Формальные и неформальные группы

Введение Организация- это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организаций существует сложное переплетение неформальных групп и оргонизаций, которые образовались без вмешательств руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную

эффективность. Несмотря на то, что неформальные организации созданы не по воли руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что такие организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель не выполнял свой функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в оргонизаций, стремящийся вперед.

Руководителю и подчиненому часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должностного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляется с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс

руководства. Одним из необходимых условиях эффективности управления также является умение работать в малых группах, такие как различные комитеты или комиссии, созданные самими руководителями, и умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными. В рамках этого курсового проекта целью является формирование и функционирования формальных и неформальных групп общие черты и различия. Задачей данной работы рассмотреть механизмы образования формальных и неформальных

групп, управление неформальной группой, также рассматриваются руководство и власть, стили руководства. 1.Понятие групп и их значимость Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получается радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг

к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существованию друг другу. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависит от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений.

Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой. Каждый из нас пренадлежит одновременно ко многим группам. Мы члены нескольких семейных групп своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом.

Некоторые группы оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже не внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединение школьников-

подростков. По определению Марвина Шоу, группа-это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. 1.1 Формальные группы Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали подразделения

и по вертикали уровни управления. В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения- механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10-16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально

из сотен или даже тысяч малых групп. Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это - формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп - группы руководителей - производственные группы - комитеты.

Командная соподчиненная группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты - вот типичная командная группа. Другим примером командной соподчиненной группы является командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер. Второй тип формальной группы это робочая целевая группа.

Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планирование и осуществление своего труда. Рабочие целевые группы имеются в составе таких известных компании как Дженирал Моторс, Хьюлет-Паккард, Моторола, Техас Инструментс.

Более двух третей от общего числа сотрудников компании Техас Инструментс 89 с лишним тыс. человек являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, представляя рабочим, возможность самим думать о своих производственных проблемах

и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня. Третий тип формальной группы - комитет это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения кокого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать как единый слаженный коллектив.

Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности.

Таким образом, чем лучше понимает руководителя, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективности управление группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом. 1.2 Неформальные группы Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в

организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают одной или нескольким таким неформальным организациям. В производственных условиях часто требуется и защита, например от вредных условий производства, снижение заработной платы, увольнения. Эту защиту можно найти в неформальной организовоной группе.

Часто неформальные организации используют неформальную информацию, так называемые слухи, которые являются предметом удовлетворением тщеславия отдельных личностей. В группе также можно выразить свой симпатии и получить удовлетворение от общение с другими работниками. Неформальные группы вырабатывают свои нормы поведения и требует от своих членов поведения в рамках существующих норм. Неформальная организация- это спонтанно образовавшееся группа людей, которые вступают

в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальной организации, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация- это, по существу, сеть неформальных

организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляют их часто общаться и взаимодействовать

друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций. У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которых они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших эмерджентных организациях также имеются

написанные правила, называемыми нормами которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрения и санкций. Специфика в том, что формальная организация создона по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. На рис. 1. мы видим разницу в механизмах образования формальных и неформальных организаций.

Рис. 1. Механизм образования формальных и неформальных организации. Неформальные групп, как правило, сопротивляются производственным переменам, которые могут вызвать угрозу существования группы. В виде угрожающих факторов могут выступать расширение производства, внедрение новой технологии, реорганизация. Следствием этих факторов является приход новых людей, которые могут посягнуть на установившиеся отношения в неформальной организации.

1.3 Неформальные лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, переменяемых лидерами формальных и неформальных организации, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации

имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала

формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии. Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включая возраст, должностное положение, профессиональную компетентность расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной

характеристикой, а в других наоборот. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера один для выполнения целей группы, другой для 1.4 Управление неформальной организацией. Большинство руководителей формальных организаций к неформальным

группам относятся отрицательно, считая их результатом плохого управления. Но неформальные организации это явление естественное, и от качества управления они не зависят. На процесс управления они могут оказывать положительное и отрицательное влияние. Например, группа может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или ее приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения.

