целевого подхода, который предусматриваетнеобходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами.Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основныенаправления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачикаждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих!целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности,но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функциймаркетинга, финансирования и др.
Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах как стратегических, таки текущих формируются основные задачи хозяйственной политики на определенныйпериод и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этогоматериальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий вмеждународном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируетсяна обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средстви методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающихотсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы. I
Организационно процессцентрализованного планирования у большинствакрупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановыедирективы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели,основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы ипредпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма.Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируютсяприменительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компаниии отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование,устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемойпродукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретнымиисполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такаяорганизация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейшихрешений в области планирования в высшем звене управления материнской компании ивместе с тем предоставляет определенную самостоятельность производственнымотделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базепоказателей, единых для всей фирмы.
Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого:подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать данными о состоянии иразвитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Этиданные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основуразработки плана во всех подразделениях.
Аппарат, осуществляющийвнутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разныхуровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты присовете директоров. В некоторых компаниях — это плановые комитеты, в других — комитеты развития или центральные управления развития. В них, как правило,входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решенияпо наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические,координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основныхцелей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые имирекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрениявключаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы.Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения дляоптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенногопланового периода.
Следующее звено аппаратапланирования — центральная служба планирования, в функции которой входятразработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственнымиотделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановыхпоказателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановойдокументации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования.Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесномконтакте с другими подразделениями, а также со службами планирования впроизводственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую дляразработки планов.
Центральные службы планирования имеютсяпрактически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурноцентральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характерувыполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службыпланирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе другихцентральных служб. В производственных отделениях аппарат планированияпредставлен отделом планирования, в функции которого входит составлениемесячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущихпроизводственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаютсяпоказатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях ил