Социальный менеджмент на предприятии

Содержание Введение 1.Теоретическая часть 1.Планирование потребности в трудовых ресурсах 2.Набор 3.Отбор кадров 4.Определение заработной платы и льгот 5.Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе 6.Подготовка кадров 7.Оценка результатов деятельности 8.Подготовка руководящих кадров 9.Управление продвижением по службе 10.Повышение качества трудовой жизни 11.Совершенствование организации труда 2.Практическая часть 1.Краткая характеристика предприятия 2.Набор, отбор

кадров 3.Определение заработной платы, льгот, поощрений 4.Оценка результатов деятельности 23 Заключение 26 Литература 28 Приложения Введение Актуальность исследования по управлению промышленным предприятием и его социально-экономическим аспектам в новых условиях экономической реформы определяется прежде всего продолжающимся становлением рыночной экономики, что в свою очередь требует перестройки не только форм и методов хозяйствования, но и мышления всех категорий трудящихся, участвующих в процессе

управления хозяйством. Значение этой проблемы выходит и в теоретическом, и в практическом аспектах на первый план не только потому, что свыше 70 всех трудящихся объединены в производственные коллективы, где создается примерно 90 национального дохода, но и достаточно сложным, неустойчивым положением производственных коллективов в нынешнем состоянии отечественной экономики. Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в

сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров.

Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы

управления людьми. Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы 1. Планирование ресурсов разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. 2. Набор персонала создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 4. Определение заработной платы и льгот Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения,

найма и сохранения служащих. 5. Профориентация и адаптация введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6. Обучение разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. 7. Оценка трудовой деятельности разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение разработка методов

перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Рассмотрим теперь эти этапы более подробно. 1.Теоретическая часть 1.Планирование потребности в трудовых

ресурсах При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется

того внимания, которого оно заслуживает. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комрлектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

2.Набор Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агенствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших

контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность

работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка

информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. 1.3.Отбор кадров На этом этапе при управлении планированием кадров руководство

отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе,в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания например, научный работник, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля

качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. 1.4.Определение заработной платы и льгот Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу,

на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает. Термин ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает

вознаграждение по конкурентноспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку

помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной

процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др. 1.5.Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник

- это личность. Во многих зарубежных учебниках по менеджменту СОЦИАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ определяется как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о

себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации. 1.6.Подготовка кадров Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных

новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение - это большая, специализированная область.

Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему 1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой. 2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению.

Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. 3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. 1.7.Оценка результатов деятельности Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение

функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся

работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям административной, информационной и мотивационной. АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ФУНКЦИИ повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При долной постановке этого дела работник узнает не только

достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. МОТИВАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. 1.8.Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование. Посредством оценки результатов деятельности организация

прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня профессионального роста, успеха, испытания своих сил. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших

групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности.

В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях. но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. 1.9.Управление продвижением по службе В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х

годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. 1.10.Повышение качества трудовой жизни Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения

КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ. Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране. Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим 1. Работа должна быть интересной. 2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда. 3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость. 5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу. 6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами. 7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания. 1.11.Совершенствование организации труда РАСШИРЕНИЕ

ОБЪЕМА И ОБОГАЩЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания. Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере.

Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность.

УКРУПНЕНИЕ РАБОТЫ относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. ОБОГАЩЕНИЕ ЕЕ СОДЕРЖАНИЯ предусматривает изменения за счет повышения содержательности. Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил.

Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реоганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации. 2.Практическая часть 2.1.Краткая характеристика предприятия ЗАО НП Сухоложскасбоцемент - крупнейшее предприятие на

Урале по производству асбестоцементных изделий создано в 1937 году. Асбестоцементная промышленность одна из основных отраслей производства строительных материалов. Она поставляет народному хозяйству асбестоцементные волнистые листы, плоские листы для кровель, облицовки стен, изготовление панелей жилых и производственных зданий. Использование асбестоцементных волнистых листов, плоских листов, в замен оцинкованной стали позволяет

получить большую экономию. Асбестоцементная промышленность выпускает трубы в довольно широком ассортименте. Асбестоцементные трубы широко применяются в строительстве оросительных систем. Трубы применяют при прокладке напорных и безнапорных трубопроводов для транспортировки воды и других жидкостей, а также для прокладки телефонных кабелей, водопроводов и канализаций. Многие предприятия города Сухой Лог или не работают или работают не на полную мощность, что вызывает

избыток рабочей силы и конкуренцию на рынке труда. Поэтому найти замену для любого работника не составляет труда. На очереди в отдел кадров постоянно находятся не меньше десятка человек. Такое положение является важным мотивирующим фактором в деятельности работников предприятия и в частности цеха. Хотя этот фактор и является важным, но все-таки определяющим является количественное и качественно

денежное вознаграждение за труд и качество труда. 2.2.Набор, отбор кадров Залог успешной работы предприятия подбор профессиональных кадров. Каждый новый сотрудник, устраивающий на работу в ЗАО НП Сухоложскасбоцемент сначала проходит анкетирование, на общих основаниях см. приложение 2. Целью анкетирования является выяснение личных данных претендента

ФИО, адрес, семейное положение и т.д материального положения, вредных привычек и др. Затем идет собеседование с зам. директором по производственной части, потом проводится еще одно собеседования с зам. генерального директора. На собеседовании определяются уровень знаний и профессиональной подготовки в сфере соответствующей предполагаемой вакансии. Очень важным фактором при отборе сотрудника является наличие глубоких знаний технологии производства асбестоцементных изделий, а также его опыт работы в

отрасли асбестоцементной промышленности. Испытательный срок 3 месяца, в течение которого проходит начальный ознакомительный этап обучения 1 месяц, а затем сотрудник начинает работу обучение ведется без отрыва от производства под контроль более опытных работников. После испытательного срока подводят итоги его производственной деятельности, а также мнение более опытных работников, в течение испытательного срока, наблюдавших за ним.

Если результаты удовлетворяют зам. ген. директора, то этот сотрудник приглашается на постоянную работу. 2.3.Определение заработной платы, льгот, поощрений Центральное место в производственной деятельности цеха занимает труд и результаты труда, потому что только при помощи рабочей силы создается прибавочный продукт. Это обстоятельство предполагает отношение к рациональному использованию трудовых ресурсов, так как

без коллектива работников нет организации, без необходимой численности людей определенных профессий и квалификаций, ни одна организация не сможет достичь своей цели. Существующая система мотивации и стимулирования персонала цеха предназначена для достижения целей, поставленных перед коллективом цеха. В основе трудовых взаимоотношений лежит трудовой договор, который заключается в письменной форме, что повышает гарантию сторон в реализации достигнутых договоренностей

по важнейшим условиям труда. Вопросы оплаты труда, стимулирующих надбавок и вознаграждений решаются непосредственно на предприятии. А конкретное распределение производится в цехе. Общее регулирование осуществляется в коллективном договоре. Необходимо отметить, что работа в условиях рыночных отношений позволяет работникам получать дополнительные доходы в виде дивидендов, иметь свою долю и голос в управлении предприятия.

Что является не мало важным мотивирующим фактором. Максимальные размеры трудовых доходов каждого работающего ограничивается только такими факторами, как сбыт, себестоимость, прибыль. Размер минимальной месячной оплаты ограничен тарифом и окладами. В области социальных гарантий предусмотрена индексация доходов в связи с инфляцией. Важное место в социальной защите работников занимает социальное страхование, отчисление в пенсионный

фонд и в фонд обязательного медицинского страхования. Система мотивации и стимуляции персонала цеха делится на материальную и нематериальную. От их соотношения зависит эффективность системы. В настоящее время когда уровень жизни основной части работников не высокий, конечно определяющей будет материальная сторона. Но есть часть работников, которым материальная сторона не является доминирующей и это нельзя упускать