Эти естественное положение неформальной группы, которая старается сохранить себя. Примером положительного влияния может быть преданность неформальной группе, которая одновременно является преданностью организации. Неформальные связи часто способствуют укреплению духа коллективизма в организации. отрицательное отношение к неформальным организациям в целом ведет к недооценке эффективных факторов, которые влияют на формальную организацию. В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на

управление неформальных организаций. Современная теория менеджмент считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления. Для этого требуется выполнение следующих тезисов. 1. Признать неформальную организацию и сотрудничать с ней. 2. Прислушиваться к мнению членов и лидеров неформальных групп.

3. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияния на неформальную организацию. 4. Практиковать принятие решений совместно с неформальной группой. 5. Для предотвращения слухов сделать более доступной официальную информацию. Опыт и исследования зарубежных ученых показывает, что деятельность неформальной группы наиболее эффективна, когда количество ее членов не превышает 11 человек.

Если количество членов группы больше, снижается контактность между ними, увеличивается разносторонность мнений. На эффективность работы неформальной группы также оказывают влияние принятые ей нормы. К ним относят гордость за организацию, достижение целей, прибыльность, профессионализм, нововведения, честность, отношение к заказчикам. Степень тяготения членов группы друг к другу определяется ее сплоченность. При высокой степени сплоченности уменьшаются групповые проблемы, если цели организации и группы савпадают.

Групповые единомыслие способствует снижению конфликтности в группе, которая также зависит от статуса каждого члена. Большинство членов группы ориентируется на ее авторитеты. 2.Руководство формальных и неформальных групп. 2.1 Руководство и власть Большое влияние на управление в целом оказывает руководство. Руководитель это человек, который, является лидером, эффективно управляет своими подчиненными в целях

выполнения ими постоянных задач. Под лидером понимают лицо, эффективно осуществляющее формальное и неформально руководство. Лидерство основывается на влиянии. Влияние это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа.

В условиях организации таким ножом могла бы быть угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать

и который ведет не просто к принятию данной идей, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть. Другими словами, используется власть - возможностью влиять на поведение других. Обладая полномочиями, но, не имея власти, руководитель не может эффективно управлять. Руководитель обладает властью над своими подчиненными в результате их зависимость от него в заработной

плате, удовлетворении социальных потребностей, представлении работы и т. п. Но и подчиненные обладают определенной степенью власти над руководителем получение информации, неформальные контакты, желание выполнять работу. Эффективный руководитель должен пользоваться своей властью в разумных пределах, чтобы у подчиненных не возникло желание проявить свою власть, что могло бы снизить эффективность управления, т.е. необходимо поддерживать баланс власти, добиваться выполнения постановленных целей и

не вызывать непокорности подчиненных. Этот баланс представлен на рис.2. рис.2 Балансирование власти руководителей и подчиненных. Определенной долей власти в отношении других руководителей обладает также руководители, от которых зависит получение информации, сырьевых ресурсов, оборудования. Если руководитель контролирует то, в чем заинтересован подчиненный, он обладает над ним властью, которая

заставляет подчиненного действовать в нужном направлении. По сути, власть держится на потребностях исполнителя. Выполняя указания руководителя, подчиненный или удовлетворяет свой потребности, или же знает, что они будут удовлетворены после выполнения этих указаний. О последствиях указаний знает и руководитель. В процессе управления происходит взаимопонимания между

обладателем власти и исполнителем его власти. Если такое взаимопонимание не происходит, цель управления не достигается. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Этот процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис 3. Рис.3.Модель влияния руководителя на подчиненного. Профессор Мичиганского университета Р. Френч и Б. Рэйвен предложил следующую классификацию власти.

