Стратегический маркетинг и менеджмент как средство обеспечения стабильности ор-ганизации в условиях нестабильной внешней среды

Международный Институт Рынка Факультет дополнительного образования Курсовая работа по курсу менеджмент по теме Стратегический маркетинг и менеджмент как средство обеспечения стабильности организации в условиях нестабильной внешней среды Выполнила студентка гр. ДМ 64 Рябова К.А. Преподаватель Балыкова Л.Н. Самара 2007 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение Глава 1.

Стратегический маркетинг как 1 - ая общая функция управления и стадия жизненного цикла управляемого объекта. Маркетинг как специфическая функция управления. 1.1 Взаимосвязь стратегического маркетинга с управленческим решением и стратегическим менеджментом. 1.2 Этапы стратегического маркетинга 2.1 Методы разработки нормативов конкурентоспособности объектов 2.2 Прогнозирование потребностей и спроса Управление конкурентными преимуществами объектов на основе их

эксклюзивных ценностей 2.5 Оценка реальной конкурентоспособности объектов 2.6 Формирование нормативов конкурентоспособности объектов Глава 2. Основные понятия и сущность стратегического управления 2.1 Возникновение потребности в стратегическом управлении 2.2 Сущность стратегического управления и его характерные особенности

Глава 3. Оптимизация стратегического управления от планирования до реализа- ции 3.1 Анализ внутренней и внешней среды организации 3.2 Определение миссии организации Глава 4. Заключительный этап разработки стратегии 4.1 Оценка и контроль выполненной стратегии Заключение Список литературы Введение В российских вузах обучение методам обеспечения конкурентоспособности управляемых

объектов подменили изучением рыночных кривых спроса и предложения, бессистемных фактов, ситуаций, матриц и т.п. из прошлой практики американского менеджмента и маркетинга. В американской действительности с 1988г после принятия Закона США О конкурентоспособности и торговле во главу угла ставят управление конкурентоспособностью, а повышение качества, ресурсосбережение, правовое, методическое, финансовое, а повышение качества,

ресурсосбережение, правовое, методическое, финансовое, информационное обеспечение и др. вопросы являются компонентами системы управления конкурентоспособностью. Только американцы или распространители их книг у нас об этом опыте в представленных нам книгах ничего не пишут, как будто целью кампании является не обеспечение конкурентоспособности товаров, а управление персоналом. Отметим, что после выхода вышеупомянутого закона в

США значительно усилилось государственное регулирование экономики по всем направлениям Чем дольше власть будет не замечать происходящие изменения в мировой экономике прежде всего в США в области образования, развития наукоемких технологий, управления конкурентоспособностью различных объектов от специалиста до страны , тем большим будет отставание России от развитых стран. Самая актуальная проблема для

России - повышение научного уровня управления различными объектами. Если научных уровень управления в 1990г. принять за единицу, то сейчас он, по нашей оценке, составляет порядка 0,2 в 6 раз снизилось качество стратегических управленческих решений , а лет через 5-20 для выхода из кризиса его нужно поднять до 2-5. В срочном порядке необходимо переориентировать подготовку и переподготовку экономических и управленческих кадров с бессистемного набора специальных дисциплин

на систему дисциплин, обеспечивающих конкурентоспособность управляемых объектов на всех уровнях иерархии говорит доктор экономических наук Р.А.Фатхутдинов в своем учебнике Стратегический маркетинг Учебник для ВУЗов.3-е изд СПб. Питер, 2003 и переворачивает представление современного менеджмента о стратегическом управлении. Он говорит о том, что стремление к обеспечению конкурентоспособности и только оно должно стать главной

целью той организации, которая работает не на саму себя удовлетворение только своих собственных потребностей , а на удовлетворение потребностей и нужд внешнего окружения. Именно к такому представлению пришла американская экономика к 1988г. Закон США О конкурентоспособности и торговле за более чем 250 лет капиталистического управления организациями. Более того, там за это взялось государство, это возвели в государственную политику.

Причем в главе Оценка реальной конкурентоспособности Р.А.Фатхутдинов показывает, что конкурентоспособной должны прежде всего быть система, методология управления компанией маркетингом, производством, ресурсами персонал,сырье и т.д Фактически в автор передает нам много новых идеи западного менеджмента, в частности конкурентоспособность - вот то ради чего должна работать компания, выпускающая объект продукт во внешнее окружение, при этом

в 1-ую очередь компания должна обеспечивать конкурентоспособные методы управления внутри самой себя - постоянно искать и применять новые, эффективные методы менеджмента на научной основе. Р.А. Фатхутдинов говорит, что на данный момент конкурентоспособным, эффективным методом менеджмента компанией, выпускающей объект во внешнюю среду является стратегический маркетинг и только он. Как отличить стратегический маркетинг от стратегического менеджмента?

Стратегический менеджмент все-таки более широкое понятие. Фатхутдинов в своем учебнике не смешивает эти два понятия и говорит о том, что стратегический маркетинг должен встать во главу стратегического менеджмента, он и должен руководить стратегическим менеджментом, производиться перед всякой другой стратегической деятельностью. В данной работе будут рассмотрены два понятия, которые постоянно фигурируют в современном менеджменте

- стратегический маркетинг Повышение конкурентоспособности продукта возможно только с помощью грамотного менеджмента, который должен начинаться с разработки комплекса стратегического маркетинга и влечь за собой стратегическое управление. При этом стратегический маркетинг идет до стратегического менеджмента и вплетается в ткань стратегического управления. О маркетинге как о специфической и предплановой функции стратегического менеджмента говорит и И.Н.Герчикова в своем учебнике

Герчикова И.Н. Менеджмент учебник для вузов М. ЮНИТИ, 1997 . Целью данной работы является 1 рассмотрение двух понятий стратегический менеджмент и стратегический маркетинг как двух основных средств обеспечения стабильности организации в условиях нестабильной внешней среды 2 выявление взаимосвязи стратегического маркетинга со стратегическим менеджментом. Задачи работы 1 рассмотрение важности, места и функциональных частей стратегического маркетинга п.1 2

рассмотрение основных понятий и функциональных частей стратегического менеджмента п.2 3 подведение итогов о роли и взаимосвязи стратегического маркетинга и менеджмента как средств выживания компании заключение . Глава1. Стратегический Маркетинг как 1 - ая общая функция управления и стадия жизненного цикла управляемого объекта. Маркетинг как специфическая функция управления. 1.1 Взаимосвязь СМ с управленческим решением и стратегическим менеджментом.

