Сценарий совещания у ген. директора

Сценарий совещания у генерального директора Сценарий совещания у генерального директора Состав присутствующих: 1. Генеральный директор - 2. Заместитель ген. Директора - 3. Начальник отдела кадров - 4. Главный бухгалтер - 5. Начальник отдела маркетинга - 6. Главный технолог - 7. Начальник отдела сбыта - 8.

Главный экономист - 9. Начальник юридического отдела - 10. Секретарь - Ген. директор: Здравствуйте, уважаемые коллеги! Я рад приветствовать вас на нашем совещании. Я вижу, что вы все в приподнятом настроении, и это замечательно! Пожалуй, тогда начнем И для начала разрешите представить вам нового начальника отдела маркетинга – Васину Ольгу Андреевну. Мы хотим вам пожелать удачи, терпения на этом нелегком пути начальника отдела.

Ждем от вас продуктивной работы и надеемся, что вы быстро вольетесь в нас дружный коллектив. Пожалуйста, присаживайтесь. Тогда перейдем непосредственно к работе. Повестка дня у нас сегодня не большая, мы с вами рассмотрим всего 1 вопрос. Но зато очень важный и значимый. В последнее время у нас на предприятии резко повысилась текучесть кадров. И сегодня я бы хотел обсудить пути выхода из сложившийся ситуации.

Поподробнее рассмотреть проблему мотивации наших сотрудников. И более точно охарактеризует сложившуюся ситуацию начальник отдела кадров Светлана Андреевна Косаленкова. Начальник отдела Спасибо! кадров: Уважаемые коллеги, как сказал Сергей Сергеевич, в последнее время у нас резко повысилась текучесть кадров. На сегодняшний день она составляет практически 20 %, при норме в 5 %.

От нас уходят сотрудники, проработавшие не один год в нашей компании. Очень показательный пример, буквально месяц назад от нас ушел начальник отдела маркетинга. Вот посмотрите на приведенной схеме видно, что в последнее время текучесть резко возросла. Если на октябрь 2010 года все было в норме, то уже буквально к концу января текучесть кадров выросла более чем в 3 раза. Это более чем настораживает. Если смотреть контингент персонала по возрасту, то

мы в основном теряем главную нашу силу, т.е. тех сотрудников, которые уже сейчас имели достаточно высокую квалификацию, опыт работы и уровень профессиональных знаний. Проще говоря, мы потеряли тех, кто через пару лет должны были занять более высокие должности, т.е. бедующих главных специалистов, начальников отделов и их заместителей. Юрист: Светлана Андреевна, скажите, данная динамика она характерна для всех категорий работников, или

нет? Начальник отдела кадров: Нет, например, ситуация с нашими основными и вспомогательными рабочими остается в норме. Это связано скорее с тем, что это низко квалифицированные сотрудники, которые из-за того, что не имеют должного уровня образования не могут рассчитывать на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице, чаще это люди среднего возраста или молодежь со среднем образованием, либо студенты, которые работают у нас неполный рабочий день. В настоящее время рынок переполнен данными категориями граждан,

и они дорожат своими рабочими местами. Т.к. началось это примерно в то время, как в нашем городе открылся филиал московской компании «НЭФКО». И на сколько мне известно, данная компания занимается аналогичными видами деятельности, то им необходимы только квалифицированные специалисты. Гл. технолог: Извините, можно слово? Ген. директор: Да, пожалуйста. Гл. технолог: НЭФКО – это серьезная компания, основным видом деятельности которой являются,

как и у нас, является оптовая поставка магазинам непродовольственных товаров. В прошлом году, когда я проходил курсы повышения квалификации, нас знакомили с деятельностью данной организации, но ничего особенного я не заметил. Условия работы у нас примерно идентичны. Ген. директор: Если же условия у нас примерно равны. То почему тогда работники предпочитают их? Гл. бухгалтер:

В целом вы правы, по моим данным уровень заработной платы на наших предприятиях примерно одинаковый, у нас даже по отдельным категориям работников он выше на 2 – 3 %. На мой взгляд, дело тут вот в чем, мы региональная компания, наше главное представительство находится в Орле. А деятельность компании простирается лишь на ближайшие регионы: Брянск, Липецк, Белгород и т.п. Работники же наших филиалов из соседних регионов не стремятся к переводу

в Орел. Таким образом, наши сотрудники лишены такого важного стимулирующего фактора, как переезд на работу в Москву, а поверьте это для многих значимо. Так, что нам надо осваивать московский рынок. Зам. ген. Директора: Минутку, московский рынок – это конечно хорошо, но не стоит забывать и о том, что высокая текучесть кадров выступает в сложившейся ситуации, как некий индикатор неблагополучия в целом системы

управления на предприятии. Так, что не стоит, по моему мнению, и этот аспект не стоит отодвигать на задний план. Возможно, нам надо искать слабые места в системе управления нашей компанией. Начальник отдела маркетинга: А давайте рассмотрим эту проблему немного с другой функции управления – системы контроля. Ведь не для кого не секрет, что контроль в некоторых случаях может существенно демотивировать. Начальник отдела контроля: Нет, Ольга Андреевна! А я не могу сказать, что контроль у нас может служить

причиной большой текучести кадров. Данная система базируется у нас на таких принципах, как: гибкость, экономичность, целенаправленность и многих других. К тому же мы применяем различные технические устройства контроля, которые позволяют снизить напряженность и устранить эффект предвзятости. Наша система создана для удобства работников, ориентирована на них и не может влиять на текучесть кадров. Ген. директор:

