Классификация управленческих решений и их информационное обеспечение

Содержание.
Введение……………………………………………………………….….…...…..3
1. Сущность управленческих решений и их место винформационной системе организации.
1.1. Сущность и содержание управленческого решения …………………..….4
1.2. Информационное обеспечение управленческих решений………………..9
                                             
1.3. Процесс принятия управленческих решений..............................................12
2. Классификация управленческих решений……..………...…….………...….13
3. Информационная подготовкатактических и оперативных управленческих решений………………………………………………………………………..…21
4. CVP– анализ как одна из моделей принятия управленческихрешений.....25
Заключение…………………………………………………………………….....33
Список литературы ………………………………………………………...……35
Введение
Управление –это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объектуправления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.
Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования,оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множествавариантов для достижения конкретной цели.
Принятиеуправленческого решения – это выбор того, как и что планировать,организовывать, мотивировать и контролировать.
Руководителям приходитсяперебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобынайти правильное решение для данной организации в данное время и в данномместе. Актуальность данной работы заключается в том, что для успешногофункционирования предприятия необходимо принятие серии грамотно обоснованныхуправленческих решений.
Многообразие решенийпредставляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основесистемного подхода, представленного в данной работе, который позволяет раскрытьи упорядочить решения в соответствии с определенной системой.
Целями данной работыявляются:
Ø выявление сущности управленческихрешений
Ø классификация управленческих решений наоснове различных критериев
Ø рассмотрение информационного обеспеченияуправленческих решений на основе CVPанализа
Для того чтобы изложениематериала работы было наиболее связанным и последовательным движение в нейосуществляется непосредственно от определения общей сущности управленческихрешений и оканчивается рассмотрением информационного обеспечения управленческихрешений, а также анализом одной из моделей принятия управленческихрешений.    1. Сущность управленческих решений и их место в информационнойсистеме организации
1.1. Сущность и содержаниеуправленческого решения
Решение – это результат мыслительнойдеятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимымдействиям, например, разработка какого-либо действия или выбор действия изнабора альтернатив и его реализация. Решение можно рас­сматривать как продуктуправленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этогопродукта.
Принятие решенияпредставляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов илиальтернатив направления действий, со­кращающих разрыв между настоящим и будущимжелательным со­стоянием организации. Данный процесс включает много разных эле­ментов,но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели,альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основепланирования деятельности органи­зации, так как план — это набор решений поразмещению ресурсов и направлению их использования для достиженияорганизационных целей.
В управлении организацией принятиерешений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточноформализо­ванный характер, так как решение касается не только одной личнос­ти, ачаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.
Принятие решений в организациихарактеризуется как:
— сознательная ицеленаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
-  поведение, основанное на фактах и ценностныхориентациях;
-  процесс взаимодействия членов организации;
— выбор альтернатив врамках социального и политического состояния организационной среды;
— часть общего процессауправления;
— неизбежная частьежедневной работы менеджера.
Существуют две категориипроблем возникающих в процессе осуществления управленческой деятельности.Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, авозможности и кризис — к неструктурирован­ным. Соответственно для каждого типапроблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программирован­ные решения, длянеструктурированных — непрограммированные.
Если исходить из того,что решение — это организационная реак­цияна возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнаниесуществующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и не­структурированных проблем. Впервом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Вовтором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случа­етсятогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о раз­витии и тенденцияхв организации и ее внешнем окружении.
Определение и последующееформулирование проблемы позво­ляет менеджеру ранжировать ее в ряду другихпроблем от наиболее важных, до наименее важных.
Следует отметить, что не всякое решение,разработанное и реализованное руководителем, управленческое. Так, решениясвязанные с технической стороной деятельности компании, например, решения,направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации,не являются управленческими. Приведем более точное определение термина«управленческое решение».
Управленческое решение — это творческое,волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законовфункционирования управляемой системы и анализа информации о еефункционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельностиколлектива по разрешению проблемы или изменению цели. Управленческое решениесоставляет основу процесса управления. Управлять – это значит решать. Термин«управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс икак явление. Как процесс управленческого решения – это поиск, группировка ианализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализацияуправленческого решения. Как явление управленческое решение – это планмероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.
Управленческое решение может бытьпредставлено набором более мелких решений, в том числе управленческих,технических и биологических. Каждое из них должно внести свой вклад в решениеобщей проблемы.
