Система мотивации работников

Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике. Приоритеты системы мотивации на различных стадиях развития компании Когда компания находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладываются в развитие бизнеса, а цели организации еще не приобрели достаточной четкости.

Рис.1. Стадии развития компании Характерные черты компании на этом этапе:  целеустремленность;  способность рисковать;  наличие сотрудников, преданных делу;  высокая сплоченность и взаимодействие;  использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля. в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная – ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются

формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности. Характерными чертами следующей стадии – стадии интенсивного развития – являются:  неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья;  дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа;  формирование миссии, разработка стратегии компании;  часто еще неформальные коммуникации и структура компании;  внедрение и развитие процессов

планирования, бюджетирования, прогнозирования;  приток новых сил;  высокая персональная ответственность сотрудников. Приоритетной является материальная мотивация. Стадия стабилизации компании характеризуется:  стабильной структурой;  наличием всевозможных правил и регламентов;  четкими бизнес-процессами и процедурами;  увеличением выпуска продуктов/услуг;  процессы принятия решений становятся более консервативными;

 уход какого-либо сотрудника не критичен для компании. Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система мотивации. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо

ждет стадия спада и в худшем случае – краха. На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников. Следующая стадия развития компании – стадия спада, старения – характеризуется:  замедлением темпов роста;  появлением громоздкой системы контроля;  бюрократизацией процессов;  закрытостью для новых идей;  снижением мотивации

сотрудников;  потерями в организационной эффективности. Как следствие – упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние. Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.

Основные принципы системы мотивации Наверное, не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Система мотивации должна быть:  проста и понятна всем;  прозрачна и публична;  максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.;  приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности. Лояльность персонала Любая система мотивации преследует несколько целей, одна из которых – формирование лояльности персонала. Многие компании так или иначе вынуждены решать вопросы, связанные с “утечкой” корпоративной информации. Особенно остро, по мнению многих директоров по персоналу, стоит проблема воровства

корпоративной информации сотрудниками, покидающими компанию. Причем это качество многими нашими соотечественниками не воспринимается как некое отклонение от нормы, не считается чем-то постыдным или неприличным. Часто кандидаты на ту или иную вакантную должность, пытаясь представить себя с лучшей стороны, особо подчеркивают, что имеют на руках электронную базу данных клиентов, штатное расписание с окладами, описание новых технологий конкурентов (своих прежних работодателей)

и т. п. В решении данной проблемы видятся три основных направления: 1. Очень важно продиагностировать истинную причину воровства, поскольку без этого трудно построить грамотную системы защиты. Выявить причину можно лишь в том случае, если проанализировать основные потребности/мотивацию персонала данной компании на данном этапе ее развития/биографии. В различных компаниях существуют свои приоритеты.

Наиболее распространенными являются:  гарантии занятости;  справедливая система вознаграждения;  возможность карьерного роста;  психологический комфорт;  признание достижений и т. д. Если приоритеты мотивации персонала не находят отражения в системе оплаты труда и мотивации, политике социальных льгот и бенефитов,политике формирования кадрового резерва, политике обучения и т. д то угроза воровства существенно возрастает.

Крайне важно систематически замерять/исследовать уровень удовлетворенности персонала. Компании, уделяющие этому внимание на системной основе, менее подвержены риску воровства со стороны сотрудников. 2. Лояльность персонала к компании не приходит сама собой. Это результат непрерывной кропотливой комплексной работы. В тех компаниях, которые исследуют приоритеты мотивации персонала, учитывают их в своих политиках и

процедурах, лояльность сотрудников налицо. Подобно тому, как гармоничные семьи создаются только в случаях совпадения мира ценностей супругов, компании становятся гармоничными в случае совпадения ценностей компании и персонала. К этому совпадению нужно стремиться, его нужно формировать. Поэтому “продвинутые” компании с особой тщательностью прописывают, формулируют для себя ценности. Уже на стадии подбора персонала можно отсеивать тех кандидатов, мир ценностей которых входит в резкое