Рис. 1. Взаимосвязь СМ с управленческим решением и стратегическим менеджментом Приведем примеры объектов СМ. Его следует проводить перед разработкой планов программ социально-экономического развития крупных организаций предприятий, фирм независимо от формы собственности, районов, городов, субъектов РФ, страны в целом. В этом случае акцент делается на прогнозировании потребностей, конкурентных преимуществ, разработке стратегических нормативов конкурентоспособности объектов.

Чем крупнее объект, тем большее число факторов должно учитываться. СМ обязательно должен проводиться ПЕРЕД ПЛАНИРОВАНИЕМ НИОКР по сложной уникальной технике, массовым орудиям труда и товарам народного потребления, перед разработкой крупных проблем и т.д Работы по стратегическому маркетингу очень сложны и трудоемки, т.к. они выполняются в условиях жесткой конкуренции, требующей применения научных методов управления, характеризуются нестабильностью

внешней среды и внутренней структуры объекта и отсутствием качественной информации. Значительная сложность СМ в конечном счете требует больших затрат различных ресурсов. Поэтому работы по стратегическому маркетингу могут выполняться не по всем объектам, а по дорогим и сложным либо по объектам массового крупносерийного производства Исследования показывают, что на ранних стадиях жизненного цикла объектов формируются стратегич. будущие

параметры этих объектов, с другой - траты на формирование параметров в сотни-тысячи раз меньше затрат на их разработку, проектирование, изготовление, строительство и эксплуатацию. Одновременно, рубль, вложенный в прогнозирование и оптимизацию стратегических параметров объектов, на последующих стадиях жизненного цикла дает эконом. Эффект, в сотни - тысячи раз превышающий первоначальные затраты.

Для оптимизации стратегических параметров по большинству объектов кроме биологических систем необходимо анализировать механизм действия экономических законов и законов организации, применять научные подходы принципы, современные методы и модели анализа, прогнозирования и оптимизации. В условиях рыночной экономики качество управленческих решений в области стратегического планирования значительно выше, чем в условиях плановой экономики.

Чтобы удержать свои позиции или отвоевать новые сегменты рынка в условиях жесткой конкуренции, ведущие фирмы мира одновременно уделяют внимание всем факторам конкурентоспособности. А для реализации такого подхода необходимо повышать качество стратегического планирования. В методическом плане в этом направлении Междунарожной организацией по стандартизации уже сделан 1-ый шаг в соответствии с международными стандартами ISO серии 9000 по системам качества 1 стадией жизненного

цикла товара ЖЦТ является МАРКЕТИНГ, след. стадия - НИОКР. Анализ структуры затрат за ЖЦТ показывает, что за 10 лет эксплуатации автомобиля затраты в этой сфере примерно в 20 раз больше производственных затрат. Затраты на разработку автомобиля составляют всего 0,5 от совокупных затрат за ЖЦТ. Отечественные автомобили уступают лучшим зарубежным по расходу топлива на единицу полезного эффекта,

показателям экологичности, экономичности,сохраняемости,комфортности , патентоспособности, условиям эксплуатации и восстановления. Нашим автостроителям следует увеличить долю затрат на стратегический маркетинг и НИОКР для применения соврем. Подходов и методов менеджмента и повышения конкурентоспособности наших автомобилей. Необходимо проводить работы по СМ в самом начале пути, ОТБИРАТЬ ИЗ МНОЖЕСТВА ВАРИАНТОВ ОПТИМАЛЬНЫЙ. По времени перечисленные выше виды работ прогноз потребностей,

сегмен. рынка, анализ конкурентов, нормирование , управление конкурентностью должны быть ПЕРЕД ПЛАНИРОВАНИЕМ, остальные общие функции - организация процессов, учет, контроль, мотивация, регулирование . Следует, что качество последующих планов определяется качеством работ по стратегическому маркетингу Разработанные на стадии СМ позиции конкурентоспособности неверные - планы будут недейственными. Усиление конкуренции заставит большинство компаний мира выполнять работы по стратегическому маркетингу

в полном объеме. Мы убеждены в том, что надо начинать применять на практике разработанную нами теорию СМ. Фатхутдинов. Р.А. Стратегический маркетинг Учебник для ВУЗов.3-е изд СПб. Питер, 2003, с. 28 -30 Философия маркетинга проста производитель должен выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен сбыт, и получение фирмой намеченного уровня рентабельности и массы прибыли Маркетинг - это система управления, имеющая свои принципы, функции, структуры, нормативные

и правовые акты. Основополагающим принципом М является обоснованный свободный выбор определенных целей и стратегий функционирования развития фирмы, нахождение наиболее эффектного сочетания производства новейшей продукции с продукцией, уже выпускаемой или модернизируемой, а также предназначенной к снятию с производства. Принципом М является комплексный подход к увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия, выработка путей достижения ЦЦ, что становится реальным только в результате разработки программ

М по продукту и по хозяйственной организации в целом. Методы разработки таких программ требуют ориентации на максимальное использование потенциальных возможностей и резервов П произ-ва . Учитывая вышеизложенное, вполне правомерно рассматривать М как функцию внутрифирменного У, назначение которой состоит , чтобы обеспечить деятельность фирмы исходя из всестороннего, глубокого изучения и тщательного учета рыночного

