Выбор стратегии развития бизнеса

Московская финансово-юридическая академия
Калужский филиал
Контрольная работа
Подисциплине:«Разработка стратегии функционирования и политикиразвития предприятия»
Вариант4
Тема« Выбор стратегии развития бизнеса»
Выполнил:
студент группы Мс-103з
Специальность Менеджмент организации
Воронин С.В.
Преподаватель: к.э.н. Осипов В.А.
Малоярославец
2006
Выбор стратегии
Особенность: у компании всегда есть альтернативы.Выбору стратегии предшествует выбор альтернативы.
Процесс выбора стратегии:
1.   Анализтекущей стратегии.
2.   Анализпортфеля продукции компании.
3.   Выборстратегии фирмы.
4.   Оценкавыбранной стратегии.
Этап 1: Оценка текущей стратегии. Анализфакторов, рекомендуемых учитывать при оценке текущей стратегии:
Внешние: — размах деятельности фирмы, степень еедиверсифицированности деятель­ности;
-     общийхарактер и направление деятельности компаний за текущий период; возможности, накоторые компания ориентировалась в последнее время; отношение к высшим угрозам.
Внутренние: — цели компании;
критерии распределения ресурсов внутри компании;
оценки существующих рисков и отношение к ним состороны руководства;
-    уровень и масштабы усилий, направленных на НИОКР;
-    стратегии отдельных функциональных подразделений.
Этап 2: Анализ портфеляпродукции. Основная цель: рассмотреть структуру организа­ции подразделений.Объект исследования: стратегические единицы бизнеса; стратегическиехозяйственные подразделения.
Эти понятия идентичны.
Стратегическое хозяйственное подразделениеохватывает отдельные продукты, схо­жие потребности потребителей и отдельныесегменты рынка.
Нельзя заменять анализ стратегическихподразделений функциональными подразде­лениями. Фиксируются или продукт, илипотребитель.
Этапы анализа портфеля:
1.   Отборуровней для проведения портфельного анализа (продукт, потребность, сег­мент).
2.  Фиксация единиц анализа.
3.  Формализованный анализ портфеля продукции (определение параметров:размер рынка, прибыльность, степень защищенности от конкуренции, темпы ростарынка, исследо­вание доли рынка по отношению к ведущим компаниям).
4.  Построение модели для формализованного анализа, т.е. сведение параметровво взаимозависимость.
5.   Анализпостроения моделей: исследование текущего состояния; прогнозирование будущихизменений:
определение сценария с помощью экстраполяции;
изменение на основе благоприятного изменениявнешней среды;
-   изменение модели при допущении катастрофических изменений внешней среды;наиболее показательный вариант развития.
Параметры формализованных моделей, которыерекомендуется рассмотреть:
включает ли данный портфель достаточноеколичество видов деятельности в при­влекательных отраслях;
имеется ли в данном портфеле достаточноеколичество подразделений, генери­рующих доходы;
-   насколько уязвим данный портфель в случае проявления негативныхтенденций; велико ли количество стратегических единиц, слабых в конкурентномотношении.
Модели, которые чащеприменяются при анализе стратегий
При больших убытках — сокращение или ликвидацияпроизводства. Если убытки имеются, то они невелики, необходимо увеличитьпроизводство за счет вложения дополнительных средств.
При больших прибылях — увеличение производства.
3. Биологическая классификация стратегий.Выделяют четыре типа компаний по от­ношению к конкурентной борьбе:
1.  Компании виоленты — крупные компании,опирающиеся на массовое производст­во; являются доминирующими в олигополии.Компании весьма устойчивы, они имеют до­вольно высокие доходы, в связи с чемони могут проводить научно-исследовательские рабо­ты. Для них актуальныстратегия экономии на издержках; качество продукции — среднее.
2.  Компании патиенты — не фиксированы по размеру,но деятельность их специали­зирована. Средний размер позволяет иметь довольнуюустойчивость. НИОКР носят при­кладной характер (узкая тематика). Всегдаотдельный рыночный-сегмент, устойчивость ни­же, чем увиолентов.
Особенности: ассортиментная политика (распылениедопустимо), ограничение мас­штабов производства в соответствии с границамисегмента, поддержание имиджа товара.
3.  Компании коммутанты — мелкие фирмы, действующие в традиционных сферах.Имеют локальное значение и низкую устойчивость. Мелкое, недисциплинированноепроиз­водство. Характерная высокая зависимость от колебаний внешней среды. Основнойкапитал небольшой; за счет этого большая приспособляемость. Низкие расходы намаркетинг, управ­ление, рекламу.
4.   Компании экслеренты.Компании, которые занимаются инновационным бизнесом. Компании без товара,оборота, прибыли. Цель: создание нового сегмента рынка. Работают на завтрашнийпотенциал. Очень низкая устойчивость, высокий уровень рисковых капитало­вложений,почти полное отсутствие прибыли в настоящем.