Всероссийская государственная налоговая академия
Министерства Финансов Российской ФедерацииРЕФЕРАТ
по дисциплине
«Теория экономическогоанализа»
тема: «Внутренняя и внешняясреда предприятия.
SWOT-анализ»Выполнила студентка гр. БЗУ-101
Черкасова Т.А.
Проверил:
Москва 2006
Содержание:
1. Понятие анализа.
2. Значение анализа в экономике.
3. Понятие SWOT-анализа.
4. Общая методика оценки сильных и слабых сторонпредприятия.
5. Критерии оценки сильных и слабых сторон предприятия.
6. Анализ конкурентной среды предприятия.
7. Анализ жизненного цикла товаров.
8. Определение результата анализа сильных и слабых сторонпредприятия.
9. Список использованной литературы.
Анализ(от греч. – analisis) буквальноозначает расчленение, разложение изучаемого объекта на части, элементы, навнутренне присущие этому объекту составляющие (мысленные или реальные). Анализвыступает в диалектическом, противоречивом единстве с понятием «синтез» (отгреч. — sinthesis) –соединение ранее расчлененных элементов изучаемого объекта в единое целое.
Диалектическийтандем «analisis– sinthesis», анализ – синтез, понимается каксиноним всякого научного исследования. В любой отрасли научных знаний, в любойсфере человеческой деятельности (политической, межнациональной, общественной,социальной, экологической, культурно-бытовой и др.) обойтись без анализа –синтеза невозможно. Пожалуй, сейчас нет более популярных понятий, слов, которыене требовались бы для глубокого раскрытия того или иного положения, той илииной ситуации, того или иного процесса; для точного формирования того или иногосоображения, предложения, той или иной рекомендации (на любом иерархическомуровне).
Ноособое значение анализ и синтез приобрели в экономике, являющейся, какизвестно, основой всего сущего на планете; забвение экономических проблем,нерешенность экономических задач (внутренних и внешних) обрекают на неудачу вовсех остальных сферах. Естественно, что успешное развитие экономики зависит, всою очередь, от состояния всего смежного с ней (политики, экологии, социологии,культуры и т. д.). Здесь наличествует, можно сказать господствует, законобратной связи.
Анализ– синтез как суть, как содержание и форма человеческого мышления комплексноизучается во множественном измерении и многими науками. Но анализ экономики,анализ хозяйственной деятельности и ее конечных результатов (во всех отраслях,во всех проявлениях) – область исключительно экономического анализа (в широкоми узкопрофессиональном смысле). Анализом в более широком смысле занимаетсятеория экономического анализа; в профессиональном – экономический анализхозяйственно-финансовой деятельности в соответствующих отраслях: впромышленности, сельском хозяйстве, строительстве, торговле, общественномпитании и сфере социально-бытовых услуг, туристическом бизнесе и др.
Формированиерыночной экономики обуславливает развитие анализа в первую очередь намикроуровне – на уровне отдельных предприятий и их внутренних структурныхподразделений, поскольку эти низовые звенья (при любой форме собственности)составляют основу рыночной экономики. Но это не исключает, а скореепредполагает и необходимость возможного перехода анализа на макроуровне не«сверху вниз», как складывалось при командно-административной системе с ее ярковыраженным централизмом, а «снизу вверх».
Анализна микроуровне наполняется совершенно конкретным содержанием, связанным сповседневной хозяйственно-финансовой деятельностью предприятий, их коллективов,менеджеров, владельцев-собственников. Конкретно: анализ обоснования ивыполнения бизнес-планов, сравнительный анализ маркетинговых мероприятий,включающих сопоставление реального развития событий с ожидаемым за определенныйотрезок времени, анализ возможностей производства и сбыта, выяснение внутреннихи общеэкономических ситуаций, влияющих на производство и сбыт, анализ деловыхсценариев и их реального осуществления, анализ соотношения спроса ипредложения, анализ конкретных потребителей и оценки последними качествавыпускаемых товаров, анализ наполняемости «портфеля ценных бумаг» фирмы, анализзатрат живого и овеществленного труда с необходимой их детализацией, анализконечных финансовых результатов производственной, сбытовой, маркетинговойдеятельности (прибыль, убыток), анализ коммерческого риска с оказываемым на неговлиянием политических, демографических, культурных, экологических,структурно-организационных и других факторов.
SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) представляет собой один изнаиболее перспективных методов анализа, используемых при обоснованиидальнейшего развития предприятия. Наиболее полно его возможности реализуютсяпри обосновании стратегических решений, хотя он может успешно применяться приразработке и контроле за выполнением бизнес-планов.
SWOT-анализ базируется наорганическом сочетании анализа внутренних факторов развития (сильных и слабыхсторон организации АСС) и внешних факторов, которые характеризуют изменение вовнешней среде функционирования предприятия в связи с появлением угроз и новыхвозможностей развития организации (АУВ).
Анализслабых и сильных сторон организации становится основой принятия маркетинговыхрешений (возможность снижения цен; выбор методов расчетов с клиентами, в томчисле предоставление отсрочки платежей; предоставление скидок; возможностьвыхода на новые рынки сбыта и др.), инвестиционных решений (реализацияинвестиционных проектов по освоению новых видов продукции, новых технологий,направленных на снижение издержек производства, расширение традиционныхпроизводств и т.п.), финансовых решений (вложение средств в дочерние, зависимыеорганизации, поглощение и слияние компаний и т.п.). Как правило, основныекритерии, характеризующие слабые и сильные стороны организации, определяютсяэкспертным путем менеджерами самого предприятия, а иногда для этой целиприглашаются представители потребителей продукции, независимые эксперты,консультанты, партнеры по бизнесу. Общая методика оценки включает три этапа:
q Обоснованиекритериев, характеризующих слабые и сильные стороны, угрозы и ожидания и ихранжирование;
q Оценкакаждого критерия;
q Обобщениеитогов оценки, позволяющее найти интегральную оценку слабых и сильных сторонорганизации.
Анализсильных и слабых сторон предприятия (АСС) является важнейшим инструментоманализа и обоснования решений. С его помощью можно быстро и просто определитьмнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный АССусиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстросхватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия, что особенноважно для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены вбудущем.
Дляоценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферамответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник.Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров.
Предложенияруководителей и менеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог,включающий, например, такие позиции, как:
ü цена;
ü дизайнпродуктов;
ü простотаэксплуатации изделий;
ü программадополнительных услуг;
ü качествопродукции;
ü соотношениецены и качества;
ü упаковка;
ü срок жизнипродуктов;
ü удобство впользовании;
ü качествосырья;
ü цены насырье и материалы;
ü ноу-хау;
ü рыночнаядоля;
ü имидж;
ü срокипоставки;
ü условияоплаты продукции;
ü дебиторскаязадолженность;
ü производительность.
Наборкритериев может быть самым широким. На первой стадии, когда характеристикисильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей предлагаются участникамианализа, они могут дублировать друг друга, иметь разные формулировки и др.Однако если участники анализа сами их называют и формулируют, то это позволяетнаиболее полно учесть все стороны деятельности предприятия. В этом случае речьидет о возможности учесть все, что знают, видят и чувствуют менеджеры и даже всеработники предприятия. После получения таких разнообразных и неупорядоченныхданных их необходимо систематизировать. Этот процесс достаточно трудоемок.
Можнопредложить заранее разработанный набор критериев, из которых участники анализасмогут выбрать значимые, т.е. те, на которые, по их мнению, имеет смыслобратить внимание. В этом случае можно сразу предложить участникам анализапроранжировать предложенные критерии. Это менее трудоемко, но при этом имеетсяопасность пропустить некоторые критерии, в частности те, которые тольконарождаются и которые еще чувствует ограниченная часть специалистов.