СПРОСА, ПОТРЕБНОСТЕЙ и ТРЕБОВАНИЙ конкретных потребителей к продукту, чтобы стало реально возможным получение наивысших результатов - МАКСИМАЛЬНОЙ И УСТОЙЧИВОЙ ПРИБЫЛИ . Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник М. ЮНИТИ, 1997, С.161 ,164 1.2.Этапы стратегического маркетинга ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА 1. МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ

НОРМАТИВОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОБЪЕКТОВ 2. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ,СПРОСА, СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА 3. АНАЛИЗ ПАРАМЕТРОВ КОНКУРЕНЦИИ НА РЫНКАХ ПРОДАВЦОВ И ПОКУПАТЕЛЕЙ 4. УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ НА ОСНОВЕ ИХ ЭКСКЛЮЗИВНЫХ ЦЕННОСТЕЙ 5. ОЦЕНКА РЕАЛЬНОЙ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОБЪЕКТОВ 6. НОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК ОБЪЕКТОВ ОО 1.2.1 Методы разработки нормативов конкурентоспособности объектов Нормирование - анализ состояния параметров объекта нормирования. Норма - максимально минимально допустимое значение параметра объекта управления. Норматив - поэлементная составляющая нормы. Методами нормирования являются рачетно-аналитические методы

нормативный метод, параметрический, опытно-статистический, экспериментальный, индексный, метод экстраполяции, сравнения и др. подобные им методы , экспертные методы применяется когда невозможно выделить один главный параметр или когда между позициями конкурентоспособности объекта и его параметрами невозможно установить функциональные зависимости и метод фактрного анализа. Рассмотрим метод факторного анализа. Факторный анализ в нормировании

Факторный анализ - процедура установления силы влияния факторов на функцию или результативный признак полезный эффект машины, элементы затрат, производительность труда и т.д. с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно-технических мероприятий по улучшению функции. Проводится в следующей последовательности Обоснование объекта анализа, постановка цели. 1. Сбор исходных данных и их уточнение в соответствии с ранее описанными требованиями.

2. Построение гистограмм по каждому фактору с определения форм распределения случайных наблюдений. Построение по каждому фактору корелляционных полей, т.е. графическое изображение функций от фактора с целью предварительного определения тесноты и формы связи между функцией и каждым фактором. Примеры корреляционных полей показаны показаны на рис. 2. Корреляционные поля построены по исходным статистическим данным

Х 1 - Х4 факторы и Y функция . Анализ корреляционных полей показывает, что a Между Y и Х 1 теснота связи слабая, по форме она линейная, обратно пропорциональная b Между Y и Х 2 теснота связи высокая, по форме она линейная, прямо пропорциональная c Между Y и Х 3 связи нет, т.к. график функции Y f X 3 можно построить в любом направлении d Между Y и Х 4 теснота связи высокая, форма связи - гиперболическая, правее линии

А - А фактор Х4 на Y уже не оказывает влияния. Рис.2 Типы взаимосвязи факторов. 2. Составление матрицы исходных данных. Оно производится в следующей форме п п Y Х 1 Х 2 Х n Принадлежность строки 1 5,8 0,93 1,47 Цех 1, 1 квартал 2 6,15 0,82 1,59 Цех 1, 2 квартал a В матрицу исходных данных следует включать факторы, имеющие примерно такую форму

связи, как Y с Х 1 и Х 2 на рис. 2. Фактор Х 3 с Y не имеет связи, поэтому этот фактор не следует включать в матрицу, поскольку правее линии А - А этот фактор влияния на Y не оказывает. Влияние подобных факторов на Y следует учитывать при помощи коэфф-ов, определяемых отдельно для каждого фактора и группы предприятий. b К организационным факторам, имеющим с экономическими показателями гиперболическую форму связи, можно отнести уровень освоенности продукции в установившемся производстве,

программы ее выпуска и др. 3. Ввод информации и решение задачи на ЭВМ. В экономических исследованиях для многофакторных регрессионных моделей чаще всего приемлемы две формы связи факторов с функцией линейная и степенная. Для 2-х факторных моделей применяются также гиперболическая и параболическая формы связи. 4. Анализ уравнения регрессии и его параметров в соответствии с требованиями, изложенными в табл.

Там же, с.118 - 119 Основные параметры корреляционно-регрессионного анализа учебника . Примечение автора 5. Составление матрицы исходных данных для окончательной модели и решение ее на ЭВМ. Апробация окончательной модели мдели путем подстановки в нее фактических данных по одной из строк матрицы и сравнение полученного результата значения функции с ее фактическим значением. 6. Проведение ранжирования. Качество норматива - сумма параметров норматива, отвечающих принципам и

научным подходам к нормированию и дающим минимальное отклонение реальных от запланированных параметров объекта. Критерием Качества разработки и выполнения нормативов м.б. формула КК н Р - нП н Р Х 100 Кк - критерий качества норматива нР - реальный норматив нП - прогнозный норматив Чем длительнее период нормирования, тем большее будет значение Кк. Для нормативов на 5 лет его знчение м.б. задано не более 15 , для годового плана -

5 . Условиями повышения качества нормативов являются Применение научных подходов к управлению Применения принципов нормирования Повышение качества информационного и методического обеспечения нормирования Стимулирование качества нормативов Там же, с. 121 1.2.2 Прогнозирование потребностей,спроса, микро и макросегментация рынка

Прогнозировать потребности следует по их видам, объектам СМ на предстоящий год, 5-летку и долгосрочную перспективу. Потребности людей укрупнено подразделяются на физиологические, социальные, духовные. Потребности организации - как потребности ее составляющих - персонала, производственных фондов, производства, обеспечения и обслуживания производства. Потребности территориальных образований, стран формируются

из потребностей различных видов компонентов для функционирования как их компонентов, так и систем вцелом. Многие потребности в динамике изменяются в соответствии с законом возвышения потребностей, который характеризует объективный процесс улучшения качественных, ресурсных и др. характеристик О . При применении нормативного метода прогнозирования потребностей надо дать четкий ответ на 6 вопросов 1 На каком уровне мы находимся сейчас 2 На каком уровне находятся промышленно развитые страны 3

