КУРСОВАЯ РАБОТА
По курсу:
Менеджмент
На тему:
Перераспределение полномочий и ответственности в системе менеджмента
МОСКВА
1998
Перераспределение полномочий и ответственности в системе менеджмента
План
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Введение
Тема данной разработки сформулирована исходя из реальнойпрактической потребности и выполнена в условиях реально работающей организации.Вопросы распределения полномочий и ответственности вызваны внутреннимипротиворечиями, когда с одной стороны, руководство осуществляется традиционнымиметодами, с другой, в практику управления привносится нечто новое, вызванноеактивным становлением экономических взаимоотношений нового уровня. Однакобольшее внимание уделено все-таки проблеме ответственности, причем с точкизрения ее распределения, а не контроля, что является предшествующим этапом.
При выполнении данной курсовой разработки примерно в равных доляхбыли использованы источники, включающие в себя классическую литературу поменеджменту, опыт работы, современные направления в практике менеджмента исобственные измышления.
Понятие полномочий, ответственности, их перераспределения.
Прежде чем говорить об истории, факторах и техникахперераспределения полномочий и ответственности, необходимо определить сами этипонятия и очертить пространство их применения.
Вообще, логично отталкиваться от утверждения, что для реализациипланов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторогоколичества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществленпереход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе подостижению установленных целей. Для эффективного выполнения плана необходимопроведение предварительных работ, определяемых в дисциплине менеджмента как“организация”. И чем выше степень сложности плана и крупнее его размер, темсложнее и тщательнее должна выстраиваться организация. Согласно определению,приводимому в “Основах менеджмента” М. Месокна, “организация — это процесссоздания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективноработать вместе для достижения целей”[1].Таким образом мы определим одну из составляющих пространства существования перераспределения полномочий иответственности. Однако, следует понимать, что границы определения предметауправления весьма обширны, и под процесс управления могут попасть и самифункции управления. Так, определены и существуют методические разработкинапример, по организации планирования, организации контроля и так далее, гдеделегирование также активно применяется. (Следует отметить, что посколькуперераспределение полномочий инициируется в подавляющем большинстве случаевболее высоким руководством по отношению к низшему, и поскольку решения оперераспределении принимаются только “сверху — вниз”, синонимом понятия“перераспределение” мы можем считать понятие “делегирование” и употреблять ихна взаимозаменяемой основе.) В общем случае делегирование ставит своей целью закреплениеразличных участков (под участком имеется в виду и участок работ, объединенныйпо функциональному признаку; и обособленное оргструктурное подразделение, иподразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми(должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижениерезультатов, поставленных перед участком.
В свою очередь, “ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи иотвечать за их удовлетворительное разрешение.”[2]Кроме того, “это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей”[3].В общем случае, после делегированиякакой-либо должности определенного участка деятельности, эта должностьавтоматически становится ответственной за результаты работы данного участка.Вполне логично предположить, что человек — человеческое наполнение должности —должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая,требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, иличностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным напредприятии принципам, и многое другое. Методики установления требований иопределение соответствия конкретного человека должности является предметомуправленческой дисциплины “управление персоналом” (Human Resource Management),обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и находящейся в периодерасцвета в развитых капиталистических странах. В дополнение следует отметить,что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикальногодвижения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структурекомпании до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен зарезультаты работы вверенного ему подразделения. Таким образом, руководительстановится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работыокажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящимруководством несет именно руководитель подразделения. Именно он являетсяорганизующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения — эторезультаты его работы как управленца.