при анализе. Рассмотрим материальную сторону системы мотивации и стимулирования персонала цеха. Как было отмечено ранее, предприятие самостоятельно разрабатывает и утверждает формы и системы оплаты труда и его стимуляции тарифные ставки и оклады, премии и вознаграждения. Весь персонал, работающий в цехе, в настоящее время подразделяется на две категории рабочие и служащие. Категория рабочие классифицируются по профессиям и разрядам с установлением поразрядных тарифных ставок

служащие по профессиям и должностям с установленными должностными окладами. Выполнение указанных условий осуществляется через формы и системы оплаты труда. Под формой понимают объект учета труда, подлежащий оплате время и количество выполненной работы. Отсюда две формы оплаты труда повременная и сдельная. Каждая из них подразделяется на ряд систем с целью обеспечения заинтересованности в более высоком количестве

выработки и качестве работ с одной стороны, и в более высокой материальной оплате труда с другой. Здесь система мотивация связывает на прямую с количество и качество продукции с количеством материального вознаграждения. В основу расчета заработка рабочих и служащих берется пятидневная 40 часовая рабочая неделя, исходя из чего, Госкомстат РФ рассчитывает и публикует среднемесячное количество рабочих часов в каждом году и в каждом месяце. Одновременно правительством

РФ устанавливается размер минимальной месячной оплаты труда. Исходя из соотношения двух величин, рассчитана часовая тарифная ставка первого низшего разряда. Следует иметь в виду, что установленная минимальная сумма оплаты ля расчета тарифной ставки рабочего сдельщика или повременщика, зафиксирована в коллективном договоре. На основании часовых тарифных ставок первого разряда разработана тарифная система, включающая три взаимосвязанных

элемента тарифно-квалификационных справочников, тарифных сеток и тарифных ставок первого разряда. Первый из них справочник содержит характеристику основных видов работ и требования, предъявляемые к квалификации исполнителя, благодаря чему присваиваются разряды рабочим и работам. Тарифная сетка служит для установления соотношения в оплате труда между разрядами работ и рабочих. Тарифная ставка первого разряда определяет размер оплаты труда за единицу времени рабочего низшей квалификации.

Соотношение оплаты труда более высокого разряда всего 6 разрядов и первого устанавливается с помощью тарифного коэффициента. Тарифные ставки всех последующих разрядов, установленные путем умножения ставка первого разряда на тарифный коэффициент. Расчет тарифных ставок необходим для расчета сдельных расценок за выполнение работы рабочими сдельщиками. Работники имеют право повысить свой разряд после обучения и аттестации. На основе аттестации проводится тарификация служащих.

Необходимо отметить, что такой характер тарифной системы оплат труда в условиях рыночных отношений лучше и обоснованней обеспечивает социальную справедливость. При этом следует иметь в виду, что условия оплаты труда руководителей как правило, индивидуальны. Оклады руководителей установлены от величины тарифной ставки первого разряда рабочего основной профессии, определенной коллективным договором, исходя из списочной численности работников на 1-е число месяца,

в котором заключается контракт. Предприятие самостоятельно рассчитывает показатели, необходимые для установления заработной платы, принимает во внимание, в первую очередь, свои финансовые возможности исходя из договорных цен на реализуемую продукцию и фактических затрат на ее производство. По мере изменения правительством РФ размера минимальной месячной оплаты труда индексируется начисляемая заработная плата. Другим стимулирующим фактором является премирование работников.

Необходимо ответить, что трудовое законодательство ст.78, 80-84 КЗОТ дает возможность самостоятельно определять не только размер оплаты труда, но и премирование работников за личный вклад каждого работника, так и за общие результаты работы предприятия в целом. Формы материального поощрения работников разработаны и предусмотрены в Положении о премировании, содержащем следующие показатели

Круг премируемых за основные результаты хозяйственной деятельности по различным группам персонала рабочие, технологи, специалисты, служащие, руководители и т.п. с указанием конкретных задач, на которые нацелено премирование Источники, показатели, условия, размеры, периоды и роки премирования для отдельных групп персонала или категорий работающих Порядок начисления, утверждения, выплаты премий. По окончании отчетного периода месяц, квартал, год рассчитывают размер средств, направленных на премирование