Какова величина международного норматива в соответствии с официальными нормативными актами 4 На каком уровне мы хотим или можем быть завтра ч з1 год, 5, 10 и более лет 5 Какие нужны инвестиции для достижения удовлетворения более высоких качественных потребностей 6 Какой эффект будет получен от инвестиций Прогнозирование потребностей по нормативному методу делается по формуле

П п П ф х J n J n - изменение фактической потребности в прогнозном периоде, доли единицы - при увеличении степени удовлетворения потребности на 15 J n 1,15 П ф - фактическая потребность П п - прогнозная потребность. Анализ доли рынка начинается с определения объема продаж по организации или по торговой марке в натуральном и стоимостном выражении. Расчет долей рынка предполагает, что фирма точно определила свой базовый рынок, т.е. множество товаров

или марок, которые являются для нее конкурирующими. После того как базовый рынок определен, доля рынка для марки О рассчитывается по формуле Д О кол-во проданных изд.О Общий объем продаж на базовом рынке. Изучение спроса - это не просто достаточно точное выявление спроса на конкретную продукцию , но и формирование этого спроса, предвидение, в каком направлении он будет

изменяться под влиянием НТП научно-технического прогресса , возросших покупательских требований Современная научно-техническая революция непосредственно связана с быстроизменяющимися запросами рынка, появлением все более сложного наукоемкого продукта зачастую с длительным циклом производства , выпуск которого, как правило, ориентирован на заранее известного потребителя. Образуется замкнутый круг непрерывного влияния потребителя на производителя.

Современная реализация НТ достижений служит непременным средством формирования новых потребностей . Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник М. ЮНИТИ, 1997, С. 160-161. Макроссегментация рынка - процесс исследования закона возвышения потребностей степени удовлетворения потребностей потребителей экономических, технических и организационных возможностей изготовителя, исходя из его миссии предварительного выбора целевых рынков, главной и основных функций товара услуги для удовлетворения

потребностей потребителей Микросегментация рынка - это конкретизация и детализация параметров макросегментации, исходя из миссии и возможностей организации, технологии изготовления, продажи и сервиса потребителя товара, учитывающих особенности переходной экономики, мотивы, менталитет и др. факторы. Задачами макросегментации рынка являются 1 исследование действия проявления закона возвышения потребностей 2 исследование степени удовлетворения потребностей потребителей в конкретных видах товаров и услуг 3 исследование

экономических, технических и организационных возможностей изготовителя, исходя из его миссии 4 предварительный выбор целевых рынков для товара товаров изготовителя 5 установление главной и основных функций товара для удовлетворения потребностей потребителей. М.б. такие варианты стратегий организации-изготовителя a стратегия узкой концентирации - один товар в одном сегменте b стратегия широкой концентрации по товару - один товар в нескольких сегментах c стратегия широкой концентрации по сегментам рынка - несколько

товаров в одном сегменте d стратегия избирательной концентрации - несколько товаров в нескольких сегментах e стратегия специализации по товару - один товар во всех сегментах f стратегия специализации по сегментации рынка - несколько товаров в одном направлении сегментов. Задачи микросегментации рынка 1 изучение конкурентных преимуществ, технических, технологических, экономических и организационных возможностей изготовителя 2 регламентация или конкретизация главной, основных и вспомогательных

функций показателей качества объекта, удовлетворяющих конкретные потребности потребителей, а также уточнение нормативов по конкурентоспособности 3 уточнение потребностей потребителей, их мотивов, менталитете, ценностей 4 уточнение факторов внешней среды, оказывающих влияние на эффекитвность и качество функционирования объектов рынков, изготовителя и др. 5 уточнение конкретизация, углубление стратегии базовых рынков, рассмотренных укрупнено в процессе макросегментации.

Там же, с. 134 - 150 1.2.3 Анализ конкуренции на рынках Конкуренция - процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами на конкретном рынке территории для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами. Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов например,в Японии ресурсы используются в целом в 3 раза эффективнее,

чем в России . Рынок - понятие очень емкое, его функции многообразны ценообразующая, на основе закона спроса и предложения посредническая между изготовителем продавцом и покупателем потребителем регулирующая отношения между продавцом, покупателем и органами власти реализующая интересы рыночных субъектов экономическая, переводящая полезности товара в денежное выражение интегрирующая технические, экономические, правовые, организационные аспекты управления экономикой и другие интересы по всем уровням управления информационная,

по всем аспектам стимулирующая неуклонное повышение качества объектов купли-продажи и всеобщую экономию ресурсов через закон экономии времени, закон конкуренции и другие механизмы контролирующая соблюдение законодательства и других нормативных актов. Анализ реакции конкурента на действия фирмы в условиях олигополии Олигополия - это ситуация, когда число конкурентов невелико, несколько фирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозависимость. На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма хорошо

знакома с действующими лицами и маневры любого конкурента известны остальным игрокам. Аналитики отмечают, что именно такой вид конкуренции свойственен в большинстве отраслей современному российскому рынку. Применяемые в теории и на практике 2 вида конкуренции - ценовая и неценовая - не отвечают требованиям современной конкуренции. Нами обосновано, что главными методами конкуренуии являются v на основе повышения качества товара О v на основе снижения его цены v на основе повышения качества

сервиса потребителей v на основе снижения эксплуатационных затрат v на основе использования управленческих факторов Первые 4 являются статичными, 5 - динамичный. Усиление конкуренции вынуждает субъекты применять все методы конуренции. В условиях переходной экономики следует больше внимания уделять особенностям и функциям такой формы рынка как олигополия. Поведение изготовителя продавца в различных условиях рынка следует увязывать с

поведением покупателей в условиях монопсонии, олигопсонии, полипсонии. В настоящее время приорететные стратегии поведения изготовителей продавцов в зависимости от силы конкуренции на рынках продавцов и покупателей не определяются, не ограничиваются анализом силы конкуренции на рынке продавцов. Зависимости между силой конкуренции на рынке продавцов и экономическими показателями изготовителя не устанавливаются . Там же, с. 166 1.2.4 Управление конкурентными преимуществами объектов на основе

их эксклюзивных ценностей Необходимо отказаться от мифа, что конкурентоспособность - это результат нашей работы в области качества объектов и она м.б. оценена только на реальном рынке. Нами доказано, что конкурентоспособность, как и многие экономические категории, м.б. стратегической и тактической. Стратегическая конкурентосп-ть прогнозируется и нормируется на 1-ой стадии ЖЦО жизненного цикла объектов - стадии стратегического маркетинга, на которой она будет виртуальной.