Бесспорно, для обеспечения выполнения участком поставленных передним задач, руководитель этого участка должен иметь возможность влияния на егоработу. В формальных организациях такая возможность предоставляется путем передачи полномочий руководителю.“Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлятьусилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.”[4]Также понятие “полномочия” могут быть определены как “Право распределятьобязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении”[5].На мой взгляд, данное определение должно быть дополнено словами “ипредпринимать меры к исполнению подчиненными их обязанностей с надлежащимкачеством и в необходимые сроки”. Таким образом, предоставляя полномочия,руководитель предоставляет человеку, занимающему должность право руководства иконтроля вверенного ему подразделения “в обмен” на принятие ответственности зарезультаты такого руководства. В некоторых случаях руководитель также получаетправо и на изменение технологии деятельности его участка, также неся при этомответственность за достижение установленных результатов. В любом случае,пределы распространения полномочий должны быть строго определены; какая-либодолжность не должна получать слишком много или слишком мало полномочий. Впервом случае объем полномочий и, следовательно, возможности управлять работой,не соответствует налагаемой на должность ответственности, вынуждая руководителянести наказание за недостатки, которые он бессилен изменить; во втором случаевозможное пересечение полномочий руководителя одного подразделения сполномочиями другого могут вызвать несостыковку технологий деятельностиразличных участков и, в конечном итоге, двоеначалие.
Таким образом, если преследуется цель построения четкой иэффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставлятьсятолько в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для веденияучастка к выполнению им его функций и достижения установленных в рамках всейорганизации целей.
Теория эволюции менеджмента как первоисточникисторического перехода к делегированию полномочий и принятию ответственности вэкономической сфере. Объективные и субъективные факторы,обусловливающие появление и развитие практики перераспределения полномочий иответственности.
Менеджмент — социальный процесс, включающий в себяответственность за эффективное и экономически рациональное планирование ирегулирование деятельности организации, направленной на достижение поставленных целей[6].
Бесспорно, историческиуправление предприятием (под предприятием здесь подразумевается любаяорганизация: промышленная, торговая, общественная и т.д.) осуществлялосьхозяином (владельцем) этого предприятия. Им выполнялись все основные функцииуправления: планирование, организация, мотивация и контроль; он осуществлялисследования, нанимал и обучал персонал; более того, владелец бизнеса зачастую сам непосредственно участвовал воперационной деятельности предприятия, выполняя и функции управленца, и функциилинейного специалиста. Другими словами, первоначально составляющимидеятельности предприятия являлись капитал и труд. Владелец, которыйпредоставлял физические и материальные ресурсы для промышленной и коммерческойдеятельности предприятия также являлся и управленцем, определяющим политикупредприятия, управляющим физическими и трудовыми ресурсами, осуществляющимконтроль и ведущим предприятие к достижению устанавливаемых им самим целей.Процветание или неудача его предприятия зависели от его управленческихспособностей и опыта.
Позднее, впервой половинеXIX века, произошел новый виток развития промышленности, торговли, что в целомявлялось переходом от буржуазного общественно-экономического строя ккапиталистическому с его рыночной экономикой. Именно этот переход послужилпричиной появления объективных факторов, повлекших революционные изменения намикроэкономическом уровне: возникновение института привлеченного управления,основанного на дисциплине перераспределения полномочий и ответственности. Вобщем виде это привело к образованию третьей составляющей деятельности —управления и изменением структуры на трехуровневую: капитал — управление —труд.
В этой структуре владелецне вовлечен в непосредственный процесс управления предприятием; его функциипостепенно ограничиваются только предоставлением ресурсов, необходимых дляработы предприятия, и осуществлением периодического контроля результатов. Практическаяреализация данной структуры невозможна без образования принципиально новогоучастника деятельности — управленца. Следует понимать, что в данном случае речьидет не об отдельном человеке, обладающем набором качеств и способностей, а офункциональном месте управленца в деятельности предприятия. Наполнение этогоместа имеет множество вариантов и представляет собой, как уже говорилось,отдельную дисциплину. Итак, предоставление ресурсов “в управление”привлеченному менеджеру и есть принципиальное исторически обособленноепоявление делегирования. В этом процессе отражено принципиальное понятие,впоследствии ставшее мировой практикой.
