Управление крупными компаниями

Содержание: Введение 1. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФУНКЦИИ 1. Организационная структура компании 2. Уровни аппарата управления 1. Высшее руководство компании и его функции 2. Центральные службы 3. Производственные отделения 4. Производственно-хозяйственные группы 3. Формы интеграции 20 2.

ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ. 1. Элементы стратегического планирования 2. Анализ внешней среды 1. Задачи стратегического планирования 2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации 3. Усиление роли маркетинговой деятельности 38 2.2.4.

Планирование международной деятельности 3. Реализация стратегического плана 1. Методы достижения целей 2. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением 3. Эффективная структурная организация 4. Связь стратегического и производственного планирования 5. Эффективное управление финансовыми потоками 4. Эффект стратегического планирования 59 Заключение 63

Литература 65 Введение. Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных компаний в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя. Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватно приспособится к ней системы

управления, сказываются не только на совершенствовании организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д. В современных условиях, одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой, особенно на уровне предприятий, явилась выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента в нашей практике. Это не механический процесс перенесения западной модели

управления на российской производство, а творческий поиск новых решений. Таким образом, вместо того чтобы говорить о необходимости широко использовать товарно-денежные и рыночные отношения надо активно проводить работу по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов их сочетания в единой, целостной системе хозяйствования. Для этого, также, потребуются радикальные и решительные шаги, смелость в практическом применении менеджмента

на российских предприятиях. Конечно, в России управление предприятиями будет иметь много специфических особенностей в зависимости от отраслевой принадлежности предприятий, степени вовлечения их во внешнеэкономическую деятельность, обеспеченности их современной эллектронно-вычислительной техникой, характера выпускаемой продукции. Однако определяющим фактором будет формирование и развитие рынка, товарно-денежных отношений, которые получат полное развитие лишь в условиях широкого применения оптовой торговли средствами производства,

введения конвертируемости рубля, стабилизации рыночных цен, эффективного использования инструментов финансово-кредитного механизма. В новых условиях система подготовки и переподготовки предпринимателей и хозяйственных руководителей нуждается в такой постановке дела, при которой обучающимся специалистам создаются условия для активного овладения в полной мере знаниями экономического механизма менеджмента. Специалисты обязаны глубоко осознать, что приспособления к требованиям конкретных рынков по уровню

качества, технико-экономическим параметрам продукции, цене, срокам поставки должно осуществляться заранее, на стадии разработки новой продукции или модернизации и усовершенствования выпускаемых изделий, до начала производственного цикла или в самом процессе производства, а так же на стадии разработки сбытовой политики. Для этого необходимо овладение знаниями в области коренной перестройки управления на уровне предприятий, объединений и других хозяйственных организаций.

Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях. В этой связи первостепенная задача менеджмента заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен. 1. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФУНКЦИИ 1. Организационная структура компании.

Организационная структура компании, прежде всего, подразумевает установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, которые находят выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления крупными компаниями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями.

К ним можно отнести:  размеры деятельности компании (крупная, средняя, мелкая);  профиль компании (ориентация на единый вид деятельности или широкую номенклатуру продукции или услуг);  характер конечного вида продукта и технология его производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);  сфера деятельности компании (ориентация на местный, национальный или внешние рынки);  масштабы заграничной деятельности

и методы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.);  характер объединения компании (концерн, финансовая группа). Организационная структура компании и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационная структура компании определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления

компанией. Компании могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:  через полную собственность, когда все или почти все акции компании принадлежат одному лицу, группе лиц или одной компании;  через

большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;  через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной компанией, в свою очередь владеющей контрольным пакетом, влечет за собой и контроль над этой компанией;  через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над компанией. Важно, что сам факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует

о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией возможен лишь при наличии контрольного пакета ее акций. На практике акционерные компании устанавливают определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей. Контролировать деятельность компании – это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных

целей и программ, иметь решающее влияние или власть. Методы и степень контроля зависят от многих факторов. Среди них важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании, а также связи с другими родственными компаниями. Стоит отметить, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью дочерних компаний идет в значительной степени по линии установления производственных,

финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей. В современных условиях важную роль играют холдинг-компании, т.е. держательские компании. Они создаются с целью владения контрольным пакетом ценных бумаг, главным образом, промышленных компаний. Контролируя компанию, которая имеет участие в ряде других компаний и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

Система участия, как правило, скрепляется личной, или персональной, унией. Личная уния проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния является одним из главных путей сращивания банковского капитала и промышленного. Компания, которая контролирует деятельность других компаний, обычно называется материнской или головной.