работников. Учитывая конкретный вклад каждого работника, начальник цеха представляет список лиц и сумму премий каждого из них. Администрация предприятия утверждает указанный список или рекомендует коллективу пересмотреть список с участием комиссии по рассмотрению трудовых споров. Значит премия не добавка к заработной плате, а оценка коллективом результата и сложности труда работника. При невыполнении работниками своих обязательств, предусмотрены технологии, или некачественным их исполнением

у него не наступает право на премию. На основании распорядительного списка на премировании бухгалтерия включает в расчет заработка каждого сумму премий и производит необходимые расчеты. Кроме описанных видов поощрения существуют доплаты и надбавки компенсационного и стимулирующего характера. Они связаны с условиями труда, отклоняющимися от нормальных работа в ночное и в сверхурочное время, в праздничные дни, за выполнение особо важных поручений и д.р

Стимулирующие выплаты доплаты и добавки за высокую квалификацию, профессиональное мастерство, работу с меньшей численностью, премии, вознаграждения и т.д. производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определены в коллективном договоре. Время вынужденных перерывов в работе, в течение которых рабочие находятся на предприятии оплачиваются как простой. Простой увеличивает себестоимость продукции, уменьшают прибыль, наносят ущерб предприятию.

Виновниками простоя могут быть как рабочие, так и администрация предприятия, цеха, поставщики материалов, энергии и т.д. Простой по вине рабочего не оплачивается. Если же простой произошел не по вине рабочего, то это время оплачивается в размере не ниже тарифной ставки, установленной работнику разряда оклада. Также существует порядок оплаты при браке продукции. Браком в шиферном цехе считаются изделия, несоответствующие требованиям установленных стандартов, которые

не могут быть использованы по прямому назначению. Поэтому различают брак частичный исправимый и полный неисправимый. Полный брак не по вине работника оплачивается в размере тарифной ставки повременщика, соответствующего разряда за время, которое должно быть затрачено на эту работу по норме. Частичный брак по вине работника оплачивается в пониженном размере в зависимости от процента годности продукции. Процент годности и точный размер оплаты устанавливается администрацией.

В этом виде оплаты заложен рычаг управления качеством продукции и воздействия на бракоделов. В виду того, что чех работает по сменному графику в который входит ночное время, немалую стимулирующую роль оказывает доплата за работу в ночное время. Также производится оплата работы в праздничные дни Рабочим сдельщикам не менее чем по двойным сдельным расценкам Работникам с часовыми тарифными ставками не менее двойной часовой ставки

Работникам с месячным окладом в размере не менее двойной часовой ставки сверх оклада. Премии и другие выплаты стимулирующего характера, включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления, а годовые премии и вознаграждения за выслугу лет в размере 112 за каждый месяц расчетного периода. Средний заработок сохраняется за работником и в случаях Пребывания работника в очередном, основном или дополнительном отпуске, а также в учебном отпуске

Выплаты компенсаций за неиспользованный отпуск при увольнении Выплаты выходного пособия при увольнении по сокращению штатов Пребывание работника в отпуске в связи с обучением в образовательных учреждениях Выполнение государственных обязанностей Выплаты за время вынужденного прогула не законно уволенного и восстановленному судом работнику Направление работника на курсы для повышения квалификации с отрывом

от производства. Также производится оплата в размере 100 пособия по временной нетрудоспособности. Его источником является не себестоимость, а средство органов социального страхования. Заработная плата работникам выплачивается каждые полмесяца в сроки, установленные коллективным договором. За первую половину месяца работникам выдается аванс, а окончательный расчет производится при выплате заработной платы за вторую половину месяца. Рассмотренная материальное стимулирование работников направлено

в первую очередь на повышение производительности труда, снижение себестоимости и улучшение качества работы. Одним из нематериальных источников системы стимулирования и мотивации персонала цеха является экономическое соревнование, движущей силой которого служит творчество новаторов производства, прокладывающих новые пути в совершенствования производства. В ходе соревнования персонал непрерывно совершенствует организацию шиферного производства, борется за уплотнение рабочего дня, за внедрение передовой технологии

по изготовлению асбестоцементного шифера. Важнейшим условием деятельности соревнования является распространение опыта передовых коллективов и новаторов производства. Ведущая роль в этом принадлежит непосредственно руководителям цеха, мастерам, начальнику цеха и его заместителям. Рабочих-машинистов листоформовочных машин широко привлекают к обсуждению планов организационно-технических мероприятий, активному и регулярному участию в производственных совещаниях цеховых подразделений.