С другой стороны, факторомобразования такой дисциплины явился повсеместный, и в том числе на уровнемикроэкономики, экономические рост. Увеличивалось количество контрагентов,номенклатура товаров; развитие технологий вызывали зарождение новых отраслей. Всеэти изменения обусловливали рост количества необходимых для работы предприятияфункций, и, следовательно, количество персонала предприятия. В таких условиях всеобъемлющийконтроль и координация становятся затрудненными из-за слишком большогоколичества объектов управления; практическое осуществление этих функцийстановится малоэффективным. Этот процесс вынудил владельца предприятияотказываться от непосредственного управления частью процессов и доверения ихуправленцам (как показано выше, позже в сферу деятельности привлеченныхуправленцев попала вся деятельность предприятия), оставляя у себя такую часть,которая поддавалась бы управлению. Впоследствии в науке управления количествоподобных процессов было названо нормой управляемости и получило границычисленной оценки. Значение данной величины не может быть точно определено,потому что оно достаточно сильно варьируется в зависимости от несколькихфакторов. К последним относятся стили и схемы управления, предметы управления,технологии работы, личные способности руководителя, в том числе психологическиеи так далее. Классиками тем не менее называются цифры 7-9.Техника распределения ответственности. Мониторинг и контроль. “Механическиесистемы” распределения. Их преимущества и недостатки.
В теории и практике управления существует достаточно многоподходов к техникам распределения полномочий и ответственности. Причем даннаядисциплина определена обширными границами: от технократических зарегулированныхсистем до творческих сетевых моделей, и в последних имеет место именноперераспределение, а не делегирование. Я предлагаю рассмотреть техникиперераспределения на примерах нескольких принципиально различных способах организациидеятельности (именно деятельности, а не предприятия, так как даже в рамкаходного предприятия разные участки могут использовать разные организационныесхемы). К техникам перераспределения предъявляется, помимо способностиобхватывать вся полноту работ и должностей, ряд других требований. Весьмаважной является схема контроля, позволяющая быстро и точно осуществлятьконтроль деятельности организации. И для выполнения этого условия, дляполучения этой схемы необходима ее плотная координация со схемамиперераспределения полномочий и ответственности. Кроме этого, в условиях быстроизменяющейся среды существования организации необходим механизм быстрого иточного реагирования. Перестраивание технологии деятельности предприятия,бесспорно, несет за собой перемены в схемах полномочий и ответственности. Такимобразом, механизм отслеживания изменений и внесения ситуационных корректив вовсе схемы деятельности компании — механизм мониторинга — необходим наравне сосхемой контроля.
Начнем с традиционной модели. Она подразумевает такие выделенныевиды организаций, как линейная и функциональная. Несмотря на их некотороевнешнее различие, принципиально они одинаковы с той точки зрения, что имеютодин образующий перераспределение фактор: в линейной организации это линейнаяорганизационная структура, а в функциональной — функция. В линейной структуреосновным элементом является вертикальная ветвь — департамент, отдел, бюро и такдалее; каждый менеджер на каждом уровне обладает полномочиями в отношениинижестоящих уровней и несет ответственность за их работу перед менеджером,стоящим на один уровень выше. В этой структуре выполняется принципединоначалия, обусловливающий невозможность существования любых перекрестныхполномочий. Как установлено, где нет полномочий, там и нет ответственности,поэтому линейный руководитель не несет ответственности за деятельность другихподразделений. Следует отметить, что в этой структуре наследуются не всеполномочия. Нельзя сказать, что менеджер каждого последующего уровня (при движениив сторону понижения) наследует всю полноту полномочий от вышестоящихруководителей. Часть полномочий остается на передающем уровне, не переходя кпоследующему. Так, во многих компаниях вопросы найма и увольнения персоналаделегируются только до какого-то определенного уровня в структуре менеджмента,например, до директора департамента. В этом случае начальник отдела уже невправе уволить или нанять сотрудника безведома и согласия своего руководителя. Также очень редко делегируется правораспоряжения денежными средствами компании, а также некоторые другие функции.
В функциональных организациях принцип сохраняется, при том, чтоместо структурного деления занимает деление функциональное, а линейный менеджерпревращается в функционального.