Особосложно отработать критерии угроз и возможности, критерии у отдельных группучастников анализа, а во-вторых, они могут быть достаточно противоречивыми, аиногда взаимоисключающими. Так, характеристику инновационности готовойпродукции и производственного процесса специалисты технического отдела будутсчитать сильной стороной организации и свяжут с ней возможности завоеванияновых рынков сбыта, а специалисты производственного отдела будут считатьинновационность опасностью как внутренней, поскольку придется менятьустоявшиеся отношения в производстве, так и внешней, поскольку на первой стадиивозможны рекламации на качество продукции и ее надежность. Причем в этом случаеследует учесть, что появляется понятие не только внешних, но и внутренних угрози возможностей.
Критериисильных и слабых сторон предприятия могут быть различными в зависимости оттого, какие задачи решает организация. Так, если разрабатывается стратегияроста продаж освоенного продукта, то на первое место выдвигаются маркетинговыехарактеристики продукта. Если рассматривается вопрос о смене или принципиальномобновлении продукта, то важное значение имеют инвестиционные характеристики –величина капитальных вложений, возможность сохранения производственногопотенциала, сроки реализации проектов и др.
Получивширокий набор критериев, как правило, проводится их группировка по областямответственности, т.е. с учетом релевантности каждого фактора. Эта группировкаможет быть проведена по функциям управления (маркетинг, организацияпроизводства, материально-техническое обеспечение, контроль и учет, финансы ит.п.) и по подразделениям, где формируются соответствующие факторы (НИОКР,производственное подразделение, коммерческие отделы и др.).
Группировкакритериев по релевантности, как правило, особенно важна, так как в этом случаеучастники анализа высказывают не абстрактные пожелания, а конкретныерекомендации по изменению работы определенных подразделений, а иногда дажеспециалистов. Как правило, в этом случае появляется опасность существенногочисла предлагаемых критериев. Поскольку оценка важности и состава критериев уразличных специалистов может значительно отличаться, следует иметь специальныхнезависимых экспертов, в состав которых включают либо высшее руководствоорганизации, либо представителей сторонних организаций.
Сгруппированныепо областям ответственности критерии могут оцениваться по различным шкалам,например от 3 до –3 или от 0 до 3.
Оценкаможет проводиться также только по трем критериям: сильно, средне и слабо.
Анализсильных и слабых сторон предприятия проводится раз в год с участием всехруководителей. Чем быстрее и точнее руководство выявит сильные и слабые сторонысвоего предприятия, тем раньше можно разработать планы мероприятий, преждевсего, по устранению слабых сторон деятельности.
Нарядус собственными менеджерами в процесс анализа следует включать и важнейшихпартнеров, чтобы знать их мнение о предприятии. Подобным способом можно оцениватьтакже сильные и слабые стороны конкурентов.
Прианализе угроз и возможности наиболее важно реалистично оценить рискневостребованности продукции, как той, что является традиционной дляпредприятия, так и вновь осваиваемой. В этом случае должен быть проведенконкурентный анализ. Для анализа положения предприятия в конкурентной средечасто используют «поле сил», предложенное М. Портером, в котором он выделилпять основных сил: покупатели и клиенты, поставщики, активизация конкурентоввнутри отрасли и появление новых конкурентов; появление товаров-заменителей.
Бесспорно,что первоочередному анализу должны быть подвергнуты состав и динамикапокупателей с учетом изменения их требований, что будет оказывать прямоевлияние на качество изделий; возможно, что в этом случае потребуетсярегулирование цен на продукцию; дислокация рынков, что приведет к изменениюиздержек производства. В зависимости от состояния покупательского спросапредприятие должно выбрать свою стратегию – ориентацию на снижение цен, разнообразиеассортимента, освоение новых рынков и т.д. Конечно, любое предприятиеиспользует все меры, но приоритеты и основная ориентация не меняются.
Относительнопоставщиков организация должна также получить все основные оценки и принятьрешение о стратегии работы с ними: сохранить или изменить, использовать те жесырьевые ресурсы или менять их, применяя заменители, принимать меры по освоениюновых национальных источников или предпочесть импортные поставки и др. Большоевлияние на принимаемые решения оказывает значимость конкретных ресурсов.
Изучениеслабых и сильных сторон конкурентов является важнейшей частью SWOT-анализа.
Конкурентнаясреда предприятия постоянно меняется. Может случиться так, что при проведенииновых стратегий возникнут неожиданные проблемы. Малые и средние предприятиячаще всего имеют несколько конкурентов в одном специфическом рыночном сегменте.С точки зрения покупателя предприятия предлагают похожие или равноценныепродукты и услуги. Если другие предприятия решают, что с новым продуктом,находящимся в стадии роста, можно заработать, они будут пытаться проникнуть наэтот рынок. Опасность исходит от нынешних и потенциальных конкурентов.Предприятия должны заботиться о получении текущей информации об известных им иновых конкурентах, что предполагает оценку будущего поведения старых и новыхконкурентов при планировании собственной конкурентной стратегии. Стратегии ипричины успеха важнейших конкурентов необходимо тщательно изучать. Очень важнов интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегическихцелях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов. Необходимо такжесобирать информацию об инвестициях и клиентах конкурентов.
Наиболееважно хорошо знать несколько основных конкурентов и сравнить их с возможностямисобственного предприятия. От правильной оценки конкуренции часто зависитсобственный успех на рынке. Важна также информация о том, какую стратегию –наступательную или оборонительную – проводят конкуренты на рынке, и как онибудут реагировать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того,конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и продуктовых группсобственного предприятия с аналогичными у предприятий-конкурентов. Лучше всегосравнивать предприятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можнопонять, в силу каких причин анализируемое предприятие отстает. Такое сравнениеможно провести в целом и по отдельным продуктам или продуктовым группам.
Полученноепредставление о результатах анализа конкуренции следует обсудить. Сначала необходиморазработать планы мероприятий по скорейшему устранению выявленных в ходеанализа слабых сторон. При помощи анализа конкуренции руководство предприятияможет инициировать совершенствование или модификацию выпускаемой продукции. Вдолгосрочном плане можно обеспечить существование предприятия, только постоянновнедряя на рынок новые продукты. Результаты анализа конкуренции помогутруководству предприятия разработать более эффективные и комплексные стратегии,благодаря которым усилятся ее конкурентные позиции.
Успехили неуспех предприятия на рынке зависят от многих факторов, которые можноизучить при помощи анализа его потенциала. Такой анализ позволяет выявитьслабые и сильные стороны деятельности. Предприятия тем болееконкурентоспособны, чем лучше они используют все рыночные шансы и чем быстрееустраняют свои слабые стороны.
Разв год необходимо проводить анализ потенциала, чтобы систематически определятьстепень и эффективность его использования. Для этого сначала необходимоустановить важнейшие критерии оценки потенциала, обеспечивающие успешноедействие на рынке во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Вкачестве примера можно выделить такие критерии, как:
ü широтаассортиментной программы;
ü структурапокупателей;
ü организациясбыта;
ü распределениетоваров в торговле;
ü обработказаказов;
ü программадополнительных услуг;
ü контрользатрат;
ü логистика;
ü реклама;
ü производственноеоборудование и технологии;
ü инновационнаяспособность;
ü загрузкамощностей;
ü программапродаж;
ü готовностьк поставкам;
ü гибкостьпри принятии решений;
ü качество;
ü региональнаяслужба сбыта.
Послеразработки перечня критериев необходимо оценить значимость каждого из них,лучше всего – в сравнении с рыночным лидером.
Напрактике чаще всего оказывается, что рыночный лидер превосходит другиепредприятия по многим параметрам. Чтобы сделать различия между собственнымпредприятием и рыночным лидером более наглядными, необходимо определитьважнейшие критерии. К ним относятся, прежде всего, программа продаж, реклама,качество продукции, квалификация сотрудников внешней службы сбыта. Необходимотакже проверить широту ассортимента, программу дополнительных услуг, готовностьк поставкам и инновационную способность собственного предприятия. Распределениетоваров в торговле может иметь большое значение для тех предприятий, которыеобеспечивают гибкость принимаемых решений, поскольку речь идет о корпоративномстиле управления. Структура потребителей, производственные технологии илогистика также относятся к важнейшим критериям, по которым рыночный лидерможет превосходить ваше предприятие или уступать ему.
При анализепотенциала можно выявить, какой потенциал собственного предприятия ужереализован. Если некоторые параметры в предстоящие годы будут улучшены, торуководство может рассчитывать на использование в перспективе до сих порнеиспользованного потенциала, что позволит увеличить выручку от продаж иприбыль.
Сначаланужно проанализировать параметры, по которым предприятие значительно уступаетрыночному лидеру, затем разработать мероприятия по улучшению этих параметров счетко установленными сроками выполнения и ответственностью. Конечно, было бынеразумно стремиться улучшить сразу все параметры; это привело бы только краспылению сил, что не способствует успеху. Сначала следует решить важнейшие проблемы.Персонал предприятия уже через небольшой промежуток времени должен увидеть, чтовскрытые проблемы систематически анализируются и решаются.
Действияконкурентов и тенденции спроса влияют на изменения в промышленности, торговле исфере услуг, поэтому постоянно возникают новые рыночные ситуации, которыепредприятия, если они хотят добиться успеха, должны постоянно тщательноизучать. Анализ потенциала требуется проводить не один раз, а постоянно,поскольку руководство предприятия должно непрерывно сравнивать своюдеятельность с конкурентами.
Вусловиях обостряющейся конкуренции, структурных изменений и ограниченногоразвития экономики предприниматели должны сконцентрироваться на сильныхсторонах собственного предприятия, используя слабые стороны конкурентов. Приэтом необходимо ориентироваться на постоянно меняющиеся потребностипокупателей.
Набазе результатов анализа потенциала классифицируются специальные мероприятия пофорсированному укреплению выявленных сильных сторон предприятия и постепенномуустранению слабых. Поскольку отдельные параметры предприятия, выявленные в ходеанализа потенциала, можно улучшить только в течение достаточно длительногопериода, необходимо разработать и реализовать новые стратегии. Таким образом,результаты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на стратегиюпредприятия.
Результатыанализа потенциала создают базу для проверки и корректировки стратегиипредприятия. При этом следует сравнивать свои показатели деятельности поопределенным критериям с показателями рыночного лидера. Это позволитруководству предприятия и менеджерам узнать, какой потенциал рынка ужеиспользован, а какой будет необходим.
Предприниматели,проводящие анализ потенциала, могут интенсивнее заниматься будущим развитиемпредприятия и обеспечивать его ориентацию на успех.
Прианализе конкурентной среды и обеспечения конкурентных преимуществ дляконкретных предприятий необходимо учитывать, на какой стадии жизненного цикланаходятся отдельные группы товаров. Каждый продукт предприятия имеет свойжизненный цикл. Сначала продукт должен быть внедрен на рынок, далее он вступаетна стадию роста. Если рост медленно затухает, значит, продукт достиг стадиизрелости. И, наконец, он вступает в стадию спада. Стадии жизненного цикларазличаются по длительности для разных видов продуктов. Потребительские товарыимеют, как правило, более короткий жизненный цикл, чем инвестиционные товары.Однако жизненный цикл инвестиционных товаров в последнее время такжеукорачивается. Более короткий срок жизни продуктов означает для предприятиянеобходимость быстрее амортизировать свои растущие активы. Когда в распоряжениипредприятия остается меньше времени для того, чтобы заработать прибыль, онодолжно как можно быстрее внедрять новые товары на рынок. Скорость внедрения становитсяважным требованием будущего. Большое значение приобретает соотношение междубыстротой разработки продукта, шансами на сбыт и инвестициями.
Разныестадии жизненного цикла имеют различное значение для руководства предприятия,поскольку на каждой из них выручка от реализации отдельных продуктов будетразной. То же относится и к показателю денежного потока, эти моментыруководство и менеджеры предприятия должны учитывать при принятии решений.
Кактолько руководство и менеджеры предприятия установят, что падение выручки соборота нельзя больше сдержать, необходимо энергично браться за разработкуальтернативных продуктов. Бессмысленно делать дополнительные инвестиции вустаревшие продукты, это приведет лишь к неэффективным расходам.
Криваяжизненного цикла является инструментом решения проблем сбыта, что определяетсяповедением цен и затрат по стадиям жизненного цикла. Если руководство именеджеры предприятия серьезно анализируют поведение кривой жизненного цикла,они могут легко установить, согласуются ли между собой стадии жизненного циклаотдельных изделий, входящих в программу производства и сбыта предприятия.Каждое предприятие нуждается в достаточном числе продуктов, для которыхзакончился дорогостоящий процесс роста, и которые дают соответствующий высокийденежный поток, позволяющий финансировать новые продукты. Одновременнонеобходимо иметь достаточно большое число продуктов, вступающих в стадию роста,чтобы позднее они стали источником денежного потока. Анализ, кроме того,показывает, что нужно своевременно разрабатывать новые продукты, способныезаменить уходящие с рынка изделия.
Предприятиямследует реалистично оценивать риски, чтобы обеспечить свою безопасность.Предпосылка снижения рисков – своевременное выявление, прежде всего, слабыхсторон, представляющих известную опасность для предприятия.
Опытучит, что для минимизации рисков необходимо, по крайней мере, один раз в годпроводить анализ сильных и слабых сторон предприятия, который позволитвыяснить, откуда грозит опасность. Результаты такого анализа образуют базу длясовершенствования деятельности предприятия. Они показывают, следует или нетизменять политику предприятия, и каким образом нужно уточнять планирование,улучшать контроль и регулирование, совершенствовать организационную структуру имодернизировать информационную систему менеджмента, чтобы своевременноинформировать руководство предприятия об отклонениях от установленных целей.
Исследованияпоказали, что многие предприятия подвергаются опасностям и рискам, которыхмогли избежать, если бы своевременно были устранены слабые стороны предприятия.Другие предприятия попадают в трудное положение из-за того, что их руководствоне позаботилось о выявлении рисков, вызванных принимаемыми решениями, и неподумало о влиянии этих решений на безопасность предприятия. В некоторыхслучаях руководство предприятия придерживается принятой предпринимательскойполитики и уже достигнутых целей, несмотря на то, что давно назреланеобходимость коренного изменения политики.
При поиске сильных и слабых сторон требуется теснаякооперация всех менеджеров предприятия. Они могут отметить в анкетах ужевыявленные недостатки и источники опасностей. Однако сами по себе анкетныеданные только выявляют, но не решают проблемы. Менеджеры должны внестипредложения по улучшению ситуации в своих подразделениях. После всестороннегорассмотрения и согласования предложений с руководством предприятия следуетразработать планы мероприятий. И, наконец, менеджеры всех заинтересованныхподразделений должны взять на себя труд консультирования и помочь приреализации этих мероприятий.
Результатыанализа сильных и слабых сторон образуют основу для совершенствованиядеятельности предприятия. В разработке предложений по совершенствованиюдеятельности должны участвовать все менеджеры. Реализация планов мероприятийдолжна находиться под постоянным контролем, чтобы можно было своевременновыявлять возникающие отклонения.
Список использованной литературы:
1.