В зависимости от размеров капитала материнской компании, правового положения и степени подчинения фирмы, которая находится в сфере влияния материнской компании, их разделяют на несколько видов:  Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса и устава. Он действует от имени материнской компании и обычно имеет общее с ней название. Решение деловых вопросов зависит от материнской компании.

Почти весь акционерный капитал принадлежит ей же.  Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Решение деловых вопросов, баланс и ведение документации ведется отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Заседание правления и общие собрания акционеров проходят отдельно с материнскими компаниями.

Также, материнские компании не несут ответственности по обязательствам своих дочерних компаний, но осуществляет строгий контроль над их деятельностью. Контроль обеспечивается владением контрольным пакетом акций. Контроль состоит не только в координации деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые в свою очередь, обязаны принимать указания от контролирующей

компании и отчитываться перед ней. Дочерние компании тоже могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к материнской будут являться внучатыми и т.д.  Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем компании, владеющей ее акциями. Используя систему участия, крупные компании могут создать сложный многоступенчатый комплекс связанных между собой компаний. 

Совместные компании – компании с участием одного или нескольких иностранных партнеров – инвесторов. Как правило, не существует специальных правовых норм, регулирующих создание и функционирование совместных компаний. Эти вопросы регулируются нормами национального законодательства, применимого ко всем регистрируемым компаниям, или законами об иностранных инвестициях. Кроме того, в некоторых странах они подлежат регулированию в рамках антитрестовского законодательства

или законов о защите конкуренции. В международной практике совместная компания понимается как компания, участники которой осуществляют согласованную деятельность, направленную на достижение общей цели или конкретного конечного результата. Создание совместной компании всегда основывается на договоре (письменном или устном), которым определяются права и обязанности партнеров по отношению друг к другу и пред третьими лицами. Основным признаком совместной компании является собственность на конечный продукт, что и является

отличием от других видов совместной предпринимательской деятельности. Национальная принадлежность совместной компании определяется:  по месту организации и регистрации;  по месту нахождения центрального аппарата управления;  по месту жительства генерального директора и президента компании;  по месту расположения основной производственной базы деятельности. Договоры о совместных компаниях или совместной деятельности, применимые в мировой

практике, бывают следующих видов:  с образованием и регистрацией компании как нового юридического лица (субъекта права) со своей правосубъектностью и с закреплением за этим юридическим лицом права собственности на продукцию совместной компании;  о согласованных действиях партнеров для достижения общей цели, без образования нового юридического лица; каждая сторона договора действует как самостоятельный субъект права;  о передаче третьему лицу функций нового субъекта права.

Для участников договора это так называемая “доверительная” собственность (соглашение о трасте). Стороны между собой не оформляют свою совместную деятельность. Деятельность совместных компаний осуществляется в разнообразных правовых формах в зависимости от целей деятельности, размеров уставного капитала, числа учредителей. 1.2. Уровни аппарата управления. 1.2.1. Высшее руководство компании и его функции.

Аппарат управления в крупных компаниях можно разделить на три основных уровня управления, в которых, учитывая современную структуру управленческого аппарата крупных компаний, происходит разделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности, а также наметилось четкое разграничение функций:  высший уровень, включающий Совет директоров, Комитеты, Правление, ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей

развития, координацию деятельности в глобальном масштабе;  средний уровень, представленный центральными службами, призван обеспечить эффективность функционирования и развития компании путем координации деятельности всех подразделений;  низовой уровень – оперативно-хозяйственные подразделения, сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в пределах отдельных структурных подразделений. Их главной задачей является выполнение установленных заданий по выпуску продукции

и получению прибыли. Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно. Здесь играют значение лишь правила, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления. Высшее руководство представлено Советом директоров и Правлением. Функции распределяются следующим образом:

Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление – ее практическую реализацию. Совет директоров избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом компании и в последующем может измениться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят какими-либо подразделениями, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли. Правление представляет Общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли.

