Делегирование полномочий

Содержание
Введение……………………………………………………………………….......................2
Глава 1.Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развитияменеджмента……………………………………....................................................4
1.1.            сущность делегирования полномочий.
Полномочия иих виды…………………………………………………..........................4
1.2.           
1.3.           
Глава 2. Анализ состояния менеджмента в ООО «Адиз»……………………….……16
2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «Адиз»……...................16
2.2. Основныепути решения проблем ООО «Адиз»……………………………….…19
Глава 3.Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и эффект приих ликвидации…………………………………………………………………23
3.1. Причинынизкой эффективности делегирования.
Факторы,повышающие эффективность делегирования……………………………..23
3.2. Делегирование полномочий: единство доверия итребовательности……………26
Заключение………………………………………………………………………………30
Приложения……………………………………………………………………………...32
Литература……………………………………………………………………………….34

Введение
За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важноеизменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей,работающих в организациях различныхтипов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах,вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются,это означает, что люди, составляющиенаше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди.Следовательно, хорошее управление является ключомк благоденствию современного общества.
Искусство управления(менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализироватьинформацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.
Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дели забот отнимает рабочее времяменеджера, не давая возможностисосредоточится на самом главном.Выход очевиден – необходимо научитсяраспределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу.Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо оттого, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать одинчеловек. Поэтому его главная функция заключаетсяв том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.
В теории управленияобщепризнанным является«золотое правило»: самое важное умение руководителя — это получение нужных ему результатов через своихподчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям,он эффективно руководит. Чем больше и чаще передаетсяработа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации вцелом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при которомлюди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группеи достигать собственной реализации — естественное состояниенормального человека.
Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передачаполномочий подчиненным. Начальник долженнаучиться делегировать своиполномочия. Чем больше полномочий иответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способностьруководить людьми.
Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.
Целью работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системеменеджмента.
Задачи работы:раскрыть понятие и методы делегирования полномочий проанализировать основные способы делегирования полномочий на примере ООО «Адиз» показать, какие аргументы предъявляют противники метода делегирования полномочий и на чем они основы, а также какой эффект достигается при применении данного метода в управлении.
Глава 1.Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента.
1.4.        Понятиеи  сущность делегирования полномочий.
Полномочия и их виды.
Идеи личнойответственности и делегированияполномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастияв управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Чем же делегированиеполномочий отличается от этих болееранних концепций? Почему столь многие организации сегодняпытаются внедрить этот подход?
Различие, какэто часто бывает, не в самих концепциях,а в их обосновании. Сегодня цельюделегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих,как средству повышенияпроизводительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теорияY и идеи самоуправления (теории X иY разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теорияX в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теорияY в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).
Сегодня к делегированию полномочий подталкиваютпотребности компаний. Ключом к успеху являются:быстрая реакцияна требования клиентов, надежныемежуровневые и межфункциональные связив компаниях, а также необходимостьиспользовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, чтотребует решительной децентрализации процессов принятия решений.   
Сте­пеньдецентрализации управления определяетсястепенью предоставления полномо­чийили прав принятия самостоятельныхрешений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.
Делегирование,как термин, используемый в теории управления,означает пе­редачу задач и полномочийлицу, которое принимает на себяответственность за их выполнение.
Суть делегированиясостоит в том, что руководитель предоставляетподчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальныхзаданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность,как правило,  продолжает нести этотруководитель.
Рис. 1 Цели делегирования
Цели  делегирования         



Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
Обычноделегируются: специализированная деятельность,рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты ит.п.).
 Неподлежат делегированию: постановка целей,принятие решений по выработкеполитики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особойважности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела,актуальные, срочные дела, не оставляющиевремени для объяснения иперепроверки.
Достоинстводелегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствуетформированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которомуделегированы определенные полномочия,получает самостоятельный участок иотвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определеннаяответственность), что само по себе являетсямобилизующим фактором.
Делегирование пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководствораспределяет среди со­трудниковбесчисленные задачи, которые должны быть выполнены длядостижения целей всей организации.Если существенная задача неделегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителяограничены. Более важным является то,что сущность управления заключается в умении «добитьсявыполнения работы другими». Поэтому,в подлинном смысле слова, деле­гирование представляетсобой акт, который превращает человека в руководителя.
Рис. 2 Процесс делегирования полномочий.
Процесс делегирования полномочий.