Каждое управленческое решениезатрагивает экономические, организационные, социальные, правовые итехнологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выборанаилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этотнабор интересов компании.
Экономическая сущностьуправленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализациюлюбого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другиезатраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость.Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямойили косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятоеподчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельностикомпании.
Организационная сущность управленческогорешения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Дляэффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив,разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами,обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделитьнеобходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работниковнеобходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Этоочень существенная часть всего управленческого решения. Многие авторыпубликаций об управленческих решениях называют их организационными решениями.
Социальная сущность управленческогорешения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычагивоздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этимрычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установкии ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность управленческого решения проявляется,прежде всего, в цели управленческого решения. Цели управленческого решениядолжны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной средыобитания человека, всестороннее развитие личности.
Правовая сущность управленческого решениясостоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международныхобязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушениезаконодательства при разработке управленческого решения может привести к отменерешения, ответственности за его реализацию или даже за разработку. Компанияможет понести существенные потери, если уже разработанное решение будетотменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложенштраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторовуправленческого решения. Незнание законодательства не освобождает нарушителя отответственности. Поэтому во многих компаниях управленческого решения проходитправовую и экологическую экспертизу.
Технологическая сущность управленческогорешения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимымитехническими, информационными средствами и ресурсами для разработки иреализации управленческого решения. Иногда разработчики управленческого решенияне очень представляют себе объект, на который направлено управленческоерешение, или используют устаревшую информацию. Бывают случаи, когда разработкауправленческого решения приостанавливается из-за отсутствия необходимыхфинансовых или материальных ресурсов, и при этом управленческое решение можетпотерять свою актуальность.
1.2. Информационное обеспечениеуправленческих решений
В разных областях знаний определениепонятия информации интерпретируется по-разному. Например, в кибернетике,мате­матике- это количественная мера, уменьшающая неопреде­ленность. В менеджменте подинформацией понимаются сведе­ния об объекте управления, явлениях внешней среды,их пара­метрах, свойствах и состоянии на конкретный момент времени.
Трудно переоценить роль информации вуправлении. Она является предметом управленческого труда, средством обосно­ванияуправленческих решений, без которых процесс воздейст­вия управляющейподсистемы на управляемую и их взаимодей­ствия невозможен. В этом смыслеинформация выступает основополагающейбазой процесса управления.
Высокой значимостью информации,используемой для раз­работки управленческих решений, обусловлены предъявляемые к нейтребования: достоверности, полноты, своевременности, краткости, четкости,непротиворечивости и др.
Для принятия верного управленческого решенияключевое значение имеет признак существенности информации, в соответствии скоторым вся информация делится на релевантную и нерелевантную.
Релевантная информация значима дляуправленческого решения, т. е. она содержит те данные которые следует приниматьв расчет при подготовке информации для руководителя.
Нерелевантная информация содержит несущественные,избыточные данные о затратах и доходах.
Существуют два правила релевантности:
Правило №1. Информация для руководителя должнаобеспечить правильное решение, это является главной характеристикой информациидля руководителя.
Правило №2. Информация для руководителя должна быть представлена в удобном длявосприятия виде и не должна содержать избыточных данных. 
Суждение о том, что «информация — это власть» правомер­но хотя бы потому, что владение ею позволяетуменьшить веро­ятность принятия неверных решений. Такое требование, как полнотаинформации, определяет различные обстоятельства разработки и типы принимаемых решений:в условиях опреде­ленности, риска и неопределенности. А это, в свою очередь, сопряжено сиспользованием различных подходов, методов разработки решений с их результатами.
Источники сбора информации могут бытьсамыми разнооб­разными: от средств массовой информации до проведенияспе­циальныхисследований самостоятельно либо с обращением в соответствующие фирмы. Затратына получение информации могут достигать значительных сумм, поэтому объемнеобходимой информации для решений должен оцениваться предварительно.
Методы сбора информации могут бытьнеформальными и формальными. К первой группе относятся способы полученияинформации путем непосредственного общения с подчиненны­ми, коллегами,клиентами, деловыми партнерами. Однако ди­намичность рыночных ситуаций потребовалаускорения процес­сов сбора, передачи, обработки информации, созданияновых информационныхтехнологий.
Компьютеризация процесса принятия решений — необхо­димость,обусловленная современными потребностями управ­ленческой деятельности [10,148].Решение сложных проблем, требую­щих многовариантных расчетов, связано согромными затрата­ми времени на их выполнение вручную.
