1. Ресурсы и реализация стратегий. Систему управления предприятием можно рассматривать как систему управления ресурсами. Ресурсы: -финансовые -материальные -трудовые -информационные Производство – Влияет на выбор стратегию (производство бывает единичное, малосерийное, массовое, серийное и непрерывное). Приблизительно 80% предприятий изучают соотношение между постоянными и переменными издержками и прибылью. Используют понятие точка безубыточности (доход от количества проданной продукции превышает общие издержки). Ручное производство имеет низкий уровень издержек, но затраты выше следовательно, нет сверхприбыли при больших объемах продаж. Здесь важно производственное планирование. Финансы – В процессе фин.анализа изучается структура и динамика активов и пассивов предприятия, прибыли и убытков, анализ затрат предприятия, пройдена ли точка безубыточности Информационная система – Цель: разработка и управление потоками информации — для увеличения производительности и совершенствования процесса принятия решений. Информация надо собирать, хранить, обрабатывать, чтобы она давала ответы на тактические и стратегические вопросы. Персонал — Цель: обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров. Выбор той или иной стратегии зависит от конкретных целей. 2. Оценка инвестиционных рисков. Инвестиционная деятельность всегда связана с риском, этот риск увеличивается при переходной экономике. Под инвестиционным риском понимается вероятность возникновения непредвиденных финансовых потерь (снижение прибыли, доходов, потери капитала и т.п.) в ситуации неопределенности условий инвестиционной деятельности. Виды инвестиционных рисков многообразны. Их можно классифицировать по основным признакам: 1. По сферам проявления следующие риски: а) экономический (изменение экономических факторов); 6) политический (изменение государственного политического курса); в) социальный (забастовки); r) экологический (катастрофы, наводнения, пожар); д) прочие (обман партнёров, рэкет, хищение). 2. По формам инвестирования: а) реального инвестирования; неудачное место строительства, перебой в поставках, рост цен, подрядчик. задержка ввода в эксплуатацию объекта, снижение дохода.; б) финансового инвестирования; финансовые инструменты, банкротство эмитентов, обман, изменения условия инвестирования. 3. По источникам возникновения. а) систематический (или рыночный); этот риск возникает для всех участников инвестиционной деятельности и связана сменой стадии экономического цикла развития страны, изменением налогового законодательства в инвестировании; б) несистематический (или специфический); связан с конкретным объектом инвестирования — непрофессиональное планирование и управление. Так как инвестиционный риск характеризует вероятность возникновения непредвиденных финансовых потерь, его уровень при оценке определяется как отклонение ожидаемых доходов от инвестирования, от средней или расчетной величины. Поэтому оценка риска всегда связана с оценкой ожидаемых доходов и вероятностью их потерь. Экспертный метод оценки рисков применяется, когда инвестиционный проект не имеет аналогов, или у инвестора отсутствуют информативные и статистические данные для расчетов вероятности риска. 3. Характеристика среды организации (среда косвенного воздействия). Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно направлена на достижение общих целей. Технологии – характеризуют общий уровень производительных сил. Это наиболее динамичный фактор. Наукоемкие технологии оказывают влияние на другие организации. Состояние экономики – темпы инфляции, безработицы, ставки налогов и банковских кредитов, формы и масштабы поддержки государством бизнеса непосредственно воздействуют на взаимодействие организации с поставщиками и потребителями, на поведение конкурентов. Состояние экономики как фактора среды косвенного воздействия включает в себя ряд характеристик: Самые общие характеристики экономической системы – численность населения, наличие и использование ресурсов, тип государственного устройства, денежная система и т.п. Общие условия предпринимательства: характеристики экономической стабильности, инвестиционный климат, формы и масштабы рыночного регулирования и пр. Конкретное состояние, стадия развития экономики, включая оценку экономической конъюнктуры, уровня и темпов инфляции, фазы экономического цикла. Социокультурные факторы проявляются в социальных ценностях, приоритетах, национальных традициях, влияющих на деятельность организации. Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно–технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий в конкурентной борьбе с зарубежными компаниями. Однако, и в стабильной политической ситуации происходит столкновения разных хозяйственных субъектов и представляющих их политических групп. 4. Менеджмент изменений в реализации стратегии. Менеджмент изменений – это управление изменениями. Менеджмент изменений в реализации стратегий – это управление изменениями; рациональное внедрение той или иной стратегии, в зависимости от меняющих условий. В силу постоянных изменений, стратегию до конца продумать невозможно. И для эфф-го управления необходимо: -гибкость принимаемых решений, в зависимости от изменений ситуации -адаптация стратегий к изменяющимся условиям -управление рисками, поскольку отклонения от запланированного, влекут за собой риск (прогнозирование, определение допустимых критериев риска, минимизация риска). 