Эти документы проверяются ревизорами, Советом директоров и утверждаются Общим собранием акционеров, которое собирается один раз в год. Как правило, функции Правления носят довольно определенный характер. В качестве главных и наиболее общих можно выделить следующие:  осуществление текущего планирования;  руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;  выработка

определенного курса действий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных целей компании и руководства по их выполнению;  принятие решений по организационным формам управления;  делегирование полномочий должностным лицом на более низкие уровни управления;  проведение кадровой политики;  контроль за состоянием финансового положения компании;  утверждение ежегодных и квартальных бюджетов компании;  контроль за прибыльностью

операций;  обеспечение внутрифирменных связей и расчетов. Короче говоря, Правление призвано разрабатывать текущую хозяйственную политику и следить за ее выполнением. Важнейшими критериями оценки деятельности Правления является обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж на рынке, высокого качества и новизны продукции, а так же предоставляемых потребителю услуг. Роль совета директоров в крупных компаниях в современных условиях заметно возросла.

Это связано с интернационализацией производства и капитала, усилением роли научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью компаний, углублением взаимозависимости компаний, банков и других кредитных учреждений, ростом межфирменных экономических связей. В функции Совета директоров входит:  выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития компании, исходя из основных направлений деятельности компании;  определение структуры капитала,

распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;  слияния и поглощения;  осуществление координации деятельность всех подразделений внутри компании;  контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности. Руководящая роль Совета директоров усиливается тем, что в его состав нередко входят члены Правления, т.е. работники оперативного звена управления, которые отвечают за исполнение конкретных решений

Совета. Это способствует повышению компетентности в принимаемых вопросах. Обычно Советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития компании. Решения строятся на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете директоров. В зависимости от своих функций

Комитеты могут быть общеуправленческие (исполнительный, финансовый, ревизионный, по разработке политики), функциональные, информационные. Главная задача Комитетов – внутрифирменная координация, прежде всего при разработке программ долгосрочного развития, согласование деятельности различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных сферах управления. В иной интерпретации усиливается согласованность между различными службами на этапе разработки проектов

решений, предоставляемых Совету директоров. Это достигается путем их предварительного обсуждения со всеми заинтересованными подразделениями с целью выработки единого мнения по основным направлениям хозяйственной деятельности компании. Комитеты, являясь органами совещательными, привлекают к обсуждению вопросов именно тех руководителей и специалистов, от которых в наибольшей степени зависит принятие и выполнение соответствующих решений. В этом и находит свое выражение реализация принципа отделения стратегических и координационных

функций от оперативного управления, нацеленного на реализацию принятых на высшем уровне решений. Стоит отметить, что наиболее крупные компании, для которых важнейшую роль играет координация деятельности всех подразделений, нуждаются в усилении согласованности в управлении. Это в первую очередь касается вопросов выработки глобальной политики деятельности компании, исходя их долгосрочной перспективы развития, что в свою очередь требует получения и всестороннего изучения

информации от всех структурных подразделений компании. Поскольку управление огромными по сфере и масштабам деятельности хозяйственными империями требует не только высококвалифицированного персонала с области собственно менеджмента, но и всевозможных научных и технических знаний, к разработке важнейших стратегических решений привлекается большое число научно-технических специалистов и консультантов. Обычно, в крупных компаниях среди функциональных

Комитетов есть Комитет по планированию (или Плановый комитет), который координирует деятельность служб и отделов маркетинга, организации производства, финансирования. Комитет по планированию не только утверждает планы развития компании, но и решает вопросы технической политики, несет ответственность за проведение единой стратегии фирмы в области нововведений. Совету директоров принадлежит важное место в установлении тесных отношений с банками и промышленными

компаниями, в том числе посредством переплетения директоратов. Это является следствием процессов, отражающих усиление процесса интернационализации, который объективно требует конкретного согласования целей и направлений развития между отдельными крупнейшими компаниями, тем более, входящими в одни и те же финансовые группы. Согласование целей предусматривает разработку основных направлений и путей их достижения.

