СОДЕРЖАНИЕ:
1. я часть.
1.1. 3
1.2. я 3
1.3. ях 6
1.4. ящей'' 8
1.5.
1.6. 9
1.7. 10
1.8. 10
1.9. 12
1.10. япредприятия 14
2.
2.1. 25
2.2. 26
2.3. 27
2.3.1. 29
2.4. я оценка 34
План маркетинга 36
2.5. 37
2.6. 37
2.7. я 40
2.8. 41
3. Теоретическаячасть.
1.1. Резюме.
1. Осуществлениекоммуникаций — это связующийпроцесс, необходимый для любоговажного управленческого действия.
2. Коммуникация — это обмен информацией между людьми.
3. Междуорганизацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениямиорганизации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямуюс подчиненными, будь то индивиды или группы. Существуют также слухи — какнеформальная информационная система.
4. Основнымиэлементами коммуникационного процесса являютсяотправитель, сообщение, канал и получатель.
5. Этапы процесса — разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.
6. Обратная связь,т.е. реакция получателя, показывающая,понята или не понята переданнаяинформация, помогает преодолеть шум.
7. Шум винформационной системе — это то, что искажает смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии, а также физических взаимодействий.
1.2. Процесс коммуникаций и эффективностьуправления.
Согласно исследованиямруководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным,но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностныхотношениях, информационном обмене ипроцессах принятия решений, не говоряоб управленческих функцияхпланирования, организации, мотивациии контроля. Именно потому, что обменинформацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.
Поскольку руководитель исполняеттри свои роли и осуществляет четыреосновные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их,качество обмена информацией может прямовлиять на степень реализации целей.Это означает, что для успехаиндивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.
Хотяобщепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73%американских, 63% английских и 85% японскихруководителей считают коммуникации главным препятствиемна пути достижения эффективности ихорганизациями. Согласно еще одномуопросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обменинформацией представляет одну изсамых сложных проблем в организациях.Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации — одна из главных сфервозникновения проблем. Глубокоосмысливая коммуникации на уровнеличности и организации, мы должны учитьсяснижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами.Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляютсуть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного иписьменного общения и понимают, каксреда влияет на обмен информацией.Начнем с анализа коммуникационного процесса в организациях.Размышляяоб обмене информацией в организации, обычно думают о людях,которые говорят в процессе личногообщения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходитсяосновная часть коммуникаций ворганизации, коммуникации представляютсобой всепроникающий и сложный процесс. Начнем с выявления того где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации.
Коммуникации между организацией и её средой.
На деятельностьорганизации влияют факторы внешнейСреды (политические, социокультурные и т.д.) От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. Если бынужно было проанализировать, о чём говорят,пишут и читают в действительности люди в организации, основное вниманиепришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностямиинформационного взаимодействия свнешним окружением, которое влияетили будет влиять на организацию.
К примеру, в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма“Джонсон энд Джонсон” установила, что некоторые капсулы «Тиленола» ядовиты, высшему руководству фирмы пришлось наладитьэффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации ипотребители, Управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов имедикаментов и дистрибьюторы. Пришлось также наладить связьс руководителями среднего звена,которые стояли во главе лабораторийи заводов в разных странах мира. Эти руководители, в свою очередь установили связь с руководителямиболее низких уровней и контролерами, подотчетными им. Наконец руководство фирмы«Джонсон энд Джонсон», вероятнооповестило о своих проблемах всех сотрудников Фирмы. Сочетание таких средствкоммуникации, как совещания,служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты видеоленты и беседыс глазу на глаз, позволили в конечном счёте охватить многих работников фирмы.Если бы вы были мастером на одном из заводов фирмы, выпускающих «Тиленол», квам без сомнения поступила бы какая-то информацияо случившемся несчастье.
Организации пользуютсяразнообразными средствами длякоммуникаций с составляющими своеговнешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителямиони сообщаются с помощью рекламы идругих программ продвижения товаровна рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяетсясозданию определенного образа, «имиджа» организации на местном,общенациональном или международном уровне. Организациямприходится подчинятьсягосударственному регулированию и заполнятьв этой связи пространные письменныеотчеты. В своих ежегодных отчетах любаякомпания сообщает информацию пофинансам и маркетингу, а также приводит сведенияо своем размещении, возможностяхкарьеры, льготах и т.п. Используялоббистов и делая взносы в пользуразных политических групп, комитетов, организацияпытается влиятьна содержание будущих законов и постановлений. Организация,где есть профсоюз, должна поддерживать связьс законными представителями лиц,работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она можетобщаться со своими работниками радитого, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагированияорганизации на события и факторывнешнего окружения. Ещё разподчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки,видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемыевнешним окружением.
1.3. Межуровневые коммуникации в организациях.
