Введение
Одной из важнейших функцийменеджмента является организация. Эту функцию осуществляют менеджеры независимоот их ранга. Но решение о выборе структуры организации в целом почти всегдапринимается руководством высшего звена. Руководители более низких рангов лишьпомогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и давая одновременносвои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. Задачаруководства организации в этом случае заключается в том, чтобы использовать туструктуру, которая наиболее соответствует целям и задачам организации, котораянаилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой, продуктивно ицелесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, такимобразом удовлетворять потребность клиентов и достигать своих целей наиболееэффективно.
В целях достижениянаибольшей устойчивости и эффективности управления необходимо создатьоптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства.
В данной курсовой работеречь пойдёт о матричной структуре управления.
Актуальность выбранной темыобусловлена тем, что в современных условиях необходимо, чтобы организации былине только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другимисловами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижениятакого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру
Целью работы является выявлениеосновных черт матричной системы управления. Эта цель достигается при решенииследующих задач: рассмотрение такого понятия, как структура управления,сущности матричной системы управления, её преимуществ и недостатков, а такжеприменение её на практике.
1.Понятие и принципы построения управленческих структур
1.1. Понятие и сущность построенияуправленческих структур
Достижениецелей организаций, предполагает совместную работу сотрудников даннойорганизации, которые нуждаются в координации этого взаимодействия установлениеопределенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в формеорганизационной структуры.
Структура управления — упорядоченная совокупность устойчивовзаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитиеорганизации как единого целого. Организационная структура управленияопределяется также как форма разделения и кооперации управленческойдеятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления посоответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач идостижение намеченных целей.
Структурауправления — представляется в виде системы оптимального распределения функциональныхобязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия междувходящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Организационная структура управления (ОСУ) — отдельные работники (руководители,специалисты, служащие), службы либо органы аппарата управления.
Два направления специализации элементов ОСУ:
а) взависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звеньяструктуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства,научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходяиз характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируютсяорганы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд иуправление, контролирующие все процессы в организации.
Отношениямежду элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которыепринято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Вертикальные связи — это связи руководства и подчинения,например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость вних возникает при иерархичности построения системы управления, то есть приналичии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются своицели.
Горизонтальные связи — это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальникамицехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.
Вструктуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.
Линейные связи — представляют собой схему непосредственногоподчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это системадостаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемыхвопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.
Функциональные связи - представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения рядуфункциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают болееквалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы несогласованности действия отдельных функциональных подразделений
1.2.Принципы формирования управленческих структур
К структуре управления предъявляетсямножество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Ониучитываются в принципах формирования организационных структур управления.Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
Ø Организационнаяструктура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, аследовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
Ø Следуетпредусматривать оптимальное разделение труда между органами управления иотдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальнуюнагрузку, а также надлежащую специализацию.
Ø Формированиеструктуры управления надлежит связывать с определением полномочий иответственности каждого работника и органа управления, с установлением системывертикальных и горизонтальных связей между ними.
Ø Междуфункциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью сдругой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит кдисфункции системы управления в целом.
Ø Организационнаяструктура управления призвана быть адекватной социально-культурной средеорганизации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровняцентрализации и детализации, распределения полномочий и ответственности,степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления,успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируютжелаемого результата.
2.Эволюция структур управления
В современной теории менеджментавыделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический.Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфическиечерты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективыдальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип.Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структурразработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложилнормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранеедействовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы,отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятияхкак об «организованных организациях», предъявляющих жесткиетребования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
Ключевые концептуальные положениянормативной модели рациональной бюрократии таковы:
Ø четкое разделение труда, использование на каждой должностиквалифицированных специалистов;
Ø иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется иконтролируется вышестоящим;
Ø наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородностьвыполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
Ø дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальнымилицами своих обязанностей;
Ø осуществление найма на работу в соответствии с квалификационнымитребованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократическоготипа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность.Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения«человека» и «должности», ибо состав и содержаниеуправленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, ане людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе(что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявлениясубъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличиебюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, гдеглавная роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управленияпоказали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, вкоторых необходимо обеспечивать слаженную чёткую работу больших коллективовлюдей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизоватьчеловеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, вмассовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особеннозаметные в контексте современных условий и задач экономического развития.Бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый изкоторых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственнотребуется по характеру выполняемой работы.
Еще один изъян структурбюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений,направленных на совершенствование работы. Функциональная специализацияэлементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуетсянеравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречиямежду отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях иинтересах, что замедляет прогресс в организации.
Второй — органическийтип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник какантипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворятьмногие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированныхструктурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организациикак «организованной» и работающей с четкостью часового механизма;напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения,обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальнойдействительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенновырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чемпланирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чемограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые;которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения ипротиворечия, а не веру.