1.Власть, основанная на принуждении. Она базируется на убеждении подчиненного в том, что руководитель, имеющий власть, может помешать удовлетворению кокой - либо потребности или произвести другие нежелательные действия. 2.Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель обладает возможностью удовлетворить его потребности. 3.Экспертная власть. Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребность.

4.Эталоная власть. Руководитель обладает свойствами, вызывающими у исполнителя желание ему подрожать. 5.Законная власть. Подчиненный верит, что руководитель имеет право приказывать, так как находится на более высоком уровне управленческой иерархии. Законность власти основана на делегирование полномочий по управлению. Власть, основанная на принуждении, ассоциируется со страхом лишится или не получить удовлетворения потребности защиты, любви, уважения, работы, положения в обществе.

Это форма власти дает временный эффект. При длительном ее применении появляются скованность, отчуждение, происходит текучесть кадров. В условиях экономической нестабильности и снижения жизненного уровня трудящихся самой эффективной является власть, основанная на вознаграждении. В этом случае имеет место положительное подкрепление воздействия вознаграждением, которое активизирует исполнительскую деятельность подчиненного. Степень влияния вознаграждения определяется пониманием его

ценности. Естественно, что для разных исполнителей восприятие ценности будет различным. Величина вознаграждения должна восприниматься равнозначной степени влияния руководителя. Но поскольку деньги или более престижная должность не всегда оказывают необходимое влияние, то руководитель должен уметь использовать и другие формы власти. В формально организованных структурах преимущественно используется законная власть. Традиционно люди подчиняются начальникам, занимающим определенные должности.

Традиция обладает безличностью. Подчиненный реагирует не на личность, а на должность. В этом случае имеет место подчинение системе в целом. Особо можно выделить власть примера эталонную власть. Эта власть основана на личных свойствах руководителя и носит название харизмы. Харизма это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

Харизматическая личность наделена следующими чертами внушительная внешность, независимый характер, умение говорить и держаться в коллективе. Создается впечатление, что окружающие находятся под энергетическим воздействием этой личности. Такие руководители воспринимают как должное приверженность к ним других. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимание черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно. Разновидность власти является власть, основанная на вере исполнителя в то, что лидер

обладает знаниями и способностью удовлетворять потребности. Это экспертная власть. К ней также относится власть специалистов. В теории управления используется три подхода к определению эффективности лидерства с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подходы. К личным качествам лидера, определяющим эффективное влияние на подчиненных, относятся высокий уровень интеллекта и знаний, честности, правдивости, инициативности,

юридическое и экономическое образование, уверенность в себе. Однако нельзя говорить о сумме конкретных качеств, которые обязательно дадут эффективный результат в управлении. Исследования показали, что в различных ситуациях лидеру необходимо использовать свои разные качества, а следовательно, по - разному влиять на подчиненных. Это позволяет говорить о разном поведении лидера в различных условиях.

Сторонники поведенческого подхода считают, что эффективность влияния определяется не личными качествами лидера, а обобщенными видами поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей, т.е. стилем руководства. Но нельзя забывать и о других факторах. Личные качества руководителя и его поведение определяют успех с учетом потребностей и личных качеств подчиненных, характера задания, воздействия окружающей среды.

Необходимо ситуационный подход к определению лидерства, личные качества руководителя и стиль поведения должны соответствовать определенной ситуации. 2.2Стиль руководства В процессе управления у руководителя вырабатывается повседневная манера поведения по отношению к подчиненным, посредством которой он оказывает на них влияния в целях достижения целей организации. Это поведение и принято называть стилем руководства.

В стиле руководства лидеры вырабатываются способы влияния на подчиненных, забота о них, приверженность делу организации. Стили классифицируются на автократический и демократический. Другие авторы называют их соответственно сосредоточенный на работе и сосредоточенный на человеке. Автократическому лидеру свойственна авторитарность. Посредством власти он навязывает свою волю подчиненным.