Тесные связи банков и крупных компаний, закреплены личной унией их директоров, а также заграничных отделений банков, обеспечивают финансовой группе контроль над деятельностью компании. Это означает, что решения, принимаемые Советом директоров данной компании по важнейшим вопросам, учитывают интересы финансовой группы в целом. На практике это выражается в том, что банки через своих представителей в Советах директоров крупных компаний получают возможность вмешиваться в их хозяйственную деятельность,

навязать им свою волю. Как результат переплетения директоратов устанавливаются более тесные связи и контакты высшей администрации компании и банка. Эти контакты в ряде случаев осуществляются повседневно и имеют целью обмен информацией, согласование финансовых вопросов и вопросов конкретной политики, предоставления взаимных консультаций. Возрастает роль Советов директоров в согласовании основных стратегических направлений развития, разграничения производственного профиля, выработки совместных действий, раздела рынков сбыта,

предоставления взаимной информации. Правление также претерпевает изменения в современных условиях. Эти изменения ведут к более тесной связи оперативного управления с глобальными целями и стратегическими программами, разрабатываемыми Советом директоров, а также тенденции усиления приспособления оперативного управления к текущим потребностям производства, которое носит все более сложный характер и отличается быстрой эволюцией. В результате основными задачами оперативного управления становятся: 

конкретизация решений, принимаемых Советом директоров;  формулирование общих целей и задач для каждого производственного и функционального подразделения и доведения их до низовых звеньев управления;  осуществление контроля за практической реализацией поставленных целей и задач. Новым в современных условиях является членство одних и тех же лиц высшего звена управления как в Правлении, так и в Совете директоров компании, которые одновременно участвуют в выработке и принятии

решений по основным направлениям развития компании и несут непосредственную ответственность за их реализацию. Это свидетельствует о том, что деятельность Совета директоров тесно взаимоувязана с деятельностью Правления и направлена на достижение одних и тех де целей. Однако определенные задачи и методы, применяемые для осуществления этих целей, различны. Именно в этом и состоит специфика, которая предполагает необходимость рассмотрения деятельности

Совета директоров и Правления как самостоятельных органов в системе управления компанией. Целевой подход при принятии решений предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего персонала компании. Такой фигурой является главный администратор, который также именуется главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к

Совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления. Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор несет единоличную ответственность за их реализацию. В распределении между Правлением и Главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом

фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций. Главный администратор, назначаемый Советом директоров, несет всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью компании и обязан постоянно информировать его о положении дел в компании и важнейших факторах, влияющих на ее активность. В современных условиях круг вопросов, по которым Главный администратор может принимать самостоятельные решения расширился.

Также более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления. Совершенствование деятельности оперативного звена управления не исчерпываются только изменением функций Главного администратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные

подразделения, либо функциональные службы. Характерным является предоставление вице-президентам большей самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым Главный администратор разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и сосредотачивает свое основное внимание на вопросах координации и контроля над деятельностью подчиненных ему звеньев.

Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий исходя из единой программы, определяемой политикой компании. Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет Главный администратор. Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов

и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя компании двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит, Группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган состоит из 4-5-членов, отвечающих за различные области деятельности компании (маркетинг,

финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается путем поддержания тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе.

В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления. Хотя цели компании остаются неизменными и направлены на достижение устойчивых прибылей, формы и методы управления, ориентированные на достижение этих целей и решение определенных задач, меняются в зависимости от изменяющейся обстановки. Это вызывает необходимость постоянного совершенствования организационного механизма оперативного управления, придания ему наибольшей гибкости и динамичности.

1.2.2. Центральные службы. С расширением масштабов международных операций крупных компаний возросла потребность в обеспечении тесных функциональных связей между отдельными подразделениями. В усилении координации их действий, направленных на обеспечения прибыли для компании в целом. С этим связано возросшее значение Центральных служб на общекорпоративном уровне. Из сугубо совещательных они превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг,

планирование, координация, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно сбытовой деятельности в масштабах всей компании. Их роль сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим звеном руководства. В то же время хозяйственная самостоятельность производственных отделений обусловила необходимость создания в их рамках достаточно сильных функциональных служб (отделов) по обеспечению научных исследований, производственно