В исходном определенииорганического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия оттрадиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшаясвязанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной)организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнитьперечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления:
Ø решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются наавторитете, правилах или традициях;
Ø обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждениипроблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа наединую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
Ø главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развитияорганизации;
Ø творческий подход к работе и кооперация базируются на связи междудеятельностью каждого индивида и миссией;
Ø правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
Ø распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями,а характером решаемых проблем;
Ø имеет место постоянная готовность к проведению в организациипрогрессивных изменений.
3. Матричная (программно-целевая) система управления
3.1. Понятие и сущность матричнойсистемы управления
Большинство специалистоввидят в органическом подходе будущее и продолжают усилено критиковатьбюрократический подход. Современному менеджменту известны пять основных видоворганических структур управления – линейная, функциональная,линейно-функциональная, дивизионная и матричная.
В последние десятилетияполучила развитие, так называемая матричная организационная структурауправления.
Матричная структурапредставляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеруавиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективноиспользовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. Вкорпорациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других былипроведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную.Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. Всоответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление поотдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению.В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуетсяуправление программами (проектами, темами).
Приматричной структуре управления при определении горизонтальных связейнеобходимы:
Ø подбори назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельнымподсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
Ø определениеи назначение ответственных исполнителей в каждом специализированномподразделении;
Ø организацияспециальной службы управления программой.
Для обеспечения работы в рамкахматричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре;создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющиеведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
Приматричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает снепосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейнымруководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано поконкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будетвыполнять ту или иную работу (Приложение 1).
Проблемы,возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работыспециалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмыи затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координацииработ в условиях матричной структуры управления центр управления программамипризван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональнымии линейными подразделениями.
Матричныеструктуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационнуюструктуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление вразвитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевыхорганизационных форм управления, которые нацелены на подъём творческойинициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительногоповышения эффективности производства на основе ускорения темпов еготехнического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижениеиздержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.
Матричная структура, построенная наоснове принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны,непосредственному руководителю функционального подразделения, котороепредоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевойпрограммы), с другой, — руководителю временной группы, который наделеннеобходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группамиподчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональныхподразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов(причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений- отделов, служб).
Переход к матричным структурамохватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь взначительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектовобладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить впроектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур ворганизациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотясистема двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызываетнемало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
При такой структуреустанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управлениеподразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшейзадачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становитсяподдержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Основополагающим принципом в матричном подходе к построениюорганизационных структур управления является не совершенствование деятельностиотдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целяхреализации того или иного проекта или эффективного решения определеннойпроблемы.
Это требованиевыполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно сфункциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы(проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектныегруппы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различныхуровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формированияматричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей,многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счетвзаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных илинейных подразделений.
Матричные структурыуправления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проектавзаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектнойгруппы и с другими работниками функциональных подразделений, которыеподчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этомсохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителямподразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могутподчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональныхподразделений.
3.2. Преимущества матричной структурыуправления
Руководители проектов вматричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности иресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добитьсяэтого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в ихполное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определятьприоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководителиструктурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя иметодику решения.
Достоинствами матричнойструктуры являются:
Ø интеграция различных видовдеятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
Ø получение высококачественныхрезультатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
Ø значительная активизация деятельностируководителей и работников управленческого аппарата в результате формированияпроектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональнымиподразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
Ø вовлечение руководителей всех уровнейи специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализацииорганизационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническомусовершенствованию производства;
Ø сокращение нагрузки на руководителейвысшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на среднийуровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениямина высшем уровне;
Ø усиление личной ответственностиконкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за егоэлементы;
Ø достижение большей гибкости искоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональныхорганизационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстроереагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
Ø преодоление внутриорганизационныхбарьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Несмотря на перечисленные выше достоинства матричной структурыуправления, необходимо отметить скептическое отношение к ней многихспециалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур оченьчасто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое струдом реализуется на практике.
3.3. Недостатки матричной структуры управления
Переченьнедостатков матричных структур:
Ø сложность матричной структуры дляпрактической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовкаработников и соответствующая организационная культура;
Ø структура сложна, громоздка и дорогане только во внедрении, но и в эксплуатации;
Ø она является трудной и поройнепонятной формой организации;
Ø в связи с системой двойногоподчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; врамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и егоруководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудовогоколлектива компании;
Ø в рамках матричной структурынаблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределеныправа и ответственность между ее элементами;
Ø для этой структуры характерна борьбаза власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;
Ø для данной структуры характернычрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств длясодержания большего количества руководителей, а также порой на разрешениеконфликтных ситуаций;
Ø мешает достижению высококачественныхрезультатов двусмысленность и потеря ответственности;
Ø при использовании матричной структурывозникают трудности с перспективным использованием специалистов в даннойкомпании;
Ø наблюдается частичное дублированиефункций;
Ø несвоевременно принимаютсяуправленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
Ø отмечается конформизм в принятиигрупповых решений;
Ø нарушается традиционная системавзаимосвязей между подразделениями;
Ø в условиях матричной структурызатрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровнямуправления;
Ø структура считается абсолютнонеэффективной в кризисные периоды.