Американский ученый в области менеджмента Д.МакГрегор считал, что отношение автократа к подчиненным основывается на следующих умозаключениях, которые он назвал теорией Х. 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работу. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавится от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать

принуждение, контроль и угрозу наказания. Исходя из этих посылок, автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам. Демократический лидер, по мнению МакГрегора, исходит из теории У, которая основывается на следующих положениях 1. Труд- процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность,

они будут стремится к ней. 2. Если люди приобщены к реорганизационным целям, они будут использовать самоуправление и контроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связаннного с достижением цели. 4. способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Таким образом, руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремление исполнителей к самовыражению и высокой цели.

Роль руководителя- демократа сводится к осуществлению связей между организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы. Здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях. К. Левин выделяет либеральный стиль. При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке своих целей и сами же свою работу контролируют.

В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие. Сравнивая группы с низкой и высокой производительностью труда в различных отраслях производства, профессор Р. Лайкерт из Мичиганского университета разработал систему классификации лидерства, альтернативную систему МакГрегора первый класс лидер, сосредоточенный на роботе по теории МакГрегора Х, второй лидер, сосредоточенный на человеке

У. Лидер, сосредоточенный на работе, всегда озабочен правильной постановкой задачи и способами роста производительности труда. Лидер, сосредоточенный на человеке, тоже ставит своей целью рост производительности труда, но только путем совершенствования человеческих отношений. Он заботится о нуждах подчиненных, росте их профессионализма, но без мелочной опеки. Рис.4. иллюстрирует автократичный либеральный континуум.

Рис4. Автократично либеральный континуум стилей руководства. Однако позже было установлено, что, сосредоточиваясь только на работе, руководитель не может совсем не уделять внимания людям. Он вынужден в какой-то степени стимулировать человеческие отношения, удовлетворять потребности подчиненных. Авторитарный подход и подход с позиции человеческих отношений имеют много своих приверженцев. И тот и другой в практике управления зарекомендовали себя положительно.

Разумеется, что нейтральным моментом в оценке того или другого стиля должна быть удовлетворенность работой и высокая производительность труда. Однако на практике рост этих показателей связать преимущественно с каким-то одним стилем нельзя. Удовлетворенность работой и высокая производительность труда могут быть результатами управления авторитарного руководителя. И наоборот, противоположными могут быть результатами при демократическом стиле управления.

Ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Хорошим окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, свои полномочия. В процессе выполнения задачи может изменится ситуация, и это потребует изменить

способы воздействия на подчиненных, т. е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому эффективным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т. е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Такой подход позволяет говорить об адаптивном руководстве. Заключение Управление группой имеет очень большое значение в современном менеджменте.

Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на

качество выполнения работы и на отношения людей к труду и к начальству. В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам относятся большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально

установленные. Чтобы справится с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваясь к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решении неформальных организации, разрешать неформальным группам участвовать в принятие решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации. Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными

группами, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры как комитеты. Список использованных источников Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. 3-е изд перераб. и доп. М. Банки Биржи, ЮНИГИ,1999. 501с. Зайцева О.А Радугин А.А Радугин К.А Рогачева Н.И Основы менеджмента Учеб, пособи М.Центр, 2000. 432с. Коротков Э.М. Концепция менеджмента

Учеб. пособие. М. Дека, 1998. 304с. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме эффекты и парадоксы на материалах 120 рос. компанийПракт. пособи. М.ИНФРА М, 2001- 400с Мескон М.Х Альберт М Хедоури Ф. Основы Менеджмента -М. Дело, 1997. 704с. Одегов Ю.Г Журавлев П.В Управление персоналом - М. Финстатиформ,

2000. 878с. Вершигора Е.Е Менеджмент Учеб. пособие. 2-е издание, перераб. и доп. М.ИНФРА-М. 2001. -285с. Омаров А.М. Предприимчивость руководителя. М. Политиздат, 1990. Уткин Э.А. Профессия менеджер. М. Экономика, 1995. Шепель В.М Настольная книга бизнесмена и менеджера.

М.Финансы и статистика, 20004.