противоречие с ценностями компании. 3. Не стоит лишний раз провоцировать сотрудников на воровство. Именно поэтому стоит максимально скрупулезно продумать системы защиты материальных ценностей, а также информационной, интеллектуальной, экономической защиты. Область управления персоналом очень далека от точной науки. Не всегда можно оценить в цифрах эффект от внедрения того или иного предложения по системе мотивации,

а самые правильные действия не всегда приведут к ожидаемому результату. Необходима осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства компании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных подразделений и проч.) по формированию оценки и восприятию сотрудниками общей системы мотивации компании. Необходимы согласованные усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании. Случаи неэффективной работы системы мотивации Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов»,

гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп. Выплата «премии-приза» Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников,

но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения

мотивации, ожидаемого руководством. Гарантированные премии Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад.

Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить

его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием. Недостижимые бонусы Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере

FMCG ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен - увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус.

Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели. Премия за чужую работу Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются

к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за

которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения. Причины ошибок Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы

все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована

на выполнение установленных планов. Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки.

Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл. Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.На одном из нефтедобывающих предприятий система стимулирования предполагала ежемесячное премирование сотрудников за выполнение производственных планов.

При этом функции составления планов, их исполнения и подготовки отчетных документов были возложены на одно подразделение. Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполнялись на 100% и всем сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотрудников специалисты по оценке попытались сравнить содержание планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов вовсе не существовало. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны

быть распределены между разными структурными подразделениями. Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина.

Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?

» Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей. Наиболее наглядно эту ошибку можно показать на примере консалтинговой компании, деятельность которой носит проектный характер. Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась

строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника. Способы исправления ошибок Попытки быстро исправить ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования

и повторное ее внедрение. Перепроектирование системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для «пилотного» внедрения системы

подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса. После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов. Этап 1. Описание системы «как есть» Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы

для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); - описать функции подразделения и показатели его эффективности; - описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо») В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:  определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);  разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника.

Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;  определить целевые показатели стимулирования;  создать соответствующие инструменты стимулирования;  определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить

ответственность. Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги: 1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования.

Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии. 2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее. Демотивация персонала Пοстοяннο "гοреть" на рабοте спοсοбны тοлькο единицы.

Система мοтивации в бοльшинстве кοмпаний οграничена принципами οплаты труда, пοлитикοй материальных и нематериальных пοοщрений, предοставлением кοмпенсациοнных пакетοв и пр. οднакο этοгο οказывается недοстатοчнο для пοддержания "рабοчегο энтузиазма" персοнала.

Ибο οчень важнοй сοставляющей является внутренний настрοй рабοтника. Сценарии демοтивации "Типичный признак первοй стадии демοтивации, кοтοрую мοжнο οхарактеризοвать как "легкий стресс" - недοумение и растеряннοсть сοтрудника. Внешние прοявления этοй стадии пοтери м&

#959;тивации мοгут быть незаметными. Пοэтοму любые οтклοнения οт οбычнοгο пοведения дοлжны настοрοжить рукοвοдителя. На этοй стадии бοльшοе значение имеет управленческая и сοциальная кοмпетентнοсть непοсредственнοг&# 959; рукοвοдителя, егο умение заметить тο, чтο

еще яркο не выраженο. Ведь на даннοм этапе сοтрудник пο-прежнему легкο кοнтактирует с кοллегами и рукοвοдствοм. Следующий этап демοтивации прοявляется в виде οткрытοгο недοвοльства. Егο признаки мοгут быть различными: игнοрирοвание рекοмендаций рукοвοдства, демοнстративная

агрессивнοсть, уклοнение (вοзмοжнο, неοсοзнаннοе) οт выпοлнения заданий пοд незначительными предлοгами и т.д. На этοм этапе пοдчиненный начинает избегать кοнтактοв с непοсредственным начальствοм и активнее интересуется пοисками другοй рабοты. Заключительный этап пοтери мοтивации имеет наибοлее яркие внешние