сбытовой деятельности, маркетинга, планирования, контроля и учета, финансов, сбыта, транспорта, кадров и др. В результате одни и те же функции стали осуществляться как центральными, так и подобными службами в производственных отделениях. Это потребовало определенной дифференциации функций, осуществляемых на общекорпоративном уровне и в рамках отдельных производственных отделений. Так, функция стратегического планирования целиком стала прерогативой центральной службы, а текущее

планирование - производственных отделений. Некоторые функции, как, например, подготовка кадров, совершенствование управления, принадлежит только центральным службам. Поскольку центральные службы выполняют общие функции по координации управления деятельностью всей компании, они находятся в ведении высшего руководства компании и возглавляются вице-президентами, наделенными специальными полномочиями. Аппарат центральных служб зависит от размеров, характера деятельности компании

и степени сложности ее организационной структуры. Важной чертой происходящих изменений является специализация одних служб на оказании услуг различным подразделениям, других - на общефирменном маркетинге, планировании и контроле. При этом происходит значительная дифференциация функций отдельных центральных служб, меняются направления их деятельности и рамки компетенции, появляются совсем новые обязанности. Дифференциация функций, в частности, выражается в том, что центральные службы в зависимости от выполняемых

функций сосредотачиваются в ведении одного или нескольких ведущих или простых вице-президентов. Среди таких объединенных по функциональному признаку служб можно выделить, например, службы по организации и обслуживанию, маркетингу, планированию; отношения с общественными, правительственными и другими организациями; юридическую и административную. Основным в деятельности центральных служб стало обеспечение координации работы соответствующих функциональных подразделений в производственных отделениях, которая осуществляется

по следующим трем важнейшим направлениям функциональных связей: 1. Связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы в целом. Сюда входит координация функций центральных служб и служб производственных отделений по вопросам научных исследований, разработки новой продукции, совершенствования технологических процессов, внедрения новой техники. Основной целью центральных служб является изыскание путей и средств для снижения издержек производства,

обеспечения более высокой его рентабельности. 2. Планирование представляет собой функциональное направление, по которому осуществляется связь между центральными службами и аналогичной функциональной службой в производственном отделении. Связь устанавливается главным образом по линии согласования проектов планов (стратегического и текущего) и обмена необходимой информацией. 3. Важным направлением функциональных связей являются также связи по линии учета и контроля, в особенности

финансового, за выполнением производственными отделениями поставленных перед ними задач. Центральная служба контроля сигнализирует о необходимости корректировки деятельности отделений, если они свои задачи не выполняют. Она несет ответственность за общую постановку учета и отчетности в корпорации и часто наделяется правом давать соответствующие распоряжения. В задачи центральной службы контроля входит также отбор нужной информации для высшего руководства и

анализ сообщаемых данных. Однако главной задачей является наблюдение за выполнением бюджета компании. Контроль за финансовой службой осуществляется через службу финансов, которая ведет строгий учет расходования и поступления средств. Одной из особенностей является появление ряда новых функций, результатом чего стало образование дополнительных подразделений. К ним можно отнести центральные службы по совершенствованию организационной структуры управления, носящие различные названия.

Они занимаются вопросами перспективного планирования организационной структуры, определение целесообразности пропорций в использовании принципов централизации и децентрализации в управлении, разработкой гибких организационных механизмов, способных быстро перестраиваться под влиянием изменения технических, коммерческих и прочих условий. 1.2.3. Производственные отделения. Производственные отделения могут включать более мелкие подразделения – отделы, секторы.

Управление производственным отделением осуществляют линейные службы или линейная администрация. Возглавляют отделения обычно управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений. Производственные отделения как самостоятельные подразделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и в конечном итоге – получение прибыли.

Поэтому производственные отделения именуются “центрами прибыли”. Также самостоятельно осуществляются такие виды деятельности как маркетинг, научные исследования и разработка новой продукции, производство (включая технологию), сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для каждого товара, а для всего подразделения в целом.

Но, самостоятельность производственного отделения в ряде областей его деятельности ограничена. Это касается планирования и финансирования. Так, отделение может производить капитальные затраты без соответствующего одобрения высшей администрации лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия в процессе разработки долгосрочных планов, представляя для этого лишь необходимую информацию, и т.д. Отношения между отделениями одной компании строятся на коммерческих началах.

Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен, которые носят сугубо бухгалтерский характер. Никаких платежей наличными между отделениями не производится. Производственные отделения могут иметь юридическую самостоятельность, если они зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки с другими компаниями.

Такие производственные отделения имеют собственные Правления, которые самостоятельно решают оперативные вопросы и коммерческие вопросы. Управляющие производственными отделениями несут личную ответственность за состояние дел перед Правлением материнской компании. Число производственных отделений у той или иной компании зависит от размеров компании, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности и других факторов.

1.2.4. Производственно-хозяйственные группы. Производственно-хозяйственные группы выступают связующим звеном между производственными отделениями, с одной стороны, и высшим звеном управления компанией, с другой. Производственно-хозяйственная группа может объединять два или несколько производственных отделения. Цель таких групп - координация деятельности входящих в них производственных отделений, установление между ними необходимых производственных связей, использование совместного научно-технического, производственного

и сбытового опыта, направленного на выпуск определенного продукта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений. При этом центрами прибыли продолжают оставаться производственные отделения и от них зависит положение компании в целом, группа лишь вносит необходимые коррективы и осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью. Обычно руководство производственно-хозяйственной группой осуществляет вице-президент

- распорядитель, который несет ответственность за все вопросы, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции, входящей в номенклатуру закрепленных за ним производственных отделений. В некоторых компаниях руководитель группы имеет в своем подчинении службы - планирования, контроля, научных исследований и технических разработок, кадров. Руководитель группы обычно подчиняется ведущему вице-президенту или непосредственно

Президенту компании либо Главному администратору. 1.3. Формы интеграции. Вопросы совершенствования управления в Российских компаниях включают обоснование выбора организационных структур и характера хозрасчетных взаимоотношений между субъектами различных уровней. Это, в свою очередь, предполагает рассмотрение таких проблем, как методы планирования бюджетов и смет по предприятиям, распределение инвестиций, учет и контроль за выполнением

работ, выполнение обязательств перед внешними субъектами, формы организации взаимоотношений с подрядчиками и ряд других. Процесс реорганизации структур управления российских компаний находится в развитии. Многие решения приходится принимать по ходу дела, корректируя первоначальные схемы и формы взаимоотношений. В этом большую пользу может оказать зарубежный опыт организации и управления компаниями и структурными подразделениями внутри компаний. Рассмотрим организации холдингового типа и различные формы интеграции

в производстве. Существуют три варианта наиболее рациональных и выгодных для АО диверсификации и производственной интеграции: горизонтальная и вертикальная интеграция, а также конгламерационное расширение. Горизонтальная интеграция осуществляется между компаниями, специализирующимися в одной сфере деятельности. Ее возможные варианты:  объединение АО, использующих единую сбытовую сеть;  слияние компаний, продающих на одном рынке родственные

товары либо разные товары одним и тем же потребителям;  объединение АО, расположенных в разных регионах, позволяющее расширить географию рынка сбыта потребителям. При вертикальной интеграции акционерное общество дополняет свою производственную (технологическую) цепочку путем интеграции (например, от добычи сырья до доведения конечного продукта до потребителя). Возможными вариантами вертикальной интеграции могут быть:  интеграция вверх, цель - получение

новых потребителей;  интеграция вниз, цель - получение новых поставщиков. Вертикальная интеграция означает лишь замену функций рынка на внутрихозяйственную организацию расчетов. Компании имеют возможность выбора между двумя решениями по каждому виду продукции: 1. покупать или производить его своими средствами; 2. продавать немедленно или продолжать его дальнейшую обработку.

Если компания решает производить или обрабатывать, она вступает на путь вертикальной интеграции. Это происходит потому, что дешевле осуществить реализацию продукта в рамках компании, чем обращаться с этой целью к рынку. Существуют два главных условия, при которых функции рынка уступают внутрифирменным сделкам. Первое из них соответствует ситуации, при которой стоимость сделок высока, второе - когда информацию можно получить быстрее и дешевле в интегрированной компании, чем от внешних хозяйствующих субъектов.