5. Применение научных подходов к разработке управленческих решений. 7 этапов: 1 этап: Предварительный – Формулировка Задачи. Чтобы сформулировать задачу, необходимо иметь ясность по вопросам: — причина задачи (её темп, срочность) -факторы влияния на ситуацию, влияние ситуации на предприятие -цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи. Применяется: анализ, синтез, дедукция, индукция, сравнение. 2 этап: Выбор критериев оценки эфф-ти решения. 3 этап: Сбор информации для уточнения задачи: -объективная характеристика сложившейся стратегии -факторы влияния, нежелательные явления, средства решения -значимость задач для предприятия -сроки -цель 4 этап: Разработка возможных вариантов решения задачи, их должно быть от 3 до 7 вариантов 5 этап: Составление материальных моделей 6 этап: Выбор альтернатив 7 этап: Принятие решения 6. Уровни управления и их характеристика. Горизонтальное разделение труда может не проявляться в мелких организациях. Внутри больших организаций, которые имеют сложную структуру, существуют различные «горизонтальные» подразделения, например, отделы, службы, участки, цеха и т п. Горизонтальный характер разделения труда характеризуется тем, что производится расстановка руководителей по различным подразделениям организации. Особенность ее заключается в том, что горизонтально разделенная работа должна быть обязательно скоординирована. Наряду с горизонтальным разделением труда может иметь место и вертикальное разделение труда. Основное назначение этого вида разделения труда — координирование действий людей, объединенных общей структурой данной организации для выполнения общих целей. Для более наглядного усвоения основных уровней управления представим их в виде пирамиды Вертикальное развертывание разделения труда, при котором вышестоящий руководитель координирует работу нижестоящих руководителей, способствует образованию различных уровней управления Рис. 2.Схематическое изображение основных уровней управления При этом название должности, которую занимает тот или иной руководитель, дает возможность определить, на каком уровне управления находится этот руководитель. Например, если руководитель занимает должность мастера участка, то с уверенностью можно сказать, что это — руководитель низового звена управления. Размер организации — это один из важнейших факторов, который определяет количество уровней управления. Все уровни управления внутри организаций обычно делятся на три основные категории: 1) институциональный уровень; 2) управленческий уровень; 3) технический уровень. Институциональный уровень управления организацией — самый малочисленный по сравнению с другими уровнями. (президент, вице-президент, председатель Совета директоров компаний, министры, генералы) Руководители высшего звена управления являются лицами, ответственными за принятие важнейших организационных решений. Руководители такого ранга непрерывно заняты поиском новой информации, которая имеет непосредственное отношение к деятельности всей компании.(топ-менеджер,) Руководители среднего звена управления подчинены руководителям высшего звена управления, осуществляя координацию и контроль за работой руководителей низового (технического) уровня. (заведующий отделом). Во многих организациях руководители среднего звена управления принимают участие в принятии решений, готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена. Руководители низового звена управления осуществляют контроль над выполнением производственных заданий. Это — организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими или представителями неквалифицированной рабочей силы. 7. Стратегическое видение, миссия и цели организации. Стратегическое видение — перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, какого состояния организация может достигнуть при самых благоприятных условиях. Значение видения для деятельности организации: — являясь хорошим средством мотивации, объединяет деятельность работников в едином направлении; — создает импульс для постоянного прогресса и обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Миссия — основная общая цель (которая должна быть выполнена в плановом периоде), выражающая причину существования и предназначения организации. Значение миссии для деятельности организации: — является базисом для определения целей и задач для всех уровней управления; — служит стимулом сотрудникам к хорошему выполнению работ; — создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм, партнеров и т.д.); — снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений. Стратегическое видение и миссия фирмы крайне индивидуальны. Даже фирмы, производящие однородную продукцию будут иметь различные стратегическое видение и миссию. Некоторые фирмы ошибочно формулируют миссию, как получение прибыли. Однако, прибыль это результат деятельности фирмы, а миссия должна отражать сферу деятельности, как будет получена прибыль. Установление целей переводит стратегическое видение и миссию организации в конкретные задачи. Они являются обязательством управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в установленное время. Цели должны отвечать следующим требованиям: измеримость, наличие временных границ, конкретность, реальность, совместимость. Финансовые цели — намеченные руководством цели, которые организация должна достигнуть в финансовой сфере. К ним относятся: — увеличение темпов роста оборота, прибыли; — повышение дивидендов; — повышение рентабельности; — повышение дохода на инвестированный капитал; — повышение кредитоспособности; — повышение цены акций; — стабильные доходы в условиях спада и т.