Тактическая конкурентосп-ть м.б. только реальной, на конкретном рынке. В России стратегической конкурентоспособностью никто не занимается, специалистов ВУЗы не готовят. Отсюда все снижающееся положение России по уровню конкурентоспособности. Управление конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью объектов следует строить не на основе ромбов , бриллиантов , матриц, а на основе эксклюзивных ценностей объектов.

Ценность - это нечто особенное, то чем система владеет содержит в себе , стремится сохранить либо иметь в будущем. Ценности рекомендуем классифицировать по 30 признакам Теория конкурентного преимущества М.Портера не учитывает многих аспектов экономики, маркетинга, менеджмента, не учитывает условий переходной экономики. Нами предлагается новая теория управления конкурентными преимуществами объектов на основе их эксклюзивных ценностей.

Классификацию конкурентных преимуществ рекомендуется осуществлять по 7 признакам o отношение к системе o сфера возникновения o содержание o метод получения o место реализации o время o вид получаемого эффекта. Для повышения точности стратегических управленческих решений рекомендуются функции подразделять на всеобщие и общие, выполянеемые на всех стадиях ЖЦО. К всеобщим функциям, выполняемым по всем общим функциям управления стратегический маркетинг, планирование,

организация процессов и т.д. рекомендуется относить организацию работ по разработке управленческого решения анализ и синтез проблемы по данной общей функции прогнозирование параметров объекта оптимизацию и оценку решения оформление управленческого решения по данной функции . Там же, с. 210 1.2.5 Оценка реальной конкурентоспобности объектов Системообразующей проблемой повышения конкурентоспособности

России исполнительная и законодательная власть, а также научные учреждения не занимаются. После принятия в 1988г. Конгрессом США Закона О конкурентоспособности и торговле в корне изменились подходы к обеспечению безопасности, образовании науке, социальной сфере и др. Нам неизвестны результаты экономических исследований проблем конкурентоспособности в США. Опубликованные в литературе принципы оценки конкурентоспособности некомплексны, не охватывают всех

главных аспектов междисциплинарной науки - конкурентоспособности. Опубликованные методы оценки конкурентоспособности различных объектов недостаточно проработаны с точки зрения системного и комплексного подходов, обеспечения сопоставимости исходной информации и управленческих решений, соблюдения элементарных экономических требований. Отсутствуют общепринятые мировым сообществом методики по оценке конкурентоспособности персонала, товаров

и услуг, организации, отрасли, страны, региона. Методики оценки конкурентоспособности товаров, услуг должны учитывать, с одной стороны, многообразие их по назначению, конструкции, сложности, с другой -многообразиефакторов конкурентоспособности. Многоугольники конкурентоспособности не могут быть использованы для оценки по размеру площади многоугольника , т.к. они не могут учитывать разнонаправленность действия факторов и разную силу их влияния на результативную функцию.

Многоугольники могут строиться и использоваться только для наглядной иллюстрации взаиморасположения факторов конкурентоспособности и других факторов нескольких сравниваемых объектов. В конструкцию формул для оценки конкурентоспособности товара услуги и организации неправомерно вводить показатели их эффективности, т.к. последняя является следствием результатом первой. Не будет конкурентоспособносых товаров, не придется утруждать себя подсчетом прибыли и ее распределением.

С экономической, политической и др. точек зрения некорректно ставить качество выше или на один уровень с конкурентоспособностью системой . Из-за такого подхода в России проблемами повышения конкурентоспособности и ресурсосбережения системно никто не занимается. Все улучшают качество, а результат из-за игнорирования научных подходов получается нулевой . Там же, с. 251 1.2.6 Формирование нормативов конкурентоспособности объектов.

Для повышения обоснованности стратегических цен следует разрабатывать зависимости между ценой и различными организационно - техническими и экономическими факторами. Для повышения точности прогнозов конкурентоспособности товара кроме статичных факторов качество, цена, сервис, экономичность для клиента следует учитывать динамичные факторы, характеризующие качество управления статичными факторами. Показатели экономного использования материальных и трудовых ресурсов следует включать

не в состав показателей качества товара, а в состав его ресурсоемкости. Показатели - нормативы комплексного развития организации рекомендуется подразделять на 5 групп показатели об информационном развитии управления социальное развитие коллектива организационное развитие управления техническое развитие производства безопасность производства и окружающей среды Рекомендуется исследовать зависимости между параметрами рынка.

Основными приоритетами инновационного развития отраслей, обеспечивающих повышение конкурентоспособности, являются ресурсосбережение, увеличение доли наукоемкой продукции высокой степени переработки, обеспечение необходимой динамики обновления технологии на конкурентоспособные, оптимизация сырьевой базы производства, обеспечение его гибкости и др. От проводимой в наст. Время оценки рейтинга региона, учитывающего только часть его показателей социально - экономической

эффективности, рекомендуется переходить к комплексной оценке его конкурентоспособности. Индекс развития человеческого капитала а РФ и регионах имеет тенденцию к снижению в связи с сокращением продолжительности жизни населения 9из-за снижения качества жизни Для удержания конкурентных преимуществ в области образования и научно - технического потенциала и дальнейшего их наращивания государству необходимо в корне изменить подход к экономической и управленческой подготовке

и переподготовке специалистов, ориентировав е на конкурентоспособность. Степень рыночных преобразований в России в настоящее время низкая, равна примерно 0,3, т.к. к формированию рыночных механизмов и стратегий подошли недостаточно профессионально . Глава 2. Основные понятия и сущность стратегического Управления 2.1.Возникновение потребности в стратегическом управлении

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает формальному стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для

достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов. Забелин П.В Моисеева Н.К. Основы стратегического управления Учебное пособие Изд. 2-е. -М 2001 Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий.

Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций долгосрочное планирование .

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щей стратегии стратегическое планирование . Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть

стратегическое управление в реальном масштабе времени . Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет. В конце 60-х - начале 70-х годов в нашей стране появился целый ряд интересных публикаций и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развития производства.

При этом субъектом планирования являлось министерство, ведомство. Это обстоятельство объясняет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом. Министерство не и мело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. План формировался как жесткая конструкция , при которой игнорировался основополагающий принцип стратегического

планирования - адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического. Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе

итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики - постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых. В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции.

Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Известно, что термин долгосрочное планирование употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий,

которые будут сказываться на деятельности организации в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы Учебное пособие М. Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана,2001 Содержание определения долгосрочное планирование во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется.

То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина стратегическое планирование представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. 2.2. Сущность стратегического управления и его характерные особенности

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями

организационного поведения и видами управления. Термин стратегическое управление был введен в обиход в 60-70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Управление организацией Учебник Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой,

Н. Саломатина 2-е изд перераб. и доп М. ИНФРА-М, 2002 В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой Рассмотрим несколько определений, которые были предложены авторитетными

разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как процесс определения и установления связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям . Там же По Хиггенсу, стратегическое управление - это процесс управления с целью

осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением , Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации . Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от обычного управления.

Виханский О. С. Стратегическое управление Учебник для вузов М. Гардарика, 2002 Следовательно, стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое Виханский О. С. Стратегическое управление Учебник для вузов М. Гардарика, 2002 осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентирует

производственную деятельность на запросы потребителей, опирается на человеческий потенциал, как основу организации. Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает Кныш М.И Пучков В.В Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями Учебное пособие М. Культ-Информ-Пресс,2002 выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно хозяйственной деятельностью создание центров руководства

каждой стратегической целью оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. Это в совокупности позволяет организации выживать и развиваться, достигая своей цели в долгосрочной перспективе. Характерные особенности и принципы стратегического управления. Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач разработка стратегических целей компании оценка ее возможностей

и ресурсов анализ тенденций в области маркетинговой деятельности оценка альтернативных путей деятельности определение стратегии на перспективу подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов. Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей анализ внутренних факторов,

обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы коммерческих, технологических, социальных анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование

стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением. Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации меры правительства,

действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач. Эта система предусматривает следующее Кныш М.И Пучков В.В Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями Учебное пособие М. Культ-Информ-Пресс,2002 проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов

рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования а самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения б важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода, в важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля г задачи, не заслуживающие внимания

и не требующие принятия по ним решений. Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям - производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением. Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней,

а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы. Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом Современный менеджмент принципы и правила

Дайджест Н. Новгород, ИКЧП, 2004 Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать сфер и методов сбыта способов повышения уровня конкурентоспособности продукции. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность,

между выбранными рынками. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются

с целями фирмы и ее ориентирами. Стратегия нововведений инновационная политика предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей. Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе

расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности. Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний.

Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании увеличение экспорта создание смешанных предприятий за рубежом расширение зарубежных капиталовложений. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения

в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые

возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха. В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее

целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти. Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации? Обратимся к рис. 3 Управление организацией Учебник Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. Саломатина 2-е изд перераб. и доп М. ИНФРА-М, 2002 . Со стороны входа этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов,

информации со стороны выхода - из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными

особенностями и будет пользоваться спросом на рынке. Р - рабочие кадры, Ф - основные фонды, И - информация по организации производства и управлению Рис. 3. Принципиальная схема коммерческой организации Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Архитектонику организации составляют

Рустомжи М.К. Искусство управления СПб 2000. технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации уровень организации производства структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения организационные задачи отдельных групп и лиц внутренние коммуникации и процедуры организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется отношением к изменениям профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п. умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической

позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

Глава 3. Оптимизация стратегического управления от планирования до реализации 3.1. Анализ внутренней и внешней среды организации Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 4 Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий Учебник для вузов. С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М. Высшая школа, 2003. Рис. 4.Структура стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей Мескон М. Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ М. Дело, 1999 макроокружения общая среда внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики правовое регулирование и управление политические процессы природная среда и ресурсы социальная и культурная составляющие общества научно-техническое и технологическое развитие общества инфраструктура и т.п. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические

и подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.

И проводится по следующим основным направлениям маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п. Во-первых нужно помнить что предприятие это люди от компетентности которых и зависит выйдет ли оно на новый уровень или потерпит крах. Поэтому к формированию кадров нужно подойти грамотно.

По-моему люди, работающие в компаниях должны отвечать следующим качествам порядочный человек Мошенничество в современном бизнесе не только в России, но и в зарубежных компаниях, является индикатором качества сотрудников. Поэтому многие предприятия разработали свои собственные эффективные системы найма персонала и профилактики мошенничества. Главным принципом таких систем является отбор честных людей и развитие в людях веры в то, что честность - это главное качество сотрудника.

Корпоративные принципы одного из лидеров среди современных глобальных компаний - General Electric - начинаются со слов Все сотрудники GE - всегда безукоризненно честны профессионал и патриот Образцом патриотизма и высокого профессионализма может служить следующий пример. Глава одной из японских корпораций, не найдя поддержки у своих высших менеджеров в отношении реализации

более динамичной стратегии, обратился на общем собрании к сотрудникам корпорации со своим видением перспектив дальнейшего развития. Он объяснил свою позицию, почему необходимо достичь именно таких высоких показателей, и что каждый сотрудник корпорации получит в результате этого. Результат деятельности корпорации превзошел все самые смелые ожидания. Коллектив корпорации достиг еще более высоких показателей, т.е. совокупный эффект творческих сил был

максимальный. организация управления производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки финансы фирмы маркетинг организационная культура. Всегда важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия.

Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются СВОТ-анализ от SWOT - по начальным буквам английских слов сила strength , слабость weakness , возможности opportunities , угрозы threats , и СТЕП-анализы от STEP - по начальным буквам английских слов социальные social , технические technical , экономические economic , политические political факторы . Рассмотрим методику проведения анализа внешней среды на

основе СВОТ-анализа, как более известного. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия СПб Питер, 2000 СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей положительные моменты и угроз отрицательные моменты , которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых

сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта. 3.2.Определение миссии организации С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. Миссии придается статус задания для проведения анализа внутренней среды.

Рассмотрим принципы, по которым вырабатывается формулировка миссии, и определяются цели предприятия. Далее дадим определение понятию миссия. Это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации гиперцелью или таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм . Там же

Другие считают, что миссия организации определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной системы. Герчикова И.Н. Менеджмент учебник для вузов М. ЮНИТИ, 2004. С нашей точки зрения, для аналитических целей удобнее рассматривать миссию организации как ту роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса. Сцена бизнеса при этом определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса.

Роль определяется отличительными особенностями, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом. Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов. Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами ее направлений

развития, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала организации. Цели представляют из себя результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными

с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах М. Велби,2004 Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой. SMART - это аббревиатура следующих пяти слов и понятий Кныш М.И Пучков В.В Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями

Учебное пособие М. Культ-Информ-Пресс,2002 1. Specific - быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования 2. Measurable - выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута 3. Achievable - и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима 4.

Related - соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя 5. Time-bound - определена на шкале времени по срокам ее достижения. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать

свою миссию. Глава 4. Заключительный этап разработки стратегии 4.1.Оценка и контроль выполненной стратегии Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде.

Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. Этот этап позволяет ответить на вопрос, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап выбора стратегии можно обозначить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения.

Для этого в экономической теории существует карта система стратегий и перечень механизмов моделей выработки стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий предприятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного направления развития. Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений Особенности формирования управления в АПК Управление в

АПК 2000 9 С.29 общий или корпоративный Корпоративная стратегия, которая также называется общей, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. деловой или конкурентный Деловые стратегии, известные также как конкурентные воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном на корпоративном

уровне товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка. функциональный Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия.

Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. На рисунке 5 можно посмотреть содержательную сторону каждого уровня

в иерархии стратегий. Рис. 5. Система стратегий развития предприятия Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются Виханский О. С. Стратегическое управление Учебник для вузов М. Гардарика, 2002 стратегия, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над

поставщиками сырья и комплектующих изделий стратегия предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта стратегия представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию. Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как первопроходца , пионера или раннего выхода , которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество первого хода в данном бизнесе

или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п. Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть Там же стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в формировании более низкой цены по сравнению

с конкурентами создании уникальных свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка регионе или на особой группе потребителей по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе . Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации.

Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса сбора урожая , направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе разворот , подразумевающей отказ от неэффективных продуктов отделение , предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств ликвидации , представляющей собой закрытие всей организации. Обобщая, можно схематично показать действия, выполняемые на этапе анализа и выбора стратегии, и выделить совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных

данных для реализации стратегии предприятия Рис 6. Процесс разработки и реализации стратегии. Из схемы видно, что этап анализа и выбора стратегии является центральным звеном в процессе разработки стратегического поведения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже

полному закрытию, как нерентабельные. С долгосрочной точки зрения наиболее существенное значение рассредоточение направленности бизнеса, а значит предпринимательских рисков, в краткосрочном и долгосрочном периодах. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие

Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий Учебник для вузов. С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М. Высшая школа, 2003. определение того, что и по каким показателям проверять осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки осуществление

корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии

или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных

ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главная же цель контроля - выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом. Заключение В данной курсовой работе был проведен анализ современных подходов к выживанию компании в условиях нестабильной внешней среды и стратегическому маркетингу и менеджменту как способам этого

выживания . Каковы связи стратегического маркетинга и менеджмента? Целью организации компании, фирмы - юридически оформленной группы людей может быть удовлетворение либо своих собственных потребностей группа по интересам , либо потребностей внешнего окружения в основном все коммерч.и некомерч. организац. Р.А. Фатхутдинов особенно , И.Н.Герчикова в учебниках Стратегический маркетинг ,

Менеджмент вводят новую систему координат в современный менеджмент. Главная суть такова чем дольше власть будет не замечать происходящие изменения в мировой экономике прежде всего в США в области образования, развития наукоемких технологий, управления конкурентоспособностью различных объектов от специалист до страны , тем большим будет отставание России от развитых стран. Самая актуальная проблема для

России - повышение научного уровня управления различными объектами. В американской действительности с 1988г после принятия Закона США О конкурентоспособности и торговле во главу угла ставят управление конкурентоспособностью, а повышение качества, ресурсосбережение, правовое, методическое, финансовое, а повышение качества, ресурсосбережение, правовое, методическое, финансовое, информационное обеспечение и др. вопросы являются

компонентами системы управления конкурентоспособностью. Т.о. если компании хотят выживать , жить и развиваться в условиях нестабильной внешней среды, конкурентоспособность и управление ею должны быть приоритетными целями стратегического менеджмента компании. Причем в понятие конкурентоспособность входят конкурентоспособность миссии, целей организации, системы и методов управления особую роль играет, конечно же, работа системы инновационного управления в компании