Большинство специалистов отстаивают вертикальную интеграцию из-за надежности поставок продукции, меньших капитальных затрат, снижения риска. При этом рыночный обмен продуктами, услугами и информацией обходится дороже. Основными признаками производственной корпорации как аналога промышленного холдинга являются: • единая производственная стратегия; • централизованное бюджетное планирование и управление финансовыми ресурсами при сохранении производственной самостоятельности предприятий, входящих в промышленный холдинг;

• общая технологическая цепочка с четко обозначенными центрами добавленной стоимости и центрами издержек; • централизация ряда управленческих функций. Производственная корпорация характеризуется высокой степенью централизации по сравнению с классическими компаниями - холдингами. Степень централизации в производственной корпорации. Центра-лизация Финан-сиров-ание Юриди-ческий отдел

Снаб-жение Раз-ведка Произ-водство Техно-логия Марке-тинг Кадры Адми-нистра-ция Плани-рование Децент-рализация Производственная корпорация Холдинг На рис. показана степень централизации отдельных функций для производственной корпорации и холдинга. Видны существенные отличия степени централизации таких функций, как снабжение, технология, производство, кадры, администрирование.

В то же время и для холдингов, и для производственных корпораций функции маркетинга характеризуются высокой степенью децентрализации, а функции финансирования - высокой степенью централизации. Выбор рационального варианта диверсификации и производственной интеграции для российских АО представляет сложную задачу. Горизонтальная интеграция предполагает расширение географии деятельности компании, выход на новые рынки сбыта, объединение компаний, специализирующихся в одной сфере деятельности.

При вертикальной интеграции АО наращивает технологическую цепочку путем интеграции - от разведки до сбыта. Резюме. 1. Организационная структура компании существует для установления четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними прав и ответственности. Организационные структуры крупных компаний отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами, такими как размеры деятельности, профиль, характер конечного продукта, характер объединения

и т.д. 2. Аппарат управления в крупных компаниях можно разделить на три основных уровня: высший уровень, средний и низовой, с четким разграничением функций. Высшее руководство компании представляет Совет директоров и Правление. Совет директоров вырабатывает общую политику, Правление – ее практическую реализацию. Центральные службы осуществляют важнейшие функции управления:

маркетинг, планирование, координацию, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно сбытовой деятельности в масштабах всей компании. Производственные отделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и получение прибыли. Производственно-хозяйственные группы – стратегические центры хозяйствования. 2. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ.

2.1. Элементы стратегического планирования. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптацию к внешней среде следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей

посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д. Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон компании с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, компания должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других

факторах. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность компании в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки

неизбежными. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.

Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или, о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Для стратегического планирования характерны следующие положения: &

#61607; небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях;  возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет;  стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно;  годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом;  в большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Многие исследования ясно показывают, что планирование приносит пользу. Эти исследования указывают на сильную положительную корреляцию между планированием и успехом организации. Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Руководители среднего и высшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь. Первое и, может быть, самое существенное решение при планировании - выбор

целей организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки для выбора наилучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Миссия детализирует статус компании и обеспечивает направление и ориентиры для

определения целей и стратегий на различных организационных уровней. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:  задачи компании с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий;  внешняя седа по отношению к компании, которая определяет рабочие принципы компании;  культура организации. Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного

удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих “клиентов”, она обязательно должна получить поддержку, которая ей

необходима для продолжения своей деятельности. Выбор миссии. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой, чтобы заработать прибыль, необходимую для ее выживания, компания должна следить за средой, в которой функционирует.

Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель компании. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: ”Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных

ценностей и целей, на которые ориентируется и высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на

обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, на сколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. 2.2. Анализ внешней среды. 2.2.1. Задачи стратегического планирования. Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен

быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении компаний. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для, затем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: ”увеличить общую производительность на 25% за пять лет”. В соответствии с этим руководство устанавливает среднесрочные цели повышения производительности в 10%

за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации. Достижимые цели. Цель должна быть достижимой чтобы служить повышению эффективности

организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других

целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени,

в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии компании. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:  Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.  Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии компании. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.  Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей

путем корректировки плана. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для компании. Анализ внешней Среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время

на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней Среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: 1. Где сейчас находится организация? 2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем? 3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором

находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство? Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение. Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны

постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для компании. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских компаний

в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами.

Поскольку правительство постоянно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя Среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней Среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации.

К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию компании по отношению к конкурентам.