Iэтап -
Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

IIэтап —
Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

IIIэтап -
Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
Делегирование полномочийимеет ряд положительных мо­ментов:
а) Руководитель освобождается от выполнениярутинной ра­боты и получает время для решениятворческих вопросов.
б) Делегирование полномочий является своеобразной фор­мой повышения квалифика­ции сотрудников и способ­ствуетмаксимальному ис­пользованию их знаний и опыта.
в)Делегирование являетсябольшим стимулом в работе подчиненных, которые начи­нают чувствовать себя хозя­евамина участках работы, поощряетинициативу, приуча­ет к самостоятельностии го­товит людей к перемещению на более высокие должности. Делегированиеполномочий — это тот случай, когда убивают сра­зу несколько зайцев.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятыхи неправильно применяемых концепцийуправления. Не пони­мая полностью необходимости делегирования или того, что требуетсядля роста его эффективности, многиеблестящие предприниматели терпелинеудачу именно в то время, когда ихорганизации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять связанныес этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Делегированиебазируется на полномочиях иответствен­ности.
Ответственность представляет собой обязательство выполнятьимеющиеся задачи и отвечать за ихудовлетворительное разрешение. Ответственность означает, чтоработник отвечает за результаты выполнениязадачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Поскольку ответственностьпредставляет собой обязатель­ство, которое отдельный работник берет насебя, то он не может ее делегироватьили передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложенаответственность за решение какой-либо задачи, не обязанвыполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное(неудовлетворительное) завершение работы.
Под обязательствоммы понимаем то, что от индивида ожидаетсявыполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определеннуюдолжность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организациейна выполнение задач данной должности в обмен на получение определенноговознаграждения. От­ветственностьозначает, что работник отвечает за результаты выполнениязадачи перед тем, кто передает ему полномочия.Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы«Сони» поступающему назначается (де­легируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах.Принимая эту работу и вознаграждениеза нее, рабочий косвенным образом соглашаетсявыполнять ее спо­собом,удовлетворительным для фирмы «Сони».Беря на себяэту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор вслучае своей ошибки. По­скольку рабочий считаетсяответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправленияплохо сделанной работы.
Важно осознать, чтоделегирование реализуется только вслучае принятияполно­мочия, и собственно ответственность не может быть делегирована.Руководитель не может размывать ответственность, передаваяее подчиненному. Хотя лицо, накоторое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано вы­полнятьее лично, оно остается ответственнымза удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургическойбригады делегирует многие важные обязанностимедицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбраланеправильную группу крови дляпереливания, ответственным за этобудет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность.Аналогич­ным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий нагод и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отделасбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.
В крупных организациях руководителявысшего звена редко общаются сподчиненными на низших уровнях,которые фактически выполняютбольшинство конк­ретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за делафирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всемизвестней надписью на своем столе, котораягласила: «Больше ответственностьсваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечнойответственности за деятельностьправительства.
Полномочие — это организационно закрепленное огра­ниченное правоиспользовать  ресурсы организации инаправ­лять усилия ее работников на выполнение делегируемых за­дач.
Полномочия не следует смешивать с властью, под которойпонимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.
Полномочия определяют,что лицо, занимающее определен­ную должность, имеет право делать. Властьопределяет, что оно действительноможет делать. Можно иметь власть, не имеяпол­номочий.
Различают два вида полномочий:
û   Линейные полномочия
û   Штабные полномочия
Линейные полномочия-это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника кподчиненному и далее друго­му подчиненному.
Линейные полномочия выражают существующую в органи­зации системувластных отношений между руководством и под­чиненными.
Делегирование линейныхполномочий создает иерархию уровней управленияорганизации, называемую цепью команд.

Рис. 3. Цепь команд.
Штабные полномочия — это право советовать или помо­гать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.
Рис. 4. Классификация штабных полномочий.