Что же касается штабной формы организации, где существуетвыделенный из общей оргструктуры компании штаб, то и здесь увидеть четкуюструктуру разделения полномочий и ответственности не составляет труда. Дляэтого необходимо помнить, что полномочия не ограничиваются наличиемисполнительной власти, а понятие ответственности несколько выходит за рамкипонятия подотчетности. В штабной структуре имеет место разделение видов решенийна принципиальные (стратегические или штабные) и операционные (линейные). И вотношении групп должностей, отвечающих за их принятие, применяются те же самыепринципы. Отличие состоит в том, что как правило, штабная группа не обладаетправом исполнительной власти, действуя в качестве советников, в линейныеменеджеры такой властью наделены. Однако несмотря на это отличие, и те, идругие наделены полномочиями и несут ответственность. Линейные менеджерыполномочны управлять своими подразделениями и ответственны за результаты ихработы, как было описано выше, а штабные деятели полномочны выполнять своиисследовательские, аналитические и проектные функции и несут ответственность заэффективность их внедрения.
Сетевая организация относится к организационным схемам высшихпоколений и пока что не получила широкого практического применения. Основнымиэлементами этого вида являются информационный экран, информационные каналы иформирующие единицы. Деятельность организуется формирующими единицами,связанными между собой только посредством информационного экрана, когда приопределении на экране цели деятельности формирующая единица включается в еедостижение путем выполнения каких-либо функций, информируя об этом остальныеформирующие единицы передачей по информационным каналам данных о своей работена экран. Подобное заявление автоматически означает захват полномочий,необходимых для выполнения принятой функции и принятие ответственности за еевыполнение и связь с другими функциями посредством информационного экрана.Данный вид организации диаметрально противоположен технократическим и относитсяк так называемым “творческим” видам. По состоянию на настоящий момент,конкретные процедуры и методики, необходимые для реализации сетевойорганизационной схемы не разработаны; она существует скорее как некаяфилософская концепция, представление о будущем методов организациидеятельности. Тем не менее, на принципиальном уровне она понятна, и местодисциплины распределения полномочий и ответственности в этой схеме более илименее определено.
Механические системы на мой взгляд, лучше всего иллюстрируют триразновидности: функциональное управление, методология SADT и распространенная команднаяорганизация.
Командная работа. В этой сравнительно новой разновидностиорганизации содержится принципиальное отличие от традиционной системы. Онозаключается в том, что любая команда является носителем одной строгоопределенной технологии деятельности. По ее принципу, она создается какинструмент решения конкретной задачи и заключает в себе какой-либо эффективныйспособ ее решения. Такой способ тщательно отработан, все действия и функциистрого определены и закреплены за конкретным исполнителем. В данной системеорганизации нет места вариациям, не отрегулированным до начала работы. Зачастуюработа команды определяется сложными видами планирования и координации, такимикак сетевой график, координация осуществляется централизованно и являетсяотдельной функцией. В данной разновидности организации в полномочиях порегулированию операционной деятельности не возникает нужды, так как всепроцедуры предопределены. Ответственность каждого участника принципиальноодинакова и заключается в надлежащем и своевременном выполнении им своей роли.Подразумевается, что команда формируется из высокопрофессиональныхспециалистов, способных выполнить свое предназначение в рамках даннойтехнологии с качеством, близком к идеальному. Именно поэтому графикдеятельности команды отличается от аналогичного графика других форм организациизаложенным в него динамизмом и слаженностью действий участников. В качественебольшого отступления от теории к практике замечу, что команды чаще всегопривлекаются к решению каких-либо экстраординарных задач, требующих отисполнителей быстроты выполнения и гарантии успеха, таких как, например,санация банка, оперативное хирургической вмешательство, ликвидация последствийстихийного бедствия. Во всех этих примерах от работы команды зависти многое и ктаким действиям привлекаются только команды, имеющую хорошую историю, послужнойсписок. Вот здесь и применяется момент ответственности члена такой команды —ответственность за достижение отличного результата, выполнение поставленнойзадачи.
Методология SADT(Structure Analysis and Design Technique) была разработана в 70-х годах нашего столетиясиловыми структурами США в оборонных целях. Она относится к числу наиболееярких “механических” систем моделирования деятельности и создаваласьнепосредственно для создания описаний деятельности крупных сложных систем,состоящих из множества взаимосвязанных компонентов, и построения управления имина основе этих описаний. В своей основе она состоит из утверждений, чтодеятельность состоит из функций, каждая из которых, имея аргументы трехосновных видов, позволяет получить желаемый результат. Выделяются аргументы“вход”, “управление”, “механизм”; результат называется “выход”. Функцияобозначается прямоугольником и получает наименование в виде глагола, аргументыи результат обозначаются стрелками и определяются существительным. Содержаниестрелок может быть самым разнообразным: материальное тело, информация.Наглядная иллюстрация отдельно взятой функции приведена на рисунке 1. “Выходы”одной функции могут в свою очередь становиться “входами”, “управлениями” или”механизмами” другой, возвращаться по обратной связи. Любая модель строится всоответствии со специально разработанными стандартами автоматизации IDEF0, что обусловливаетпредельно четкое оперирование каждой функцией и каждой связью. Данные стандартыпомещают разработчика (в терминологии SADT — SADT- аналитика) в жесткие рамки, практически неоставляющие места для отступления от установленных процедур. Именностандартизация послужила причиной однозначного отнесения и без тоготехнологичной в своей основе методологии к категории “механических”.
Рис. 1
Помимо прочего, очень важным и полезным моментом даннойтехнологии является многоуровневая структура получаемой модели, позволяющаярассматривать ее с различной степенью детализации. Так, практически любаяфункция может быть рассмотрена несколько подробнее, в виде составляющих еефункций, при этом остается возможным четко видеть, как она вписывается в ееокружение.
В данной методологии под “входом” подразумевается нечто, чтопреображается в процессе выполнения функции, для которой оно является входом,материал для образования “выхода”. В общем виде “управление” есть закон илипринцип, согласно которому происходит выполнение функции и согласно которомуизменяется “вход”. И наконец, “механизм” означает объект, осуществляющийвыполнение функции: инструмент или специалист. Таким образом, объектответственности в данной системе — “механизм”. Если не выполнена какая-либо изопределенных моделью функций (при условии, что деятельность осуществляетсястрого по модели), то искать виновного нет необходимости, достаточно один развзглянуть на схему. Прелесть SADTзаключается в изумительной простоте функционального контроля, настроенного наконструктивное решение возникающих отклонений. Здесь играет роль и сам видмодели — она сразу создается в графической, удобной для понимания и нагляднойформе, и, как говорилось выше, всегда может быть детализирована на один уровеньниже. Мы всегда можем определить тот механизм, который послужил причинойневыполнения какой-либо функции. Для этого может понадобиться выйти за пределыневыполненной функции, так как ее невыполнение может быть вызвано отсутствиемодного или нескольких из аргументов. В этом случае необходимо обратить вниманиена те предваряющие невыполненную функции, выход которых служит не поступившимаргументом. Когда такая функция найдена, то, при условии, что необходимые дляее выполнения аргументы поступили, определить ее “механизм” как причинунеполадки. Что же касается полномочий, то они определяются количеством исоставом функций, выполняемых одним и тем же механизмом.
Итак, мы видим, что данная “механическая” системы распределенияобладает набором очень сильных решений в области распределения полномочий иответственности, а также контроля. Однако, к огромному сожалению, мы не можемназвать ее идеальной. Дело в том, что в ней невозможно учесть несколько важныхмоментов, порой являющихся ключевыми. Эта система описывает составдеятельности, последовательность действий, существующие связи между ними и иххарактер, но не позволяет учитывать объем деятельности, существующие условныезависимости и продолжительность, т.е. фактор времени. Некоторые из этих проблемможно решить разработкой дополнительного инструментария технологии, некоторыевыходят за рамки идеологии, на которой она построена. В любом случае, посостоянию на настоящий момент нельзя остановиться только на данной технологии,для эффективного использования нужно помнить, что она является только частьюобщей картины и что она должна быть дополнена другими методами. В частности, ейна помощь могут прийти техники планирования, которые, будучи правильноприменены, позволят учесть временной фактор в деятельности. Также, на первыйвзгляд, некоторые моменты, использованные в понятии блок-схем, могут бытьполезными и заполнить часть пробелов.
Как бы то ни было, мне кажется, что в условиях стабильности инеизменности технологии деятельности “механические” методы распределенияполномочий и ответственности выгодно отличаются от остальных; с другой стороны,они гораздо менее чувствительны к изменениям, чем “творческие” системы итребуют постоянного мониторинга и корректировки.
Теория схематизирования и функционального управления. Место дисциплиныперераспределения полномочий и ответственности в этой системе.
Заслуживающем пристальноговнимания подходом в системе менеджмента является теория схематизации ифункционального управления (не следует путать описываемое этой теориейуправление функциями с функциональной структурой управления, являющейся однойиз разновидностей организационных схем). Основными постулатами этой теорииявляются утверждения о составе деятельности и построении управления ею. Так,любая деятельность рассматривается как выполнение некоторого набора функций,находящихся в строго определенной взаимосвязи. Состав и взаимосвязь этихфункций задается принципиальной онтологической схемой деятельности,существующей для каждого вида деятельности и по сути являющейся технологией,описанной с малой степенью детализации.
Этими предпосылкамиопределяется одна из основных функций управления. Еще до начала ведениякакой-либо деятельности управленец должен разработать принципиальную схему; безне никакая эффективная деятельность невозможна. Она служит основой составленияфункциональной — более детальной и приближенной к операционному уровню — схемы,на основе которой разрабатывается множество необходимых управленческихматериалов, например, схемы контроля, ролевые описания, операционные сценарии ит.д. Таким образом, онтологическая схема и, как ее продолжение —функциональная, являются основным и главнейшим орудием менеджмента. Конечно, восновном этот инструмент способствует выполнению управленческой функции“организация”, но нельзя недооценивать его помощь также при осуществлениипланирования и контроля.
Одной из составляющихпринципиальной схемы является позиционная карта, также называемая картой мест,т.е. карта ключевых позиций или набора наиболее тесно взаимосвязанных функций,которые можно объединить в единый функциональный блок. Далее, при осуществлениибольшей детализации схемы, производится разработка организационной схемыпервого уровня. В ней обозначается состав подразделений предприятия, следующийиз позиционной карты, когда создаваемым функциональным подразделенияприписываются их функции. Ключевые места (из позиционной схемы), попадающие вданные подразделения делятся из соображений выполнимости одним человеком иполучают должностные наименования — становятся “должностями”. Координацияработы различных должностей осуществляется на основе функциональной схемы исуществует в нескольких ипостасях. Так, потоки информации и документоввыделяются в отдельную схему; товарные, финансовые потоки также выделяются вотдельные соответствующие схемы. Далее составляется специализированная схемасоорганизации потоков по величине и времени, отталкиваясь от принципиальнойсхемы деятельности.
Сложности соотнесения линейных схем ответственности с управленческимисхемами 3-го и высших поколений.
В практике деятельностипредприятий и особенно в моменты введения инноваций и осуществлении витковразвития часто возникают некоторые анахронизмы в организационных иуправленческих схемах. Они обусловлены тем, что на теле работающей компании сосложившейся организационной схемой начинают появляться и развивать деятельностьновые объекты, такие как проектные или штабные группы. Дело в том, что какправило, они участники, создающие их, являются специалистами в области управленияи базируют работу групп на организационных схемах, более сложных чем принятые вданный период во всей компании. При обособленной работе такой группывышеозначенных проблем не возникает; фактически такая группа не является частьюкомпании, не оказывая влияния на ее операционную деятельность. В тех жеслучаях, когда подобные группы в каких-либо формах привлекают к сотрудничествусотрудников компании, приходится сталкиваться с проблемами перераспределенияполномочий и ответственности. Рассмотрим вариант, при котором на основе линейноили функционально организованного предприятия создается группа, построенная напроектной оргструктуре. Для решения вопросов, требующих специальных знаний вкакой-либо из функциональных областей, либо практики, принятой в даннойкомпании, проектной группой привлекаются специалисты существующихподразделений. Очевидно, что будучи вовлеченным в работу в проектной группеспециалист не в состоянии выполнять в полном объеме свою ежедневную работу,что, разумеется, вызывает недовольство линейного руководителя. Высокая загрузкаспециалиста работой в проектной группе может послужить причиной невозможностидостижения линейным подразделением поставленных перед ним задач, за достижениекоторых линейный руководитель несет ответственность. Логично предположить, чтов данной ситуации он применит свои полномочия и сведет к минимуму участиеспециалиста в работе проектной группы. Однако руководитель этой группы несетответственность за достижение поставленных целей и постарается каким-либо образомвынудить специалиста выполнить его задачи по проекту. Таким образом, за всеконечные результаты работы по осуществлению проекта отвечает руководительпроекта, но, в отличие от руководителей линейных подразделений, он должендостигнуть своей цели не обладая административной властью над привлеченнымичленами проектной группы. В ситуации наличия ответственности обоихруководителей, в интересы которых попадает специалист, возникает проблеманесения ответственности руководителем проектной группы без обладаниянеобходимыми полномочиями. Эта проблема не имеет прямого решения, способом еесглаживания является создание так называемого матричного плана загрузкиработников линейных подразделений.