Спасибо. Ну, с причиной вроде разобрались, у нас появились реальные конкуренты. Давайте теперь разберемся с тем, как повысить заинтересованность наших работников, чем мы их будем мотивировать, по крайней мере, в то время когда будем завоевывать московский рынок. Кто хотел бы выступить по этому вопросу? Начальник отдела маркетинга: Можно я! Ген. директор: Да, пожалуйста. Начальник отдела маркетинга:

Я предлагаю увеличить нашим сотрудникам размер заработной платы. Гл .экономист: Нет, вряд ли это поможет. Ведь уже сейчас мы ведем по этому показателю. Да и существенно повысить заработную плату у нас не получится, нам просто это будет экономически не выгодно. В этом случае мы можем оказаться на отметке «нулевой прибыли». А так и до банкротства не далеко, а не значительное повышение, по- моему мнению, дело не спасет.

Тут надо искать другой выход. Начальник отдела сбыта: Возможно, нам следует пересмотреть существующее положение о премировании. Смотрите, если я правильно помню, сейчас у нас в компании ежемесячно все сотрудники получают премию в размере 2000 рублей, ну конечно, если выполнит план. Гл. бухгалтер: Минутку, это не совсем премия. Премии здесь всего 1500 рублей, а еще каждый сотрудник

получает надбавку в размере 500 руб как компенсацию за проезд. Так вот, эти 1500 руб. также стали как надбавка. Это связано с тем, что нормы выработки не пересматривались уже около 5 лет. А 2 года назад мы полностью заменили все оборудование, что существенно повысило производительность труда. Нам необходимо увеличить ному выработки. Начальник отдела сбыта: Вообще, если рассматривать теорию мотивации, то премия должна нести в себе стимулирующий эффект, только

в том случае, если она составляет около 30 % от заработной платы, а длительность такого стимулирования не более 3-х месяцев. Так вот я предлагаю, оставить сотрудникам ежемесячную компенсацию за проезд в размере 500 руб а сами премии сделать ежеквартальными. Это позволит увеличить размер премии в 3 раза. Гл. технолог: А я предлагаю ввести дифференцируемую систему премирования.

Ну, тут все просто, чем больше выработка, тем больше премия. Ген. директор: Ваши предложения, уважаемые коллеги, мне понравились, на мой взгляд, они будут эффективны, а главное их можно использовать совместно и они не будут противоречить друг – другу. А какие изменения мы можем еще внести? Никто не желает высказаться? Начальник отдела сбыта: Разрешите! Ген. директор:

Да, пожалуйста. Начальник отдела сбыта: Спасибо. Трудовой день наших сотрудников строго регламентирован. А большинство наших клиентов стараются, что бы мы привезли товар рано утром или поздно вечером, когда магазины не работают. В дневные часы наши сотрудники практически не заняты работой с клиентами, поэтому целесообразней часть сотрудников я предлагаю перевести на работу в утренние и вечерние часы. Это будет выгодно, как и клиентам, так и отдельным категориям сотрудников, например, молодым родителям.

Когда мама или папа свободны целый день, они могут существенно экономить на услугах няни ил детского сада. Или же для других категорий – это возможность найти вторую работу. Ген. директор: А много ли пожелают перейти на работу утром и вечером? Начальник отдела кадров: У нас на предприятии 32 % работников имеют детей дошкольного возраста. А это в первую очередь будет выгодно таким сотрудникам.

А значит, будет и результат. Юрист: Секунду, осталось решить один маленький вопрос, вот вы все это хорошо говорите, но согласно статье 100 Трудового Кодекса РФ, время начала и окончания ежедневной работы (смены) предусматривается правилами внутреннего распорядка и графиком сменности. А так, как у нас есть разные категории сотрудников, к примеру, несовершеннолетних нельзя привлекать к работу в ночное время, так же они имеют сокращенную рабочую неделю.

А таких категорий у нас несколько, поэтому я предлагаю изменить сначала правила внутреннего распорядка и графики сменности. А это требует серьезного анализа и подготовки, в противном случае, к нам могут быть применены санкции. А это в свою очередь отразится не только с финансовой стороны. Но и может серьезно ударить по нашей репутации. Я надеюсь, вы все поняли, что должно стать отправной точкой в нашей работе Гл. экономист: Не стоит забывать и о том, что любая реформа на предприятии «ударит»

по нашему бюджету, и прежде чем принять какое – либо решения, мы должны просчитать его экономическую эффективность, и вообще располагаем ли мы такими средствами, которые мы будем вынуждены использовать для проведения реформы. Ген. Директор: Ну, вот и замечательно. Позвольте мне подвести итоги: 1) внесение изменений в систему премирования (ответственный начальник отдела кадров и главный бухгалтер) 2) изменение системы норм выработки. (ответственный главный технолог

предприятия) 3) изменение графика работы (ответственные начальник отдела кадров и начальник юридического отдела). У вас есть 7 дней на подготовку документации и разработку планов проведения мероприятий. На следующем совещании мы это все проанализируем. Есть ли у вас какие вопросы или предложения? (все говорят, что нет) Ген. Директор: Ну, вот и замечательно. Всем спасибо.

Все свободны. До свидания. (Все говорят – До свидания)