Все это поднимает творческую инициативу рабочих и в большей мере позволяет использовать в практической работе предложения новаторов производства. Экономическое соревнование представляет собой непрерывный творческий процесс, из месяца в месяц обогащаются новыми разнообразными формами. Наиболее действующими из них является индивидуальное и бригадное соревнование за наиболее высокие показатели выполнения норм выработки, за сокращение простоев оборудования, повышения качества продукции и экономии

материалов. Участники экономического соревнования ставят своей задачей досрочно выполнить планы, внедрять новую технику и решительно бороться с нарушителями трудовой дисциплины, техники безопасности и охраны труда, постоянно повышать свою квалификацию и общеобразовательный уровень. Вопросы организации соревнований, распространения передового опыта, научно-технических и экономических знаний, развития рационализаторской и изобретательской деятельности среди персонала находится в центре

внимания руководства цеха. Важное значение приобретают гласность соревнования, популяризация опыта передовиков в стенной и многотиражной печати, в брошюрах о передовиках производства. К сожалению, в данный момент обсуждений итогов соревнований участвует только администрация цеха, а должны бы участвовать все работники. Персоналу преподносятся только готовые итоги соревнования. Формы гласности, материального и нематериального поощрения передовиков экономического соревнования

чрезвычайно разнообразны. Это- премирование по итогам соревнования, объявление благодарности, занесение на Доску почета, присвоение звания лучшего по профессии. Как видно из изложенного процесс мотивации персонала цеха включает в себя как материальные, так и нематериальные факторы. В целях изучения анализа эффективности системы стимулирования и мотивации персонала было проведено исследование Изучение производительности труда и удовлетворенности работников на примере рабочих шиферного

цеха ЗАО НП Сухоложскасбоцемент. Исследование проводилось в режиме раздаточного анкетирования, выборка сплошная. Анкетирование проводилось непосредственно автором курсового проекта. Данные опроса приведены в следующей таблице. Таблица 1 Мнение респондентов о значимости различных факторов влияющих на производительность труда см. прил. 1 в процентном соотношении Факторы повышения производительностиЗаставляют работать интенсивнее,

Делают работу более привлекательной, И то и другое, 1. Хорошие шансы продвижения по службе6820121. Хороший заработок722622. Оплата, связанная с результатами труда5632123. Признание и одобрение4042184. Работа, которая заставляет развивать свои способности 3632325. Сложная и трудная работа6424126. Работа, позволяющая думать самостоятельно5237117.

Высокая степень ответственности4831218. Работа, требующая творческого подхода 5032189. Работа без больших напряжений и стрессов12721610. Удобное расположение14691711. На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды23651212. Работа с людьми, которые нравятся53311613. Хорошее отношение с непосредственным начальником7223514. Достаточна информация о том, что происходит в цехе37531015.

Гибкий темп работы31651416. Значительные дополнительные льготы10891 Таблица 2. Оценка степени удовлетворенности работой. 1 ответ Степень удовлетворенности работойПолностью удовлетворенность15Скорее удовлетворен45Скорее не удовлетворен27Полностью не удовлетворен13 Как видно из таблиц, почти все факторы групповой мотивации или удовлетворения связаны в большей степени с повышением интенсивности работы.