С другой стороны,проектному руководителю могут быть предоставлены полномочия привлеченияспециалистов линейных подразделений к работе над проектом. В этом случаелинейный руководитель не может избегнуть потерь времени от отсутствияспециалиста на рабочем месте, борьба между ним и проектным руководителемведется по поводу разделения рабочего времени специалиста. Учитывая то, что обаруководителя обладают административными полномочиями по отношению к данномуработнику, мы имеем пример конфликта полномочий, чего в общем случае быть недолжно. В данной ситуации работник либо не знает, кому подчиняться, либополучает право выбора между поручениями.
Решением данной и ейподобных проблем является переход всех компании на более организационную схемуболее высокого поколения, то есть замена линейной структуры штабной, а впоследствии проектной. Однако это представляет собой настолько серьезный шаг вразвитии предприятия, требующий долгого периода перестраивания и адаптации, чтов подавляющем большинстве случаев руководители идут на взаимные уступки прииспользовании ими своих полномочий, применяют усложненные техники планированияработ привлекаемых специалистов или даже позволяют существование открытыхконфликтов полномочий и ответственности вместо инициирования сменыорганизационной структуры.
Перспективы развития дисциплины перераспределения полномочий иответственности. Место этой дисциплины в условиях развития систем менеджмента.
Размышления о перспективахразвития дисциплины перераспределения полномочий и ответственности наводят намысль двух направлениях в таком развитии: появления новых техник, определяемыхвнутри существующих организационных схем и ставящих своей целью устранениесложившихся недостатков в перераспределении полномочий и ответственности исвязанных с ним моментов: контроле и координации; и образованием принципиальноновых поколений оргструктур, содержащих техники в усовершенствованном посравнению с современным состоянием виде.
В краткосрочной жеперспективе мне представляется логичным уточнение и усовершенствованиенекоторых существующих техник, обладающих явными преимуществами в обсуждаемоммною вопросе перед другими и более точное и ясное определение их места в общихсистемах управления. Кроме того, вполне вероятным представляется разделениеиспользуемых техник по разным уровням деятельности. Так, на операционном уровнебольшое применение должны найти “механические” техники, описывающиеоперационные модули, которые будут применяться в рамках более крупных систем.Например, должен быть разработан модуль “кассовая деятельность”, который будетвписан в систему “ведение бухгалтерского учета” и содержать готовую технологию,организационную схему, схему распределения ответственности и полномочий. Ещепример: модуль “отель”, вписанный о общую схему курортного хозяйства. Я вижубольшие перспективы за этим направлением. Следует отметить, что движения в этомнаправлении начинают осуществляться уже сейчас, в связи с развитием дисциплины“бизнес-инжиниринг”.
Источники:
Литература
1.
2.
3.
4.
[1] Мескон М., и др. Основыменеджмента, с. 308
[2] Мескон М., и др. Основыменеджмента. с. 309
[3] E.C. Eyre,Mastering Basic Management. P. 64
[4] Мескон М. Основыменеджмента. С. 310