Коммуникации междууровнями и подразделениями. Информацияперемещается внутри организации суровня на уровень в рамкахвертикальных коммуникаций. Она может передаватьсяпо нисходящей, т.е. с высших уровнейна низшие. Таким путём подчинённым уровнямуправления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов,конкретных заданиях, рекомендуемыхпроцедурах и т.п. Например вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящихизменениях в производстве продукта.В свою очередь, управляющий заводомдолжен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей, организациянуждается в коммуникациях по восходящей.К примеру, банковский служащий может заметить, что новаяЭВМ иногда заставляет клиента ждатьна несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается.Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов.Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что«обслуживание клиента — первая нашазабота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственномуначальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, долженпроинформировать управляющегооперациями, а тот — вице-президентапо банковским операциям.
Передача информации с низших уровней на высшие может заметновлиять на производительность. Водном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла длякрыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если онврывается в его кабинет примерно стакими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя”, — руководитель может отреагировать отрицательно.Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем наследующий, более высокий уровень управления.Изменение требует одобрения состороны управляющего заводом илиуправляющего производственнымиоперациями на более высоком уровне.Налицо ситуация, в которой нечто,возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией,происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счётувеличения производительности.
На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Еслипредположить, что идея действительнобыла хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, чтоорганизация не стимулирует его кпоиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и квыработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишитьсямногих серьезных возможностей повышенияпроизводительности и полученияэкономии. Описанная конкретная идея за5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долларов.
1.4. Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещенияверха о том, что делается на низшихуровнях. Таким путем руководствоузнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные вариантыисправления положения дел. Последняя управленческаяинновация в коммуникациях по восходящей- это создание групп из рабочих, которые регулярно,обычно на 1 час в неделю, собираютсядля обсужденияи решения проблем в производстве илиобслуживании потребителей. Обмен информации по восходящейобычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительныхзаписок.
1.5. Коммуникации между различнымиотделами.
В дополнение кобмену информацией по нисходящей иливосходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях.Организация состоит из множестваподразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач И действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанныхэлементов, руководство должно добиваться,чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.
К примеру, представители разных отделов в вашей школебизнеса периодически обмениваютсяинформацией по таким вопросам, как составление расписаниязанятий, уровень требований впрограммах для выпускников,сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельностии обслуживание местного населения.Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различныхотделений должен обмениватьсяинформацией о распределении ресурсов, координации деятельностирабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональныеуправляющие сбытом могутпериодически встречаться для обсужденияобщих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. Вкомпаниях наукоемких отраслейключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых ипроектно-исследовательских отделов встречаютсядля координации действий пообновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускатьразнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно черезпроектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок.Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективноудовлетворять его запросы. Подобнымобразом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат пореализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобыдальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонталичасто участвуют комитеты или специальные группы.
Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтализаключаются в формированииравноправных отношений. Доказано, что такие отношенияявляются важной составляющейудовлетворенности работников организации.
1.6. Коммуникации руководитель — подчинённый.
Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций ворганизации являютсяотношения между руководителем иподчиненным. Хотя они служатпримером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, мырассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя.Исследования показали, что 2/3 этойдеятельности реализуется между управляющимии управляемыми.
Некоторые из многочисленных разновидностей обменаинформацией между руководителем и подчиненным связаныс прояснением задач, приоритетов иожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; собсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознагражденияс целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; сосбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещениемподчиненного о грядущем изменении; атакже получением сведений об идеях,усовершенствованиях и предложениях.
1.7. Коммуникации между руководителем ирабочей группой.
В дополнение кобмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен междуруководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целомпозволяют руководителю повыситьэффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы,каждый имеет возможность поразмышлятьо новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе,о предстоящих изменениях и возможных их последствияхдля этого и других отделов, о недавнихпроблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.
Кроме того иногда рабочаягруппа собирается без руководителейдля обсужденияпроблем, усовершенствований или надвигающихсяперемен. Как указано выше, такие отношенияравенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своейработой.
1.8. Неформальные коммуникации.
Организация состоит из формальных и неформальных компонентов.Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Кит Дэвис — известный исследовательустановил, что происхождение этого термина относитсяк временам Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутыес дерева на дерево, напоминали побеги виноградной лозы и широко использовалисьармией Севера и Юга. Сообщения,передаваемые по такому телеграфу, часто фальсифицировались и запутывались. Вконечном счете стало общепринятымквалифицировать неточные сообщения исведения как «слухи» (прошедшие посистеме тайного сообщения).
Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, покоридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передаетсямного быстрее, чем по каналам формального сообщения,руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “толькомежду нами”.
Приписываемая слухам репутациянеточной информации сохраняется и до сегодняшнегодня. Тем не менее исследования показывают, что информация,передаваемая по каналам неформальногосообщения, т.е. слухи, чащеоказывается точной, а не искаженной.Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивойинформации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не можетбыть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоциональноокрашенной информации. Дэвис указывает: “Люди склонны считать слухи менееточной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичныйхарактер и потому глубже впечатываютсяв память, чем каждодневная рутиннаяточность». Кроме того, независимо от точности, «все свидетельствует в пользувлиятельности слухов, будь ихвоздействие положительным или отрицательным.
1.9. Коммуникационный процесс.
Выше показано, какшироко обмен информацией охватывает разные части организации и каким образом онсоотносится с ее эффективностью. Вызнаете, конечно, что обмен информацией в организацияхне всегда так эффективен, как следовало бы. На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.
Этот факт был проиллюстрирован Ренсисом Лайкертом приизучении работы мастеров и их подчиненных на одном из предприятий коммунального обслуживания.В то время как 85% мастеров считали,что их подчиненные чувствуют себясвободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51% подчиненных вдействительности присутствовало это чувство свободы. В другом исследованииначальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчиненным решения по 165 специальным поводам. Судя по записямподчиненных, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях. Один из исследователей проанализировал работукалифорнийской компании в области здравоохраненияи выявил существенные различия между руководителямивысшего, среднего н низового уровней в том, как они оценивают эффективностькоммуникаций в их организации. Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятыми, следовательно, обмен информацией — неэффективным. Джон Майнер выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50% попытокобмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективностисостоит в забвении того факта, что коммуникация- это обмен.
В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру,если вы как управляющий описываетеодному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена.Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам,как он понимает задачу и ваши ожиданияв отношении результатов его деятельности.Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона«предлагает» информацию, а другаявоспринимает ее. Чтобы бы именно так, следует уделятьпристальное внимание коммуникационному процессу.
КОММУНИКАЦИОННЫЙПРОЦЕСС — это обмен информацией между двумяи более людьми.
Основная целькоммуникационного процесса — обеспечение пониманияинформации, являющейсяпредметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией негарантирует эффективности общенияучаствовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучшепонимать процесс обмена информацией и условияего эффективности, следует иметь представление о стадияхпроцесса, в котором участвуют двое или большее число людей.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовыхэлемента:
1) Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающееинформацию и передающее ее.
2)Сообщение, собственно информация,закодированная с помощью символов.
3)Канал, средство передачи информации.
4)Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанныхэтапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибокаждый этап являетсяодновременно точкой, в которой смысл может бы искажен или полностью утрачен.Указанные взаимосвязанные этапытаковы:
1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.
4. 10. Коммуникацияпредприятия.
Структура экономической службырассматривается на примере среднегопредприятия(см. схему 1). Она носит принципиальный характер, т.е. в каждом конкретномслучае наименование бюро, лабораторий, состав отделов экономической службымогут не совпадать с данной схемой. Однако в структуре экономической службыбольшинства предприятий могут бытьсопоставимые с данной схемой подразделения,которые выполняют работы, идентичныеработам подразделений представленным на схеме.
Эти подразделенияиграют большую роль в повышении эффективности работы производственногоколлектива. Их деятельностьспособствует принятию болееобоснованных плановых заданий и обязательств,улучшению нормирования и оплатытруда, внедрению НОТ и т.д.
Разделение служб происходит по принципувыполняемых функций экономическогоуправления на предприятии.
Например, функцияуправления трудовыми ресурсами закрепляется заотделом труда и заработной платы, и за лабораторией НОТ. Бухгалтерия и финансовые подразделениянесут полную ответственность за реализацию функции бухгалтерского учета ифинансовой деятельности.
Функции экономического анализа осуществляются всемиподразделениями экономической службыи т.д.
Взаимосвязиэкономических служб осуществляются как по горизонтали, так и по вертикали. Они могутбыть односторонними и двусторонними. Например, информационная связьмежду АРМ экономиста аналитика и АСУ должна быть двусторонняя повертикали или в свою очередь может иметь функциональную связь с АРМ-мисоциолога-экономиста, бухгалтера, экономиста цеха — горизонтальный уровень.
Рассмотрим другой случай. Информация подготовленнаяна АРМ бухгалтера, может использоватьсябез повторной фиксации данных в АРМ экономиста-аналитика. Для небольших предприятийтакую систему взаимосвязанных АРМможно рассматривать как вариант АСУ с распределенной обработкой информации.
Прямые хозяйственныесвязи — связимежду предприятиями, фирмами, устанавливаемые без посредников, безпромежуточных звеньев, на основе прямыхдоговоров.
Научная новизна исследованияи выносимые на защиту результаты заключаютсяв следующем: — разработаны методические подходы к формированию трансакционныхиздержек по этапам хозяйственно связи, предусматривающие возможность их увеличения на первом и втором и сокращение на последующих ееэтапах; — выявлены и исследованыособенности установления хозяйственных связейи формирования трансакционных издержекв калийной промышленности, позволившие разработать рекомендации по повышениюконкурентоспособности отечественных производителей калийных удобрений; — определены основные направленияперемещения межстрановых товарныхпотоков на основе использования