Введение
Основой любой организациии ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина,автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердятпримат техники над работником. Однако, хотя машина и стала полновластнымхозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она ивытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельныхподразделений организаций, роль и значение человека в организации не только неупали, но даже и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным«ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации,желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере ихпроизводственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовомпотенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своихработников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников наработе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является однойстороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этоговзаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то,какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладываетв свое взаимодействие с организацией.
Подавляющеебольшинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях.Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно илибессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полнойапатией включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует сдругими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от неетакже что-то в обмен.
Вступая вовзаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этоговзаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересоворганизации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, вкаких условиях функционировать в организации, с кем и сколько временивзаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, егоотношение к организации и его вклад в деятельность организации.
человекподбирается для выполнения определенной работы, осуществленияопределенной функции, то есть для исполнения определенной роли в организации.При втором подходе работа подбираетсячеловеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала еговозможностям и соответствовала его претензиям на определенное место ворганизации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным всовременной практике менеджмента. Второй подход также имеет практическуюреализацию преимущественно в рамках японского типа управления. При этом,несмотря на повышенную сложность реализации, наблюдается тенденция к расширениюиспользования в мировой практике менеджмента если и не полностью второгоподхода, то ряда его идей и элементов практического осуществления. Я считаю,что организация эффективно выполняет свою работу только в том случае, когдаруководитель организации умеет правильно подбирать сотрудников для работы, атакже как быстро может адаптироваться новый сотрудник в данной организации. Ясчитаю, что в РФ руководители умеют правильно набирать персонал и создавать всеусловия, чтобы новый сотрудник быстро адаптировался. Цель в моей курсовой –научиться экономически дешёвым способом выбирать новых сотрудников и создаватьвсе условия для более быстрой его адаптации. Для достижения поставленной целинадо выполнить следующие задачи: рассмотреть различные способы набора персоналаи различные методы адаптации персонала.
В главе 1 ярассказываю для чего нужно создавать базу данных рабочей силы, и как потом изэтой базы выбирать лучших кандидатов.
В главе 2 ярассматриваю методы создания базы данных рабочей силы, затраты и эффективностьразличных методов для создания базы данных рабочей силы.
В главе 3 ярассказываю о том, что такое адаптация нового сотрудника и для чего она нужна,а так же о проблемах адаптации.
Далеерассматриваются идеи и практическая реализация первого подхода к включениючеловека в организационное окружение (рис. 1)
Человек подбирается для выполнения
определенной работы или функции
Работа или функция подбирается для
человека
· Изучение
· Описание работы
· Определение квалификационных требований
· Отбор кандидатов по квалификационным
требованиям
· Назначение человека на определенную работу
· Изучение возможностей и стремлений
человека
· Закрепление за человеком определенного
места в организации
· Подбор работы, наиболее соответствующей возможностям и месту человека
· Закрепление работы за человеком
Таб.№1… Два подхода к установлению взаимодействия человека и организации[1]
1. Роль набора и отбора персонала в формированиитрудовых ресурсов
Набор персонала, как создание резерва потенциальныхкандидатов
Основной задачей при найме на работуперсонала является удовлетворение спроса на работников в качественном иколичественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когдапотребуются работники?
Наём на работу –это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающихкачествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Когда организации необходимо принятьновых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников икак известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть двавозможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (излюдей, до этого никак не связанных с организацией).
Таб. №2..Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала(о внутренних и внешних источниках рассказывается в главе 2.1.)
Преимущества привлечения
Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста.
Повышение степени привязанности к организации.
Улучшение социально-психологического климата на производстве.
Низкие затраты на привлечение кадров.
Претендентов на должность хорошо знают в организации.
Претендент на должность знает данную организацию.
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующий на рынке труда в данный момент).
Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.
«Прозрачность» кадровой политики.
Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.
Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.
Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.
Повышение мотивации, степени удовлетворённости трудом.
Ограничение возможности для выбора кадров.
Возможны напряжённость или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.
Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
Нежелание отказать в чём-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.
Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.
Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.
Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связанно с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Более широкая возможность выбора.
Появление новых импульсов для развития организации.
Новый человек, как правило, легко добивается признания.
Пиём на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.
Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.
Более высокие затраты на привлечение кадров.
Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.
Ухудшается соцыально-психологический климат в организации среди давно работающих.
Высокая степень риска при вхождении испытательного срока.
Плохое знание организации.
Длительный период адаптации.
Блокирование возможностей служебного роста для работников в организации
Нового работника плохо знают в организации.
Продолжение таб.№2. [2]
Прежде чем принимать решения о подбореновых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства являющиесясвоеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
- сверхурочная работа, повышениеинтенсивности труда;
- структура реорганизации илииспользование новых схем производства;
- временный наём;
- привлечение специализированных фирмдля осуществления некоторых видов деятельности.
Осуществляя набор, служба персоналадолжна исходить из определённой оптимальной численности персонала. Не должнобыть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывыпроизводственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации вколлективе, так и избытка, который может привлечь увеличение денежных затрат пофонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном ивысококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Если говорить кратко, то задача службыперсонала состоит в том — осуществление контроля за соответствиемкадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Набор персонала заключается в созданиинеобходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которогоорганизация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Этаработа производится буквально по всем специальностям – конторским,производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы понабору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой ибудущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход напенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма,расширение сферы деятельности организации и т.д.
Отбор персонала как отбор лучших из резерва,созданного при наборе
Наэтом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболееподходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинствеслучаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполненияфактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, которыйпредставляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективноерешение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться наобразовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опытепредшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разрядутаких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научныйработник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование ипредшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно болеевысокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональныхотношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками иподчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из формпредварительного контроля качества человеческих ресурсов. Фактически оценка приприёме на работу – это одна из форм предварительного контроля качествачеловеческих ресурсов организации.
Несмотряна то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все онистрадают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит оттого, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Проблемуобъективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в видеотдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так,чтобы персонал был оценён:
— объективно – вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельныхсуждений;
— надёжно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения,погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
— достаточно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровеньвладения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
— с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видамдеятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
— комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи иотношения внутри организации, а также возможности организации в целом.
Процесс оценивания и критерии оценки должныбыть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщиками, инаблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутреннейочевидности).
Проведение оценочных мероприятий должно недезорганизовывать работу коллектива, а встраивать в общую систему кадровойработы в организации таким образом, чтобы реально способствовать её развитию исовершенствованию.
Как правило, до предприятия организациейрешения о приёме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
1) Предварительную отборочную беседу.
Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видовдеятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее местоработы, тогда её проводить линейный менеджер, в других случаях — её проводит специалист отдела кадров.
Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, еговнешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работыменеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правилоценки кандидата на этом этапе.
2) Заполнениебланка заявления.
Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должнызаполнить специальный бланк заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должнызапрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущейработы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума,ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можнобыло бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должныбыть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможностьотказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.
3) Беседа по найму (интервью).
Исследованияпоказали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаютсяна основе итогов беседы.
Существуетнесколько основных типов беседы по найму:
— по схеме– беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информацияне даёт широкого представления о заявителе, ход беседы не может бытьприспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможностиполучения информации;
— слабоформализованные– заранее готовятся только основные вопросы,проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы,гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметьвозможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектравозможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большеговнимания;
— не по схеме– заранее готовится лишь список тем, которыедолжны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромныйисточник информации.
4)Тестирование.
Источникинформации, который может дать сведения о профессиональных способностях иумениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека,так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту,специфики мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
5) Проверка рекомендаций и послужного списка.
Информациярекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестверекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехомкандидат делал на предыдущих местах работы, учёбы, жительства. Однако нецелесообразнообращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Этоможет способствовать распространению информации, в которой кандидат незаинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера поперсоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку,увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями наместа предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также кколлегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидатвзаимодействовал по деловым вопросам.
6) Медицинский осмотр.
Проводится,как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
7) Принятие решений.
Сравнениекандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающемурешение. Принятие и исполнения решения.
2. Технология набора и отбора персонала
Набор кадров
В крупныхорганизациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, вчастности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подборспециалистов могут поступать и от линейных менеджеров. Важно, что припроектировании процедур приёма и осуществлении самого набора менеджеры поперсоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действияменеджеров представлены в таб. № 3.