Это происходит потому, что интенсивность работы напрямую связано с доходом персонала. При средней зарплате на начало 2003 года за месяц 3400 рублей за месяц, материальное положение не удовлетворяет персонал. Поэтому он в дальнейшем будет стремиться к улучшению своего материального положения. Следовательно, в системе мотивации и стимулирования персонала цеха доминирующими есть и будут материальные факторы. Пока доходы работников не будут удовлетворять их в достаточной мере, нематериальные факторы

не будут столько же эффективно действующими. Существующая система достаточно гибко связывает трудовые вознаграждением за труд. Дополнительным фактором является моральное поощрение. Для настоящего времени действующая система групповой мотивации и стимулирования персонала является достаточно эффективным средством для достижения целей предприятия. 2.4.Оценка результатов деятельности Если на данное время система мотивации и стимулирования персонала

достаточно эффективна, то это не означает, что такое положение может быть и действием. С улучшением материального положения персонала, гигиенические факторы не будут играть столь определяющую роль. Поэтому уже сейчас надо планировать и проводить мероприятия, которые бы делали работу более привлекательной. Для того, что бы проводимые мероприятия был действительными необходимо, чтобы заработок работников был достаточным. Для этого надо проводить мероприятия по повышению производительности труда, повышению

качества продукции, а значит его конкурентоспособности, снижение себестоимости и ресурсосбережения. С достаточным заработком связаны также продвижение по службе, повышение разрядов для рабочих, повышение квалификации работников, путем их обучения и аттестации. Совершенствовать оплату труда, делая ее справедливой. Руководителю надо тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснить какие активные

потребности движут каждым из них и принимать решение по их реализации с целью повышения активности работы сотрудников. Здесь могут оказать влияние такие факторы как признание и одобрение хорошо выполненной работы, предоставление работы, которая заставляет развивать свои способности, позволяющая думать самостоятельно, требующая творческого подхода. Для некоторых работников важна сложная и трудная работа и связанная с ней высокая степень ответственности. Так как начальник цеха принимает решения о приеме на работу новых

сотрудников самостоятельно, то принимая во внимания эти факторы, путем правильной расстановки на рабочие места, он может в достаточной мере удовлетворить текущие потребности работников. А потом, в процессе трудовой деятельности, доводить их до более высокого уровня. Параллельно этим мероприятиям проводятся такие, которые улучшают условия труда на рабочем месте. Сюда входит уменьшение шума, уменьшение освещенности, уменьшение запыленности.

Немало важным фактором является удобное расположение оборудования, позволяющее работать без больших напряжений и стрессов. А также гибкие темпы работы. Для этого можно ввести в трудовой распорядок два десятиминутных перерыва. Руководитель должен так расставить людей, чтобы они психологически подходили друг к другу. Подведение итогов работы за отчетный период надо проводить на общем собрании коллектива.

У работников должна быть достаточная информация о том, что происходит в цехе, на предприятии. Предполагается, что после проведения этих мероприятий работник обязательно начинает лучше трудиться. Впоследствии руководителю необходимо проводить опросы персонала. Опросы должны быть проведены так, чтобы можно было установить, что поведение сотрудников определяется поведением Руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника

Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение Сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работ ему будет выдано определенное вознаграждение Сотрудника. Который составляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. Из этого опроса сделать вывод Какие потребности должен иметь работник, чтобы они могли быть в значительной степени удовлетворены в

результате предполагаемых вознаграждений. И какие руководитель должен давать поощрения, чтобы они могли удовлетворить ожидаемую потребность работника. Руководитель не может создать всем работникам цеха одинаковые условия труда. Поэтому он должен учитывать, как сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. Руководитель должен учитывать квалификацию работника. В этом должна присутствовать справедливость. Также нужно иметь в виду, что работник оценивает вознаграждение

в соответствие с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. Руководитель должен учитывать, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не на оборот. Согласно этому результативность должна неукоснительно повышаться. Заключение Таким образом, в данном исследовании мы рассмотрели основные направления мировой практики управления промышленными фирмами, а также в этой связи его социальных и экономических аспектов.