д. Стратегические цели — намеченные руководством цели для усиления позиций организации и ее конкурентоспособности. К ним относятся: — обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли; — увеличение доли рынка; — улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами; — достижение низкого уровня издержек по сравнению с основными конкурентами; — улучшение репутации фирмы среди потребителей; — расширение и улучшение номенклатуры продукции; — улучшение обслуживания потребителей; — повышение конкурентоспособности на международных рынках; — достижение лидерства в области технологий и т.д. Стратегические цели выражают стратегическое намерение фирмы занять определенное место в бизнесе (завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровне, или на определенной нише). Установление целей — это процесс, происходящий «сверху вниз» (от вышестоящего до нижестоящего звена) и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений своих задач для достижения общих целей организации. Такой подход позволяет из общей стратегии выделить задачи, за выполнение которых будут нести ответственность подразделения более низких уровней управления. 8. Необходимость инноваций в современном обществе. Многие страны мира стали строить экономику и связывать дальнейшее своё развитие именно с новыми открытиями и изобретениями. Такой процесс принял лавинообразный характер. Инновационные процессы стали определяющими в развитии любой страны. Принципиально изменяется положение малого бизнеса. Во многих странах малый бизнес получает значительную правовую и финансовую поддержку со стороны государства, способствует развитию конкуренции. Свободная конкуренция в процессе эволюции приводит к отбору наиболее эффективных предприятий, их укреплению и росту, а также к разорению тех, кто отстает от прогресса в производстве. Смысл рыночного механизма — движение методом проб и ошибок к общему равновесию цен, балансу произведенных и требуемых количеств продукта. Иначе говоря, речь идет о процессе, в ходе которого решаются три основных вопроса любой экономики: что, как и для кого производить? При ценовой конкуренции основным способом соперничества относится снижение цен производителем на свои товары по сравнению с ценами на аналогичную продукцию других производителей (более низкие издержки производства, на издержки влияют техника и организация производства, управление з/п, расходы на страхование). Неценовая конкуренция — фирмы стараются предложить потребителю, при прочих равных условиях товары и услуги более высокого качества, расширить их ассортимент и увеличить диапазон обслуживания, предоставить больше гарантий. Т.е. КОГДА ИСЧЕРПАНЫ ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА СУЩЕСТВУЮЩЕГО ТОВАРА, НЕОБХОДИМО ПРЕДЛОЖИТЬ РЫНКУ ЧТО-ЛИБО НОВОЕ! Это и есть необходимость в инновационной деятельности. 9. Общая характеристика функций управления. Функции управления – это особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда, и характеризующие ту или иную активность взаимодействия субъекта и объекта управления. Выполнение управляющих функций связано с принятием решений, включающим сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решений и анализ эффективности результатов. Характеристика функций управления: 1.Все функции управления взаимосвязаны и образуют систему. Действительно, для того, чтобы спланировать работу предприятия, необходимо спрогнозировать его развитие. При этом важную роль играет анализ выполнения плана в предшествующем периоде, сделанный на основе информации, полученной в результате контроля. Кроме того, мотивация исполнителей требует определенных ресурсов, которые должны быть предусмотрены на этапе планирования 2.Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности. Выполнением основных функций занят весь аппарат управления, однако решающее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет в процессе работы различные роли. 3.Функции управления всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. Нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления 4.Между функциями управления нет жестких границ. Тесно переплетаются друг с другом. 10. Уровни разработки стратегии. Когда определены намерения организации, стратегическое видение, миссия, можно преступить к разработке стратегии. От размера компании будет зависеть Корпоративная стратегия. Сущность корпоративной стратегии заключается в том, как она утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые компания осуществила диверсификацию. Она направлена на: -улучшение общих показателей работы в тех отраслях, в которых уже действует фирма (усиление конкурентных позиций). -достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество (присоединение 2-х или большего числа предприятий в одних руках, (где (2+2=5)). -выбор приоритетных путей размещения инвестиций. Корпоративная стратегия обычно создается руководителями высшего звена с привлечением (в отдельных случаях) руководителей основных сфер бизнеса. Стратегия бизнеса состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Сущность ее в том, как завоевать сильные конкурентные позиции. -разработка мер, связанных с изменениями в отрасли -разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности -объединение стратегических действий основных функциональных отделов (производство, сбыт, маркетинг, финансы, кадры, НИОКР и т.