Таб. № 3.. Действия менеджеров
Процедуры набора на работу
Действия линейного менеджера (ЛМ)
Действия менеджера по персоналу (МП)
1. Постановка задач приёма на работу
2. Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора
3. Решение о методах набора
4. Набор претендентов из колледжей
5. Изучение эффективности набора
Постановка задач и консультация у МП
Принятие решения о политике набора, консультации у МП
Консультация МП по методам набора
Иногда набор выпускников колледжей
Анализ затрат и выгод набора
Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приёма на работу
Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор служащих из колледжей
Анализ затрат и выгод набора
Продолжение таб. № 3.[3]
Источникипривлечения кандидатов
Существует два источника привлечения кандидатов:
1. Внутренниеисточники – этолюди работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлениивакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс назамещение должности из числа своих сотрудников и только затем, в случаеотрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов состороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляетверу сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупныхфирмах существуют так называемые матрицыперемещений, в котроых находит отражение настоящее положение каждогоруководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятиюследующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но дляэтого необходимо повышение квалификации в определённых областях и т.д.).
Методы набора персонала из внутреннегоисточника разнообразны.
1) Внутренний конкурс.Службаперсонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихсявакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать наработу своих друзей и знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источникнабора используют в трёх случаях:
- при стремлении к формированию минимальнойчисленности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется,кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
- при перераспределении персонала;
- при перемещении персонала, например, уходчеловека, находившегося на определённой ступени пирамиды, компенсируетсяповышением на ступеньку персонала с низших уровней.
2) Совмещениепрофессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самимиработниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнениянебольшого объёма работы).
3) Ротация.Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадииинтенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектованияуправленческих кадров, как перемещение руководителей.
Возможны следующие варианты перемещенияруководителей:
- повышение (или понижение) в должности срасширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличение(уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
- повышение уровня квалификации, сопровождающеесяпоручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения вдолжности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
- смена круга задач и обязанностей, не вызваннаяповышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и ростазарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят красширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счётесопровождаются должностным ростом работников организации.
2. К внешним источникам подбора персоналаотносится всё то неопределённое количество людей, способных работать ворганизации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут бытьлюди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньшевстречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречиещё предстоят.
1) Центры занятости. Многие фирмы икомпании используют местные центры занятости в качестве источника для наймалюдей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (дляпростой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило,через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потерялиработу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройтипереобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
2) Агентства понайму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуютсяуслугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей припоиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов суказанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерийпоиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляетнескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. Напредставленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силув случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности втечение оговорённого срока. В таком случае агентство обязано бесплатнопредставить других кандидатов на данную должность.
3) Самостоятельныйпоиск через средства массовой информации.
Многие серьёзные фирмы предпочитаютсамостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае оченьважно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации ониобращаются.
Необходимо правильно сформулироватьинформационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходящихкандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенностиинтересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование,особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.[4]
Затраты напривлечение персонала
Прежде, чемосуществлять подбор персонала, финансовых планах организации следует учестьзатраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство понайму, то её затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этогосотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, тозатраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу.Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономитвремя штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультантыосуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, итолько прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будутинтервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителеморганизации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеетсядостаточно информации о стратегии организации, её культуре и особенностях техруководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить кразличного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов,предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимы.
Считается, что однимиз наиболее дешёвых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих ворганизации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ нетребует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняютзначительную часть работы по поиску и даже отбору.
По данным рядаисследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективностииспользуемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве основной длясравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации,соотнесённых с числом принятых на работников (таб. № 4)
Методы поиска и подбора персонала
Результат от общей суммы всех видов (%)
Коэффициент принятия разосланных предложений
Коэффициент принятия предложений на работу
1. Лица, письменно обратившиеся в поисках работы
35
6
58
2. Публикация объявлений
32
1
40
3. Различные агентства
14
2
32
4. Прямое распределение в колледжах
8
2
13
5. Набор внутри компании
7
10
65
6. Лица, случайно зашедшие в поисках работы
2
6
57
7. Справочники – списки ищущих работу
2