Подробно было освещено понятие промышленной фирмы как открытой социальной системы, дана классификация промышленных предприятий. Очень большое внимание уделяется в исследовании классическим функциям менеджмента - планировании, организации, мотивации и контролю. При обсуждении стратегического планирования был рассмотрен процесс выбора целей организации и путей их достижения. В работе функции менеджмента рассматриваются не только как экономический аспект в управлении

производством, но и социальный, т.к. управление в промышленности - это не только управление операционными системами, но и самое главное - управление людьми. А как будет оно проходить зависит уже от руководства компании, от их опыта, знаний, гибкости. Очень большой раздел посвящен управлению трудовыми ресурсами - социальному управлению производством, задача которого заключается, по существу, в повышении социальной зрелости коллектива.

Удовлетворенность работой членов коллектива, уровень развития внутриколлективных отношений, морально-психологическая атмосфера коллектива, степень вовлечения работников в управление производством, постоянная заинтересованность в повышении его эффективности, уровень текучести кадров, творческая активность трудящихся - эти показатели в значительной степени отражают уровень социальной зрелости производственного коллектива. И при помощи этих показателей обычно формируется оценка эффективности социальной деятельности руководителя

производственного коллектива. В результате проведенного исследования были выявлены, на мой взгляд, позитивные результаты. Большинство респондентовудовлетворены,60 от числа опрошенных полностью удовлетворены или скорей удовлетворены своей работой 15 и 45 соответственно. Тогда как не удовлетворены трудовым процессом только лишь 40 от числа опрошенных. В целом можно отметить следующую динамику, скорей всего что люди, ответившие на вопрос об удовлетворении

работой, имели в виду какую то отдельную составляющую трудового процесса, некое узкое место это может быть напряженный социально-психологический климат коллектива, неудовлетворенный низкой зарплатой и др В будущем исследовательский интерес может быть сфокусирован на решении этих проблем, на основании чего сделаны рекомендации. Это поможет усовершенствовать мотивационный механизм персонала, увеличение качества и производительности трудового процесса. Более гибкая мотивационная структура также во многом может

обеспечить приток квалифицированных кадров, что в настоящее время является актуальной проблемой. Что касается значимости факторов влияющих на производительность труда, ответы респондентов достаточно очевидны. Какой-тот явной тенденции не прослеживается, возможно, это объясняется недочетами самой анкеты, вернее формулировкой альтернатив для ответов респондентов. В будущем подобное исследование целесообразно проводить как мониторинг с частотой проведения не реже

чем один раз в год. Ответы на развернутую анкету, которая фиксировала бы текущие процессы и тенденции, протекающие в коллективе, могли бы помочь руководству предприятия, специалистам анализировать и своевременно реагировать, сглаживать острые углы. Таким образом, развивающаяся проблема решилась бы безболезненно, своевременно для сотрудников. Литература 1. Вагин А.П Митирко В.И Модин А.В Управление персоналом в условиях рыночной экономики опыт

ФРГ - М Дело, 1992. 2. Грачев М.В Суперкадры - М Дело, 1993. 3. Грачев М.В Управление трудом - М Наука, 1990. 4. Дэвид Мерсер, ИБМ Управление в самой преуспевающей корпорации мира - М Прогресс, 1991. 5. Джексон Грейсон, Карл О Дейл, Американский менеджемент на пороге ХХ1 века - М Экономика,

1991. 6. Дон Фуллер, Управляй или подчиняйся - М1992. 1. 7. Бреддик У. Менеджмент в организации. М 1997. 2. Войтов. А.Г. Экономика. Общий курс. Фундаментальная теория экономики Учебник 4-е перераб. и доп. изд. М. Информационно-внедренческий центр Маркетинг, 2000. 3. Киселев И.Я. Сравнительное трудовое право стран с развитой рыночной экономикой.

М 1995. 4. Мескон М Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента Персангл. М. Дело, 1992. 5. Румянцева З.П. Общее управление организацией. М. Инфра-М, 2001. 6. Смелзер Нейл. Социология. М 1994. 7. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам М. Норма, 2002. 8. Штольберг Р. Социология труда. М 1982. 9.

Курс практической психологии, или как научиться работать и добиваться успеха Учебное пособие для высшего управленческого персонала Автор составитель Р.Р. Кошапов. Ижевск. Изд-во УДМ. Ун-та, 1996. 10. Коллективный договор ЗАО НП Сухоложскасбоцемент на 2003.