д.); -решение стратегических проблем, актуальных в данный момент. Функциональная стратегия. Это управление конкретными областями бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры). Фирме надо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия в производстве — это план, содержащий необходимые мероприятия для поддержки стратегии бизнеса и достижения производственных целей и миссии компании. Главная ответственность за функциональную стратегию ложится на плечи руководителей соответствующих подразделений. Руководителям функциональных подразделений необходимо работать в тесном контакте с целью координации своих стратегий. Оперативная стратегия — управление ключевыми организационными звеньями (предприятиями или производственными участками, торговыми участками, распределительными центрами ), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, техническое обслуживание, транспортировка, рекламные кампании). Ответственность за разработку оперативных стратегий делегируется руководителю нижнего звена под контролем и при одобрении руководителя более высокого звена. 11. Классификация инноваций. классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия, в которой выделены инновации: технологические; производственные; экономические; торговые; социальные; в области управления. Достаточно полную классификацию инноваций предложил А. И. Пригожин: 1. По распространенности: единичные диффузные. Диффузия — это распространение уже однажды освоенного новшества в новых условиях или на новых объектах внедрения. Именно благодаря диффузии происходит переход от единичного внедрения новшества к инновациям в масштабе всей экономики. 2. По месту в производственном цикле: сырьевые обеспечивающие (связывающие) продуктовые 3. По преемственности: замещающие отменяющие возвратные открывающие ретровведения 4. По охвату: локальные системные стратегические 5. По инновационному потенциалу и степени новизны: радикальные комбинаторные совершенствующие Два последних направления классификации, учитывающие масштаб и новизну инноваций, интенсивность инновационного изменения, в наибольшей степени выражают количественные и качественные характеристики инноваций и имеют значение для экономической оценки их последствий и обоснования управленческих решений. 12. Характеристика функции – «планирование» (стратегическое планирование). Стратегическое планирование — это набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке мер, направленных на достижение организацией своих целей. Стратегическое планирование –это предвидение, которое представляет собой систему расчетов и методов, процедур и правил, позволяющих определять и оценивать пути достижения цели на длительный период времени. Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Особенности стратегического плана: • разрабатывается с точки зрения перспектив всей компании; • основывается на обширных исследованиях и фактических данных; • придает фирме индивидуальность и позволяет привлекать определенные категории работников; • является целостным в течении определенного промежутка времени и в тоже время гибким (то есть содержит возможность модификации и переориентации). Первым и самым существенным шагом при планировании является выбор целей организации. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные(3-5 лет) и краткосрочные (1-2 года). Цели организации должны быть достижимыми, гибкими, конкретными, краткими и измеримыми, совместимыми, приемлемыми и должны содержать сроки их выполнения. После установления миссии и целей происходит изучение внешней среды, как диагностический этап стратегического планирования. Она оценивается по следующим параметрам: изменениям, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; факторам, представляющим возможную угрозу организации; факторам, предоставляющим наилучшие возможности для достижения целей организации. Следующим этапом стратегического планирования является детальный анализ как внутренних возможностей организации, ее сильных и слабых сторон, так и внешней среды (SWOT – анализ). На последнем этапе выбирается стратегия, которой должна следовать организация. Здесь следует отметить, что определение стратегии для фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Стратегия ограниченного роста. Характеризуется установлением целей от достигнутого. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. (Наиболее часто выбираемая стратегия). Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний – путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний – путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто). Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего). Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными кампаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами. 13. Основные функции менеджмента и их характеристика. Функции управления – это особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда, и характеризующие ту или иную активность взаимодействия субъекта и объекта управления Все функции управления взаимосвязаны и образуют систему. Действительно, для того, чтобы спланировать работу предприятия, необходимо спрогнозировать его развитие. При этом важную роль играет анализ выполнения плана в предшествующем периоде, сделанный на основе информации, полученной в результате контроля. Кроме того, мотивация исполнителей требует определенных ресурсов, которые должны быть предусмотрены на этапе планирования и т.п. Согласно процессному подходу можно выделить следующие функции управления: Стратегическое планирование — это набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке мер, направленных на достижение организацией своих целей. Организация – это функционально–целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности вод воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации. Контроль – это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставления ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели. 14. Управление инновационным проектом. В развитых странах управление проектом – бурно развивающая область менеджмента. И Профессиональное овладение этой деятельностью является необходимым условием для обеспечения успешного функционирования компании, связанной с бизнесом в сфере высоких технологий. На успех проекта влияют две группы факторов. Внешние факторы (плохо управляемые) – финансирование, налоги, законодательство, рынок. Внутренние (хорошо управляемые) — способ представления, степень доведенности проекта, организация работ. Чем именно управлять менеджеру проекта: 1.Управление предметной областью проекта 2.Управление качеством 3.Управление временем 4.Управление стоимостью 5.Управление рисками. 6.Управление персоналом. 7.Управление контрактами и обеспечением ресурсами. Рассматривая управление проектом, как процесс достижения определенной цели, выделяются этапы проекта: 1.Инициация проекта. 2.Планирование (планирование целей, операций, сроков, ресурсов, стоимости, качества, организации, назначение персонала, критериев рисков). Исполнение (исполнение плана проекта, учет исполнения, распределение информации, подтверждение качества, подготовка предложений. выбор поставщиков, контроль контрактов. развитие команды проекта). 3.Анализ (оценка исполнения, анализ сроков, анализ стоимости, подтверждение целей, анализ качества. анализ ресурсов). 4.Управление изменениями (общее управление изменениями, управление ресурсами, управление целями. управление качеством, управление контрактами, управление рисками). Таким образом, квалификация менеджера, руководителя проекта становится важнейшим фактором минимизации рисков. От менеджера требуется виртуозное владение всем набором инструментов управления. 15. Характеристика функции — «организация» В широком смысле организация –это функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества. В узком смысле организация – процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей. Каждый элемент структуры управления организацией – подразделение или отдельная должность – является носителем определенных управленческих полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах фирмы. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов. От структуры организации зависит управленческий процесс. Структура организации тесно связана со всеми основными понятиями менеджмента (целями, функциями, внутренними переменными и т.п.) и поэтому имеет огромное влияние на все стороны управления. -выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда -Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий, формирование цепи команд, отслеживающих оптимальную специализацию исполнителей. -Определение должностных обязанностей исполнителей. Известны три базовые структуры управления: Линейная: Функциональная: Смешанная. 16. Основные этапы становления современного менеджмента. Менеджмент – это управление предприятием, производственным процессом, а также людьми осуществляющими этот производственный процесс. Этапы становления: 1. Школа научного управления (1885 – 1920 гг) Особенность этой школы – объектом изучения явилось производство на самом нижнем его уровне – рабочем месте. Школа научного управления – это совокупность методов организации и нормирования труда; управление производственными процессами; подбора, расстановки работников и т.п. – т.е. острая попытка решить проблему общественного производства. Аналитический метод нормирования труда основан на непосредственном измерении затрат времени на выполнение определенных трудовых операций и видов работ с помощью хронометрических наблюдений. При этом трудовые операции расчленяются на простые действия и приемы (микродвижения). Это позволило разделить трудовой процесс на отдельные операции, выполнение которых поручалось нескольким работникам. При этом труд высокой квалификации одного рабочего (специалиста) заменяется работой совокупности простых рабочих, не имеющих специальных знаний и навыков, что ускоряет трудовой процесс во много раз. Продолжением и практическим развитие метода стало изобретение конвейера. Однако, крупным недостатком метода является наличие однообразной, монотонной работы. С этим борются при помощи различных методов организации труда (смена рабочих мест на конвейере, применение особых приемов и пр.), а также автоматизацией и роботизацией этих процессов. Уточним, что второе название этой школы – «тейлоризм», связано с именем Роберта Тейлора, который предложил распространить идеи нормирования труда не только на производство, но и на управленческие процессы. В 20-е годы ХХ века возникло целое направление этой деятельности, получившее название «Научная организация труда (НОТ)». 2. Административная (классическая) школа управления (1920 – 1950 гг) Авторы, разрабатывающие методы научного управления, в основном работали в сфере производства, то есть работали на уровне ниже административного. Поэтому возникла административная школа управления, представители которой – высшие руководители в крупных организациях. Главная цель школы – обоснование универсальных принципов руководства организации в целом. Анри Файоль, основоположник этой школы, сформулировал 14 принципов. Эти принципы касались двух основных аспектов: • Построение структуры организации и управления работниками. • Разработка рациональной системы управления организацией. Принципы Анри Файоля: 1.Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. 2.Полномочия и ответственность. Разделение прав и обязанностей. 3.ДисциплинаПредполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками, а также справедливо применяемые санкции в случае невыполнения задач. 4.Единоначалие. Работник должен получать приказы только от непосредственного начальника. 5.Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6.Подчиненность личных интересов общим. 7… Вознаграждение персонала. Справедливая зарплата за службу. 8.Централизация. Речь идет о необходимой степени централизации, которая должна варьироваться в зависимости конкретных условий, т.е. необходима мера между централизацией и децентрализацией. 9.Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, от самого высшего до руководителя низшего звена. 10.Порядок. 11.Справедливость. 12.Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность работы. 13.Инициатива. 14.Корпоративный дух. 3. Школа человеческих отношений (1930 – 1950 гг). Поведенческие науки (1950 г – по настоящее время) Авторы первых двух школ рассматривали влияние человеческого фактора только на уровне принципов справедливой оплаты, экономического стимулирования и установлением формальных функциональных отношений. По мере развития психологии в менеджменте стало осознаваться значение человеческого фактора. Поэтому в развитии менеджмента особое место занимает «школа человеческих отношений». Несомненным является и вклад Э. Мэйо в теорию менеджмента. Он показал на практике, что взаимоотношения в группе работников могут превзойти многие усилия руководителей в деле повышения производительности труда без денежных вложений. Школа человеческих отношений по существу являлась психологической школой, в рамках которой рекомендовалось использовать такие психологические средства, как ответственность, общение, хороший психологический климат в малых группах и т. п. Основной акцент, в проводимых Э. Мэйо и его сотрудниками работах, делался на особенностях социального взаимодействия, мотивации, авторитета, власти, коммуникациях, лидерства и др. явлениях. Позднее исследования А. Маслоу и других психологов показали, что мотивами поступков людей являются в основном не только экономические силы, а различные потребности, которые лишь частично могут быть удовлетворены с помощью денег. Поэтому исследователи этой школы стали делать упор на систему налаживания межличностных отношений. 17. Сущность стратегического менеджмента Стратегический менеджмент (управление) – это профессиональная деятельность менеджеров по приведению организации в соответствие с изменяющейся внешней средой и определенным стратегическим видением. Организация — это объединение людей, действия которых направлены на достижение определенных целей. Основными составляющими организации являются люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. Основная роль управления состоит в обеспечении баланса и координации трех составляющих процессов жизнедеятельности организации: — получение ресурсов из внешнего окружения; — изготовление продукта; — реализация продукта во внешнюю среду. Потенциал организации — это совокупность имеющихся ресурсов (материальные — основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.; нематериальные – торговая марка, ноу-хау, имидж, квалификация персонала, опыт, компетенция и др.) и возможностей или способностей высшего звена управления. Стратегический менеджмент не дает подробное представление о будущем, а только определяет ключевые моменты будущей предпринимательской деятельности конкретной организации. Современный стратегический менеджмент является синтезом трех составляющих: — менеджмента как теории; — менеджмента как искусства; — менеджмента как опыта успешной бизнес-практики. Основные этапы стратегического менеджмента: определение намерений организации (миссия или общая цель, видение, ценности); определение стратегических и финансовых целей; анализ внешней и внутренней среды организации; стратегический анализ конкретной ситуации для конкретной организации; разработка,