,управления ресурсами персонал, оборудование, финансы и т.д. Для решения всех вышеперечисленных задач должен проводиться стратегический маркетинг. Он предшествует всей плановой деятельности компании. Его следует проводить перед разработкой планов программ социально-экономического развития крупных организаций предприятий, фирм независимо от формы собственности, районов, городов, субъектов

РФ, страны в целом. В этом случае акцент делается на прогнозировании потребностей, конкурентных преимуществ, разработке стратегических нормативов конкурентоспособности объектов. Чем крупнее объект, тем большее число факторов должно учитываться. СМ обязательно должен проводиться ПЕРЕД ПЛАНИРОВАНИЕМ НИОКР по сложной уникальной технике, массовым орудиям труда и товарам народного потребления, перед разработкой

крупных проблем и т.д Этапы стратегического маркетинга должны включать в себя 1 Методы разработки нормативов конкурентоспособности объектов 2 Прогнозирование потребностей,спроса, 4 Управление конкурентными преимуществами объектов на основе их эксклюзивных ценностей 5 Оценка реальной конкурентоспособности объектов 6 Формирование нормативов конкурентоспособности объектов.

Как уже было сказано, стратегический маркетинг выполняется ПЕРЕД дальнейшим ПРИНЯТИЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ, КОМПЛЕКСОМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. Стратегический менеджмент - это кратко 1 анализ внутренней и внешней среды 2 определение миссии и целей 3 выполнение, оценка и контроль выполнения стратегий. стратегический менеджмент является следствием миссии организации стратегия организации вырабатывается на основе детального

анализа внутренней структуры и внешнего окружения стратегия является основой деятельности организации в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности Из содержания работы видно, что стратегичекий маркетинг производит основную часть работ, реализация которых в современном менеджменте приписываются стратегическому менеджменту прогнозирование потребностей,спроса разработка нормативов конкурентоспособности объектов правление конкурентными преимуществами объектов

на основе их эксклюзивных ценностей, оценка реальной конкурентоспособности объектов, формирование нормативов конкурентоспособности объектов также должен быть сильнейшим фактором влияния на формирование стратегии компании и в ее рамках приоритетов развития организации и основных направлений деятельности. Мы видим, что стратегический маркетинг и есть тот локомотив , тягач , который фактически тянет за собой всю систему стратегического менеджмента и в то же время является образующей ее частью.

Видно, что стратегический маркетинг влияет на все без исключения направления деятельности и подразделения современной компании - от научной деятельности и производства, до управления персоналом и охраны предприятия. Можно сказать, что стратегический маркетинг - это специфическая часть стратегического управления. Стратегический маркетинг и стратегический менеджмент сильно взаимосвязаны, здесь наблюдается взаимосвязь влияния один фактор в огромной степени влияет на другой стратегический маркетинг является средством

влияния на стратегический менеджмент. Приоритетная роль в этой связи отдается стратегическому маркетингу как средству формирования стратегического менеджмента. Можно сказать, что стратегичекий маркетинг - средство формирования стратегического менеджмента. В то же время стратегический Ма - составния часть стратегического менеджмента. В ЦЕЛЯХ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

ВЦЕЛОМ И КАК СЛЕДСТВИЕ ЕЕ ПРОДУКТА, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ ДОЛЖЕН ПРЕДШЕСТВОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И СТАТЬ ОСНОВНОЙ ИДЕОЛОГИЕЙ, ФИЛОСОФИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. Т.о. такой способ осуществления стратегического менеджмента порождает появление т.н. маркетинг-менеджмента и т.н. маркетинговых компаний относительно новых для

России и давно знакомых западному миру. Не стоит говорить о том, что в т.н. западной рыночной экономике рассматривается случай, когда нет особого кураторства государства особенно показательны развитые страны Сев. Америка, европейские страны, Япония, Сев. Корея, Китай маркетинговыми являются все без исключения коммерческие и некоммерческие ! компании, т.к. только такие компании, как показал рыночный опыт выживают в рыночной конкурентной среде.

Не маркетинговые компании гибнут,т.к. не получают ПРИБЫЛЬ. Только маркетинговые компании заполняют списки самых успешных и доходных компаний, являются лидерами мирового рынка сегодня. Т.О. МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТ является ГЛАВНЫМ СРЕДСТВОМ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ в современной рыночной экономике.Список литературы 1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия

СПб Питер, 2000. 2. Виханский О. С. Стратегическое управление Учебник для вузов М. Гардарика, 2002 3. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах М. Велби,2004 4. Герчикова И.Н. Менеджмент учебник для вузов М. ЮНИТИ, 1997,2004. 5. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса.

Концепции и методы планирования Учебное пособие М. Финпресс, 2003 6. Забелин П.В Моисеева Н.К. Основы стратегического управления Учебное пособие Изд. 2-е. -М 2001 7. Кононенко П.И. Стратегическое программно- целевое управление производственно- хозяйственной системой М. Дашков и К, 2003 8. Кохно П.А Коморов С.Е. Менеджмент

Учебное пособие М. Финансы и статистика, 2001 9. Кныш М.И Пучков В.В Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями Учебное пособие М. Культ-Информ-Пресс,2002 10. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху М 2002. 11. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры

М. Финпресс,2004 12. Мескон М. Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ М. Дело, 1999. 13. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий Учебник для вузов. С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М. Высшая школа, 2003. 14. Особенности формирования управления в

АПК Управление в АПК 2000 9 С.29 15. Рустомжи М.К. Искусство управления СПб 2000. 16. Современный менеджмент принципы и правила Дайджест Н. Новгород, ИКЧП, 2004 17. Стратегическое управление в региональных АПК Управление в АПК 2003 2 С.24 18. Современное состояние агро-промышленного комплекса России - стратегия управления Управление в АПК 2002 7

С.12 19. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы Учебное пособие М. Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана,2001 20. Управление организацией Учебник Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. Саломатина 2-е изд перераб. и доп М. ИНФРА-М, 2002 Фатхутдинов Р.А Стратегический маркетинг

Учебник для ВУЗов.3-е изд СПб. Питер, 2003