Внедрение матричнойструктуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнемкорпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможнадезорганизация управления.
4. Использованиематричных системы управления
Анализпредпринимательства в зарубежных странах показал, что использование матричныхструктур целесообразно при следующих условиях:
Ø Когда разрабатываемый проект долженбыть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.
Ø Когда имеет место частая сменаассортимента или технологии.
Ø Работа группы над проектом должнавестись ограниченное время. Как только начинается серийное производствоизделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычныхфункциональных отделах.
Ø Когда проблема решается общимиусилиями членов группы.
Прииспользовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том,чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ кодним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.
Говоряоб одновременном подчинении одних и тех же элементов структуры несколькимруководителям, нужно отнестись очень осторожно к пониманию сути этого феномена.На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единоначалия. Однако, хорошоизвестно, что примитивное нарушение этого принципа с большой долей вероятностиприводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятсякоманды из нескольких независимых источников, теряет способность эффективногофункционирования. Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемыуправления?
Сутьматричного управления и важнейшее требование к организации управления в этомслучае как раз и опирается на строгое согласование интересов несколькихначальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требованиеразрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либостаршим менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе установленныхрегламентов, а чаще всего — комбинированно.
Независимоот того, каким образом разные начальники разделяют во времени процессыуправления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть одинпостоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурнаяединица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен вдругой, более общий элемент организационной структуры (например, вуправление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когдатакой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактическинеуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, онподчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемахорганизаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот жеэлемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама посебе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения такихприказов.
В тоже время, нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы неотдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить другдругу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, иявляется необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд,которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один итот же момент времени.
В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях,когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения междуподразделениями предприятий и объединений с целью повышения ихзаинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкиеоргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующиесистемы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условияматериального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стильруководства и не поддерживается естественное стремление работников ксаморазвитию.
Матричная система управления являетсясамой нетипичной для российских фирм, развивающих филиальные сети. Причинподобной непопулярности несколько. Во-первых, в классическом вариантематричная структура означает двоевластие, которое в силу определенныхособенностей отечественной истории с огромным трудом приживается на российскойпочве. Во-вторых, ситуация двоевластия угнетающе действует на персонал компании,причем такая реакция характерна не только для наших соотечественников.Известный консультант по вопросам управления Г. Минцберг в своей книге«Структура в кулаке» отмечает, что при матричной структуре «всеменеджеры иногда, а некоторые постоянно испытывают тоску по четкости истрогости». Применительно к управлению региональными подразделениямиматричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своемунепосредственному руководителю, так и начальнику соответствующего функциональногоподразделения головного офиса. Обеспечить работоспособность этой структурыможно только при наличии детально прописанных регламентов взаимодействия всехсотрудников — как из удаленных подразделений, так и из головного офиса — прирешении рабочих вопросов. Головной офис должен обеспечивать постоянноесовершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, атакже программ командообразования при помощи тренингов для персоналацентрального офиса и филиалов. Примером применения матричной системы управленияпри работе с филиалами может служить успешно развивающаяся компания «Евросеть»
К числу достоинств матричнойструктуры следует отнести максимальную загрузку сотрудников и предельновозможную гибкость реагирования на изменения местного рынка. В большинствеслучаев за результаты деятельности филиала несет ответственность егоруководитель, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений всвоем регионе.
Как показывает практика, матричнаяструктура оптимальна для работающих в сфере услуг. Любой отель представляет собой некую системуили совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целоепри реализации его генеральной цели. Для эффективного управления отелемнеобходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворениепотребностей гостей, опирались на строго зафиксированную управленческуюиерархию.
Двух абсолютно одинаковых отелей несуществует следовательно,, не может существовать и одинаковой для всех гостиницмодели структуры управления. Последняя должна разрабатываться индивидуально иучитывать специфику, задачи и потребности каждого отеля. Проектированиеорганизационной структуры управления и конечное ее состояние зависят отгенеральной цели (миссии) отеля, размера его номерного фонда (вместимости),специализации гостиницы и спектра предоставляемых услуг, степени централизации(децентрализации) функций и числа уровней управления. Матричная системауправления рекомендуется к использованию в отелях при осуществлении иреализации специальных проектов. Например, при открытии нового ресторана вгостинице руководитель проекта набирает себе временную команду из работниковкаждого функционального направления. Эта команда работает вместе в периодвыполнения всего проекта. В этом случае, работник службы ресторанов и баровотвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню, работниктехнической службы отвечает за налаживание системы кондиционирования, энерго- иотопительных систем ресторана, координирует проведение ремонтных работ.Работник хозяйственной службы отвечает за обустройство интерьера и дизайн.Представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменногостиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения услугресторана на рынок. Работник отдела кадров курирует вопросы подбора командыресторана (повара, официанты, метрдотели, охрана, уборщики). Представительфинансового отдела (бухгалтер) ведет учетные и расчетные операции.
Заключение
Матричныеструктуры управления получили наиболее широкое применение и развитие преждевсего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимостьв координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм дляосуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределахограничен