МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Экономический факультет
АУТСОРСИНГ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ
РЕФЕРАТ
Выполнил
студент 65 курса,
группы 647643543
Вася Пупкин
Научный руководитель
Марья Ивановна
Гондурас2005
ОГЛАВЛЕНИЕ
TOC o «1-3» h z u Введение. PAGEREF _Toc101964517 h 3
1.Причины отказа от аутсорсинга. PAGEREF _Toc101964518 h 5
2.Основные причины применения аутсорсинга. PAGEREF _Toc101964519 h 6
3.Параметры выбора поставщиков услуг. PAGEREF _Toc101964520 h 9
Литература. PAGEREF _Toc101964521 h 11Введение
Характердеятельности организации целиком зависит от выбора между производством иприобретением, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности.За последнее время, в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией сниженияиздержек, разукрупнением компаний и фокусированием организаций на основныхвидах деятельности, взгляды руководителей на проблему выбора претерпелизначительные изменения. Курс взят на аутсорсинг, или поиск внешних поставщиковтех товаров или услуг, которые раньше производились фирмой.
Раньшеосновными покупателями на рынках были крупные предприятия, приобретавшиеглавным образом сырье, которое затем сами и перерабатывали. Современныйменеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость кпотребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идеюо снабжении извне.
Совершенноневероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всемнапрвлениям производства или оказания услуг. Практически это нереально.Поэтому, закупая извне, компании могут сконцентрироваться на своей главнойзадаче. Такая философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий ирасширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мировогорынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиковмирового уровня, способных удовлетворить стратегические потребности фирмы.
Дилемма«производить или покупать» актуальна ввиду своей важности. Почти каждаяорганизация постоянно сталкивается с этой дилеммой. Для производственныхкомпаний альтернативой может быть естественное расширение существующих видовдеятельности или возможность диверсификации. Что касается непроизводственныхфирм, то обычно встает вопрос об услугах, а не товарах. Следует ли больницеиметь собственную прачечную и заниматься приготовлением диетической пищи,самостоятельно обеспечивать безопасность и иметь собственные ремонтные службыили лучше купить такие услуги у внешних поставщиков? Превращение фирмы вчьего-либо поставщика является альтернативой, решение которой жизненно важнодля стратегии снабжения каждой организации. Какой должна быть позицияорганизации по вопросу «производить или покупать»? У многих организаций в этомплане нет четко выраженной политики, они предпочитают решать вопросы по мере ихвозникновения. Кроме того, иногда затруднительно собрать необходимые учетныеданные для проведения экономического анализа и обоснования таких решений.
Запоследнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти всеорганизации. В стремлении сократить размер фирмы до приемлемого уровня,уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости иосновных, характерных для этой фирмы видах деятельности, чтобы выжить ипроцветать, государственные и частные организации применяют принцип «снабжениеизвне» ко многим функциям и видам деятельности, которые раньше выполнялисьсамими фирмами. Такие виды деятельности, как уборка, приготовление пищи иобеспечение безопасности, уже много лет являются предметом аутсорсинга.
Недавнообъектом аутсорсинга стали информационные системы. В середине 1990-х гг.использование аутсорсинга в информационных системах в общемировом масштабеоценивалось примерно в 50 млрд долл., и это число быстро увеличивается. Ожидаюттакже, что стоимость контрактов на логистические услуги достигнет 50 млрд долл.Другими объектами аутсорсинга являются отделы по отправке почты, центрыксерокопирования и бюро путешествий.
Определенныевиды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы предприятия.Например, одни элементы информационных технологий могут быть стратегическими,другие – определяющими для фирмы, а некоторые дешевле передать третьей стороне.Выявление функции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затемразложение этой функции на компоненты позволяет менеджерам, принимающимрешения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими, иликритическими, и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно закупать извнеподобно товарам широкого потребления.
Ростаутсорсинга в сфере логистики объясняют отменой государственного контроля надтранспортированием, акцентом на основном виде деятельности, снижениемматериальных запасов и расширением компьютерных программ, управляющихлогистическими системами. При малых материальных запасах ошибки в поставкахмаловероятны, особенно если предприятие функционирует в режиме «точно в срок».Компании, оказывающие транспортные услуги, такие, как Ryder, начали передавать третьимсторонам элементы логистики – от внесения изменений в перемещение товаров източки А в точку В до управления всем или частью всего комплексапогрузочно-разгрузочных и транспортных работ, и в течение трех лет существенносократили персонал соответствующих служб. Логистические компании имеют теперькомплексный компьютерный метод слежения, который снижает риск притранспортировании и повышает престиж фирмы, что было бы невозможно, если быданная функция выполнялась самой фирмой. Провайдеры по логистике (третьясторона), используя обмен электронными данными и спутниковые системы, намечаюткурс фрахта, чтобы точно сообщить клиентам местонахождение их водителей и срокдоставки. В среде «точно в срок», где окно поставки может составлять всего лишь30 мин, такая технология стала решающей.1. Причины отказа от аутсорсинга
Нарешение производить, а не покупать, могут повлиять следующие факторы:
1.Слишком маленький объем продукции и/или никто из поставщиков не заинтересован вее продаже.
2.Требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методыобработки, которыми поставщики не располагают.
3.Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности.
4.Сохранение технологических секретов.
5.Снижение расходов.
6.Получение преимущества и/или отсутствие простоя оборудования и/или рабочих.
7.Обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностейкорпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-занестабильности спроса.
8.Отсутствие зависимости от одного источника поставок.
9.Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросызащиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже есликомпании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает всобственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватныедействия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырьяперерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе свысоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретныхизделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решенияобрабатывать побочную продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду.В каждом из при-веденных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом.
10.Наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство некоторых компанийгордится их масштабами.2. Основные причины применения аутсорсинга
Решениепокупать, а не производить может быть принято по
следующимпричинам:
1.Желание сосредоточиться на основных видах деятельности.
2.Необходимость повышения качества обслуживания.
3.Острая потребность в снижении затрат.
4.Компании не хватает административного или технического опыта для производстванужных изделий или услуг.
5.Избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и дажеконкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях сдругими поставщиками или клиентами.
6.Поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать ихкомплектующие. Как правило, такие комплектующие – это детали с торговой маркой,делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производителистроительного оборудования или оборудования для горных разработок частопобуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителяэлектрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант вкачестве преимущественного при продаже их оборудования.
7.Необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономическойжизнеспособности неосновной деятельности.
8.Часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерциируководства способствует сохранению существующего положения.
9.Трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением опроизводстве. По опыту известно, что когда руководство определенно приверженотой или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом,чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию.
10.Существует большая гибкость в выборе возможных источников иизделий-заменителей.
11.Компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочнойстоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя отдругих. В последние десять лет наблюдается тенденция пересмотра решений опроизводстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Этатенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих занятьсяпокупкой или поиском внешнего источника снабжения.
12.Наличие квалифицированных специалистов по снабжению.
13.Процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.
Прирассмотрении этих причин, являющихся основанием для использования внешнихисточников, следует учитывать мнение о том, что это негативно отражается наслужащих, в частности приводит к увольнениям.
Крометого, появляются следующие риски внешнего снабжения:
1.Потеря контроля.
2.Более высокие барьеры на входе в отрасль.
3.Незащищенность от рисков поставщиков: финансовая нестабильность, задержкивыполнения или невыполнение договорных обязательств, отсутствие обещанныхэлементов, необязательность, низкое качество.
4.Незапланированные выплаты или дополнительные расходы.
5.Трудность количественного определения экономии.
6. Конверсионныезатраты.
7.Ограничения поставок.
8.Усиление контроля высшим звеном управления.
9.Вероятность привязки к устаревшей технологии.
10.Необходимость обеспечения маневренности в соответствии с меняющимисяэкономическими требованиями.
Тем неменее, по мнению Роберта Монзка {RobertM. Monczka)из Мичиганского университета, существуют семь перспективных тенденций, влияющихна стратегию введения аутсорсинга:
Тенденций
Стратегия введения аутсорсинга
1. Глобализация
• Интеграция стратегии обеспечения/ обслуживания клиента
• Совместное с ключевыми поставщиками поддержание конкурентоспособности в вопросах качества, стоимости, доставки, времени и т.д.
• Модификация структуры/каналов снабженческой базы
2. Информационная технология
• Глобальная стратегическая цепь
• Связь с важными поставщиками с помощью электронных средств связи
3. Учет требований внешнего клиента
• Интеграция базы снабжения в цепь снабжения внешнего клиента
4. Технология процесса/ производства
• Союзы стратегических поставщиков с ведущими в отрасли поставщиками технологии
5. Возрастание сложности работы
• Необходимость создания обширной базы обеспечения/стратегий поиска источника и точных критериев оценки эффективности относительно стратегических целей
6. Юридические вопросы/защита окружающей среды
• Решение вопросов защиты окружающей среды наряду с вопросами снабжения
7. Пересмотр/модификация
• Пересмотр внешних процесоов
Модификация устаревших моделей использования внешних источников снабжения
Примечание– Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Уч.пособие / Под ред. Б.А. Аникина. М.:Инфра – М, 2003. -187 с.
Чтокасается глобализации, то существует ряд терминов, которые используютсяпримерно равноценно: глобальные закупки (globalpurchasing), глобальные источники поставок (globalsourcing), зарубежныеисточники поставок (foreignsourcing),международные источники поставок (internationalsourcing), многонациональные источникипоставок (multinationalsourcing)и различные комбинации вышеперечисленных терминов.
Приправильном использовании международные источники поставок становятся мощныморужием в конкурентной борьбе. Они заставляют стабилизировать производство,упрощать конструкции, сокращать количество комплектующих и узлов, а такжеповышать качество. Кроме того, международные поставки способствуют укреплениюсотрудничества между производственным персоналом и служащими маркетинговых изакупочных служб.
Приизучении 149 фирм Лаура Бироу (LauraM. Birou) и Стэнли Фаусетт (StanleyE. Fawcett) выявили следующие причиныиспользования зарубежных источников поставок:
Причины использования зарубежных источников поставок
1. Более низкие цены зарубежных источников
2. Наличие зарубежных изделий, отсутствующих внутри страны
3. Ориентация фирмы на мировые рынки
4. Передовые технологии зарубежных источников
5. Высококачественные изделия из зарубежных источников
6. Обострение мировой конкуренции
7. Развитие иностранного инвестирования (предшествует глобальному производству или маркетингу)
8. Удовлетворение встречной торговли или местных требований
9. Возможность лучшего сервиса и доставки
Доля фирм, %
74
49
28
26
25
19
17
17
8
Примечание– Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Уч.пособие / Под ред. Б.А. Аникина. М.:Инфра – М, 2003. -187 с.3. Параметры выбора поставщиков услуг
Какправильно выбрать поставщика услуг аутсорсинга и сколько их должно быть –основные проблемы аутсорсинга.
Ученыевыявили ряд факторов, которые необходимо учитывать при решении первой проблемы– выборе поставщика услуг:
1.Доверие. Насколько опытен этот поставщик услуг, т.е. сколько у него клиентов вданный момент?
2.Надежность. Удовлетворяет ли этот поставщик услуг требованиям своих клиентов?
3.Гибкость. Работает ли этот поставщик по одному образцу или он достаточно гибок,чтобы быстро удовлетворить наши потребности, а в дальнейшем корректировать своюработу в зависимости от того, будет ли наше предприятие расширяться или,наоборот, сворачивать свою деятельность?
4.База навыков. Есть ли у этого поставщика навыки в сфере ИТ и других областях,которые не нужны нам сейчас, но которые понадобятся в будущем?
5.Возможность экономии. Сможет ли этот поставщик услуг предложить большуюэкономию средств, чем другие поставщики?
6.Обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый этимпоставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, чтопредлагают нам другие поставщики?
7.Навыки управления. Если наше предприятие расширяется или сворачивает своюдеятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени, умения и желания длятого, чтобы удовлетворить наши потребности?
8.Кадровая политика. Какую политику в отношении кадров проводит поставщик услуг икак это скажется на наших сотрудниках?
9.Навыки перевода. Насколько эффективно поставщик услуг осуществил предыдущийперевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика; как этотпереход повлиял на переведенных сотрудников компании-клиента?
10.Вопросы, связанные с заключением контракта. Захочет ли поставщиквоспользоваться своим большим опытом и связать нас жестким контрактом или онпозволит нам «внести поправки» либо заключить партнерское соглашение?
11.Внутренняя квалификация и контроль: Позаботится ли поставщик услуг о том, чтобымы не потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания ирасширения деятельности нашего предприятия?
Втораяпроблема заключается в определении числа поставщиков услуг. По этому вопросуесть несколько мнений. Некоторые считают, что поставщиков должно быть два –три. В таком случае практически не допускаются перебои в поставке продукции,исключается зависимость от другого поставщика, между поставщиками рождаетсяконкуренция и т.д. сторонники же стратегии «стройного производства»предпочитают одного поставщика и рассматривают его как партнёра по бизнесу.Литература
1. Под ред. Б.А. Аникина. М.: Инфра – М,2003. -187 с.
2.
3.
4.
5.