Рекомендательные полномочияштабного аппарата явля­ютсянаиболее ограниченными и сводятся в основном к кон­сультированию линейногоруководства.
Введение процедуры обязательного согласованияобеспе­чивает расширение рекомендательных полномочий и обязыва­етлинейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабнымаппаратом.
Параллельные полномочияпредставляютсобой дальней­шее расширение штабных полномочий и включают право от­клонять определенные решениялинейного руководства.
Функциональные полномочияозначают представление штабному аппарату прав какпредлагать, так и запрещать определенные действияв пределах своей компетенции.
Сосредоточим внимание наопределение того, какая деятельность от­носитсяк линейной, а какая каппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельностиотносятсяпроизводственная, сбытовая и финансоваяфункции пред­приятия.
Линейная деятельностьв настоящем смысле слова — это та деятельность, котораянепосредственно связана с созданием,финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппаратпомогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинскаясестра помогает хирургу во времяоперации. Хирург, вероятно, смог быспасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но рискуменьшается и работа выполняетсяболее ровно благодаря ее помощи. Сдругой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию — достичь целиорганизации — без хирурга.
Естественно, чтоопределение того, какие конкретно виды деятельностиследует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегииорганизации. По словам специалиста по вопросам управленияАльфреда Чандлера: «Структура соот­ветствуетстратегии». Различия в целях приводятк фундаментальным различиям вструктуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловноотносятсяк аппаратной деятельности. Однако вюридической фирме юристы состав­ляютхребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно являетсялибо аппаратной деятельностью, либопросто одной из обязанностейлинейного руководи­теля. Но вколледже преподавание — основной вид деятельностиорганизации, фи­нансы представляютсобой ключевой вид деятельностипочти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности.Однако ведение финансовых докумен­тов, бухгалтерский учет можно рассматривать вкачестве аппаратной деятельности,потому что это вспомогательное средство дляруководства финансовой деятельно­стью.
1.5.        Централизацияи децентрализация управления.
Делегированиеполномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегированияполномочий — сделать возможной децентрализацию управленияорганизацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящимруководителям на выполнение специальныхзаданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старшийруководитель.
От масштабаполномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизацияозначает концентрацию задач управления,а децентрализация- разделение задач по определенным признакам.
При отсутствииделегирования полномочий управлениеорганизацией становится слишкомцентрализованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которыенезамедлительно выполняются и носятузкий, специальный характер. Централизацияхарактеризуется отсутствием передачиполномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижениюоперативности в принятии решений.Излишняяцентрализация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звенаруководителей.
Факторы, определяющиестепень децентрализации управлениявключает в себя следующее:
û ям;
û я;
û ятьнизшему звену управления;
û ятьлишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).
Полномочия в системе управленияраспределяютсяне всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредо­точеныпреимущественно на верхних или на нижних ее «этажах».
Тогда в первом случае имеетместо централизацияуправленчес­ких полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нуж­но иметь в виду, что всеполномочия не могут бытьцентрализова­ны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированнымиресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенноечисло проблем, усваивать ограниченный объем информации. Пол­ная децентрализацияневозможна из-за того, что организацияпо­теряет управляемость и попадет в состояниехаоса.
Это неизбежно приводит ктому, что централизация в одном от­ношениитребует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточениерешения тех или иных проблем в вы­шестоящей управленческой структуре обусловит то, чтобольшин­ство из них неизбежно будет приниматьсяна ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизитоперативность и усилит бюрократизацию управления.
Централизация и децентрализацияуправления могут разви­ваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идетоб уве­личении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об ихболее обстоятельной идетализированной прора­ботке, котораяв противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
Степень централизации управленческих полномочий опреде­ляетсяследующими обстоятельствами:
û Издержка­ми, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятиярешений, тем на более высоком уровне они должны рассматри­ваться.
û Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь воз­никаетпреимущество горизонтальных связей.В крупных фирмах необходима максимальнаядецентрализация полномочий и разби­ениеорганизации на ряд крупных блоков,руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором при­нимаются решения.
û Особенности исторического развитияи традиции;
û Характер и мировоззрение высших руководителей;
û Наличие необходимых кадров;
û Характер деятельности,которая сама по себе ограничиваетвозможности централизации полномочий;
û Динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна бытьдецентрализованность;
û Внешние силы в виде государственного регулирования,особенностей налогообло­жения,действий профсоюзов.
В условиях существованиягигантских предприятий с массовымвыпуском однородной продукции тенденцияк централизации управления былапреобладающей, поскольку условияпроиз­водства создавали для неенаиболее благоприятную почву и дава­ливозможность реализовывать ее преимущества, заключавшиесяв следующем:
Во-первых, в усилении стратегической направленности управ­ленческого процесса иобеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельностиорга­низации. Во-вторых, в устранениинеоправданного дублированияуправленческих функций, приводящем кэкономии соответствую­щих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждомподразделе­нии в фирме создаетсяединая бухгалтерия с меньшим штатом со­трудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия реше­нийв руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет боль­ший кругозор, знания, опыт.
Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сто­рону:затрачивается много времени напередачу информации, в процессе чего значительнаячасть ее теряется или искажается;важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жиз­ни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выра­ботки и принятиярешений устранены, и те навя