Внедрение компьютерной техники икардинальное измене­ние на этой основе информационно-коммуникационных процес­совнепосредственно влияют на принятие управленческих ре­шений. Постоянновозрастающий объем информации и относи­тельно низкая производительность трудалюдей, занятых ее обработкой, вызвали к жизни новые информационные техноло­гии (НИТ). Этоцелостные технологические системы по приня­тию управленческих решений, для которыххарактерны:
-   новые технологиикоммуникационных сетей ЭВМ (на ос­нове локальных и распределительных);
-   новые технологииобработки информации на базе персо­нальных компьютеров иавтоматизированных рабочих мест (ПЭВМ и АРМ);
-   безбумажнаятехнология, исключающая бумагу как носи­теля информации;
-   технологияиспользования искусственного интеллекта в процессе принятия решений на баземоделируемых систем с различными формами представления ситуации, экспертных сис­тем, знаний и т.п.
Основными компонентами структуры НИТвыступают:
•  техническиесредства — ЭВМ и организационная техника;
•  информационно-технологическоеи  программно-алгорит­мическое обеспечение;
• специально создаваемые организационные структурыуправления, обеспечивающие эффективное использова­ние всех элементов НИТ.
1.3.Процесс принятия управленческихрешений
Процесс принятия управленческого решения являетсясложным процессом, в основе которого лежит объективный анализ условий, вкоторых организация действует в настоящий момент, и предположительно будутиметь место в перспективе.
Процесс принятия решений можнопредставить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуютопределенные процедуры:постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации; разработка вариантов решений: формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений; выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям, оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения; организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.
Обязательнымиэлементами процесса является наличиепоэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа посбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, нокаждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий ирешаемых задач, а также стиль работы менеджера [22,134]. Представленная схемапроцесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности. Напрактике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур,что позволяет значительно сократить время принятия решений.
2. Классификация управленческихрешений
Напервый взгляд может показаться, что классификация — чисто формальный инеобязательный момент в процессе принятия решения,но на самом деле это не так. Необходимо по­мнить, чтонадо принять не просто решение, аэффективное решение, т.е. дающее наибольший результат, который во многом будет зависеть от того, насколько соблюденыправила принятия решения. Каждый вид решения имеет собственные правила.
Толькоправильно классифицированное решение позволит лицу, его  принимающему, ответить на вопросы:
Как срочно нужно принять решение?
Ктополномочен, принять решение?
С кем следует проконсультироваться?
Кто будет утверждатьрешение?
Когонеобходимо проинформировать относительно данного решения?
Взависимости от ответов на эти вопросы будут определяться информация,необходимая для принятия решения; возможныеограничения при его принятии; способ фиксации и оформления; направлениеиспользования коммуникаций.
Всовременной литературе, посвященной управленческим решениямсуществует большое количество самыхразнообразных критериев, которыемогут быть положены в основу классификациирешений.
По источнику появления решения делятся надве группы: инициативные и по предписанию.
Инициативные решения принимаются, как правило, от­дельным лицом илигруппой лиц, занимающих достаточно высокое, главенствующее положение ворганизации. Это не значит, что с инициативными решениями не могут выступатьруководители среднего и низшего звена, но принимаемые ими решения чаще являютсяконкретизацией решений, при­нятых на высшем уровне.
Решения по предписанию (во исполнение)принимаются в основном в развитие и дополнение инициативных решений с учетомтех целей и задач, которые стоят перед данным под­разделением.
Постепени воздействия на объект различаются оператив­ные, тактические и стратегические решения, рассмотрим их сравнительнуюхарактеристику (См. Табл. 1.).
Признак решения
Тип решения
Оперативное
Тактическое
Стратегическое
Сфера действия
Низовые звенья, участки, рабочие места
Подразделения или подсистемы управляемого объекта
Управляемый объект в целом (предприятие, организация и т. д.)
Степень сложности решаемой проблемы
Невысокая (несколько факторов учитываемых сравнительно легко)
Умеренная
Повышенная (большое количество переменных критериев)
Степень структурированности проблемы
Проблемы хорошо изуче­ны, четко структуриро­ваны, логически осмыслены
Умеренно структурирова­на, известно, что надо делать на каждом этапе, может меняться последовательность этапов и их содержание
Неструктуриро­ванная, уникальная проблема (каждая проблема новая, не похожа на другие)
Горизонт решения
Дни, недели, декада, месяц
Недели, месяцы, год
Годы, десятки лет, срок жизни поколения
Периодичность решения
В реальном масштабе времени
Регулярная
Нерегулярная
Характер результатов решения
Запрограммированный
Желаемый
Ожидаемый
Уровень руководства, принимающего решения
Низший уровень
Все уровни
Высший уровень и другие в случае необходимости
Входная информация
Календарные планы, графики заявки, сводки
Планы, сводки, отчеты, прочие управленческие документы
Научно-техниче­ская и экономиче­ская информация, плановые и отчетные сводные документы
Обработка информации
Информационно-вычислительные операции, составление отчетов, сводок, регулирование по отклонениям
Информационно-вычислительные операции, оптимизация, вариантное планирование, моделирование
Анализ,
сопоставление и экспертная оценка информации, моделирование
Доля интеллектуаль­ной, творческой деятельности
Незначительная
Умеренная
Высокая
Выходная информация
Отчеты, сводки, графики, оперативные решения
Планы, сводки, отчеты, текущие решения
Цели, директивы, экономическая, социальная и организационная политика, перспективные планы, програм­мы развития
Источники информации
Преимуществен­но внутренние
Внутренние и внешние
Внешние
Предметная область
Точно
определенная,
узкая
Функциональная
Очень широкая, расплывчатая, многофункцио­нальная, меж­дисциплинарная
Направленность информации
Прошлая, текущая
Недалекое будущее
Будущая
Частота использо­вания информации
Высокая
Средняя
Низкая
Точность информации
Большая
Средняя
Небольшая
Табл. 1.
В зависимости от порядкапринятия решения могут быть ин­дивидуальными, коллективными или коллегиальными.
Индивидуальная (единоличная) форма характеризуется тем, что руководительединолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, приэтом в процессе под­готовки решения он может выслушивать мнения подчинен­ных,консультироваться со специалистами и экспертами.
Единоличноепринятие решения значительно повышает ответственность руководителя зарезультаты, процесс приня­тия решения, как правило, ускоряется, и определениеисточ­ника успеха или неудачи в данном случае упрощается.
Коллективная форма принятия решения означает, что реше­ние принимаетсячленами определенной группы, связанными между собой формальными илинеформальными отношения­ми. Решение принимается либо голосованием, либо наоснове консенсуса. Для принятия решения может потребоваться про­стое иликвалифицированное большинство голосов в зависимо­сти от регламента,установленного для данной процедуры.
Коллективный порядок позволяет в окончательном решении учесть мнения многих членов группы, ив этом смысле группо­вое решение представляется более объективным, нежели инди­видуальное.
Коллегиальная форма принятия решения состоит в том, что решения принимаютсягруппой специалистов, уполномочен­ных для этого коллективом. Так, в современныхакционерных обществах наиболее принципиальные вопросы — распределе­ние доходов,размеры выплат дивидендов, реорганизация, из­брание руководящих органовобщества — являются коллек­тивными и принимаются общим собранием. Решения, свя­занныес текущей хозяйственной деятельностью общества, принимаемые правлением илисоветом директоров, т.е. груп­пой менеджеров, осуществляющих управлениекомпанией, относятся к коллегиальным.
Коллективнаяи коллегиальная формы принятия решения значительно снижают ответственность ипрактически исклю­чают возможность выявления виновных за некачественное ималоэффективное принятое решение.
По способу фиксации решенияделятся на письменные и устные. Управленческие решения в основном фиксируются вписьменном виде в формеприказов, распоряжений, инструк­ций и т.д. Приказ — это наиболее императивнаяформа реше­ния, определяющая сроки и методы реализации поставленной задачи.Разновидность приказа — распоряжение — регламен­тирует более частные вопросы иможет существовать в неко­торых случаях в устной форме.
Устная форма решения используется также в чрезвычай­ныхобстоятельствах. Ее недостатком является то, что участ­ники реализации решениямогут исказить содержание и трак­товать решение иным образом. Причем этотпроцесс не все­гда носит сознательный характер, а связан с непониманиемполученной информации.
Методомфиксации решения в автоматизированных систе­мах является кодирование (дискеты,табуляграммы и т.п.).
По степени повторяемости (новизны)решения делятся на две группы: традиционные (запрограммированные), ориги­нальные(незапрограммированные).
Запрограммированные решения составляют около 90% ос­новной массы решений,принимаемых в типичных ситуациях. Этирешения не требуют дополнительного сбора информации, аналитической и исследовательской работы, т.е.принимают­ся по трафарету. Какправило, запрограммированные реше­ниясоставляют основу деятельности менеджеров среднего и низшего уровнейуправления.
К незапрограммированнымотносятся решения, принимае­мые в новых ситуациях, которые требуютсбора и анализа ин­формации и проявления таланта руководителя.
Некоторые авторы классифицируют решения покритерию новизны на четыре группы: рутинные, селективные, адапта­ционные и инновационные.
Рутинные решения принимаются по определеннойпро­грамме, как правило, не требуют высокой квалификации и творческогоподхода. Они могут быть поручены работникам, отличающимся дисциплинированностьюи обладающим опре­деленным уровнем конкретных знаний в тойобласти, в кото­рой необходимо принять решение.
Селективные решения предполагают большуюсвободу вы­бора, однако, в ограниченных пределах. Они могут бытьпору­чены людям, обладающим необходимым уровнем квалифика­циис точки зрения, как теоретической подготовки, так и практическогоопыта. Обычно это менеджеры среднего звена.
Адаптационные решения требуют соединениябольшого ба­гажа отработанных ранее методов решения проблем с умениемоценить особенности сложившейся ситуации и осуществить со­четаниеоригинальных идей с уже накопленным опытом. Этот вид решений требует каквысокой квалификации, так и нали­чия отличных управленческихспособностей в сочетании с до­статочно широкими должностнымиполномочиями.
Инновационные решения в основе своейпредполагают уп­равленческие способности, определенные черты характера и высокоедолжностное положение, т.е., как правило, это ре­шения, принимаемые насамом верхнем уровне управления.
По содержаниюрешения делятся на имеющие количест­венные характеристики и неимеющие количественных ха­рактеристик.
Решения, имеющиеколичественные характеристики (дости­жение определенного объема производства,уровень рентабель­ности, вложение определенных средств в маркетинговые ис­следования),могут быть приняты с помощью различного рода математических и статистическихметодов. Оценка качества этих решений значительно облегчается тем, что можносопос­тавить достигнутый уровень с тем, который был запланирован.
Решения, которые не имеютколичественных характеристик (например, формирование психологического климата вкол­лективе,многие кадровые проблемы), принимаются другими методами. Эти решения носятсубъективный характер, так как определяются личностью субъекта, принимающегорешения.
Классификация решений в зависимости от поля их приня­тия (функции управления) определяет решениякак экономи­ческие, организационные, социальные и технические или как от­носящиесяк функциям стратегического планирования, деле­гирования, мотивации и контроля.
По продолжительности периода действия выделяют долгосрочные,среднесрочные и краткосрочные решения.
Долгосрочные решения имеют прогнозный характер, что обусловленовидением будущего исходя из потребностей и условий настоящего. Эти решениямогут остаться нереализованными, если будущая ситуация изменится, либо же инымистанут потребности.
Среднесрочные решения находят отражение в обязательных дляисполнения планах и программах в соответствии, с которыми осуществляютсяконкретные практические мероприятия.
Краткосрочные решения принимаются без предварительной подготовки.
По степени регламентации решенияделятся на директив­ные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие.
Директивные (нормативные) решения разрабатываются высшими органамиуправления в стабильных условиях по поводу текущих и перспективных проблемпредприятия и предназначены для обязательного исполнения на его низших уровнях.
Ориентирующие решения предназначеныдля низших уровней управления действующих в условиях значительной свободы.
Рекомендующие решенияготовятся совещательными органами ихисполнение не является обязательным, поскольку, как правило, те, к кому этирешения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.
Одно ито же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим. Например, принятое в свое время решение руководствакомпа­нии IBMо переходе при производствепишущих машинок на труд роботов былодирективным для лиц, ответственных за осу­ществление этой программы в течение трех лет. Оно было ори­ентирующим для работников этого цеха, посколькуставило их в известность, что через три года их труд в том качестве, вкото­ром он осуществлялся, не будетвостребован. Одновременно это решение предусматривало подготовку наладчиков,осуществля­ющих наладку роботов иконтроль за их работой. Таким образом, рассматриваемоерешение являлось рекомендующим для техни­чески подготовленных работниковцеха повысить свою квали­фикацию и предложить свои услуги уже в качественаладчиков.
По способу принятия различаютвыборочные исистематические решения.
Выборочное решение касается одного или несколькихблизких аспектов рассматриваемой проблемы.