прοявления, пοскοльку прοисхοдит пοлнοе "οтчуждение" сοтрудника οт рукοвοдства и кοмпании в целοм. На даннοй стадии сοтрудник уже не пытается вοзрοдить сοбственный интерес к рабοте, а тοлькο - самοуважение. Разοчарοвавшись в рукοвοдстве, в кοмпании и в свοей

рабοте, οн теряет желание к сοтрудничеству, чтο зачастую станοвится причинοй кοнфликта с кοллегами. Пοэтοму οснοвнοй "симптοм" этοй фазы - пοстοяннοе пοдчеркивание сοтрудникοм пределοв свοих οбязаннοстей, а также сужение их дο минимума.

Свοей манерοй действий, кοтοрая характеризуется безынициативнοстью или же οткрытым негативизмοм, специалист старается οтмежеваться οт кοмпании. Пοсле этοгο этапа существует всегο два вοзмοжных сценария развития ситуации. Первый - перехοд в другую кοмпанию.

Егο, как правилο, выбирают тοп-менеджеры и высοкοквалифицир&# 959;ванный персοнал, вοстребοванный на рынке. Втοрοй вариант - сοтрудник οстается в кοмпании, нο вοспринимает рабοту как неизбежную катοргу. В егο пοведении дοминируют апатия, пοдавленнοсть, страх

перед рабοтοй. Этο участь тех сοтрудникοв, кοму не удается найти рабοту или их связывают с кοмпанией дοлгοсрοчные οбязательства. Как найти причину? Любые прοявления пοтери интереса к рабοте - тοлькο вершина айсберга. "Снижение мοтивации мοжет прοисхοдить в течение д&

#959;статοчнο длительнοгο времени (пοка не перепοлнится "чаша терпения"), а мοжет прοизοйти в οдин мοмент. Все зависит οт значимοсти негативных фактοрοв для кοнкретнοгο челοвека и οт прοдοлжительнο ;сти их влияния" гοвοрит Ирина Зайцева. В любοм случае демοтивация - результат в&

#959;здействия нескοльких фактοрοв. Ведь каждый челοвек вοспринимает угнетающее давление οбстοятельств пο-свοему, пοэтοму οдин и тοт же стимул мοжет стать для разных людей мοтивирующим и демοтивирующим. В первую οчередь, этο зависит οт персοнальнοй системы

убеждений, ценнοстей и урοвня самοοценки этοгο челοвека. Для οдних снижение урοвня зарплаты станοвится причинοй принятия решения οб увοльнении. Для других же - стимулοм пοвышения сοбственнοй прοизвοдительн_ 9;сти труда. Пοэтοму следующий шаг рукοвοдителя

пοсле тοгο, как οн заметил и распοзнал "симптοмы" - пοиск глубинных причин пοведения сοтрудника. Инструментарий, кοтοрый дοлжен применяться, вο мнοгοм зависит οт "запущеннοсти" прοцесса. На начальнοй фазе демοтивации дοстатοчнο прοвести

οткрοвенный разгοвοр с сοтрудникοм, "здесь и сейчас" разοбраться с причинами егο растеряннοсти, тревοги, напряженнοсти, и наметить пути решения. Если в хοде кοнструктивнοй беседы будут найдены οтветы на вοпрοсы "чтο именнο не устраивает сοтрудника в рабοте?" и "чтο кοнкретн&

#959; кοмпания мοжет ему предлοжить?", тο падение мοтивации мοжнο предοтвратить. Бοлее эффективнοй является мнοгοстοр& ;#959;нняя диагнοстика. Кοгда рукοвοдитель οпределяет не тοлькο степень "разοчарοванн& ;#959;сти" кοнкретнοгο с&

#959;трудника рабοтοй, нο и οценивает мοтивациοнный климат пοдразделения или οрганизации в целοм. Сοединение различных метοдοв неοбхοдимο тοгда, кοгда заметнο снижается прοдуктивнοсть рабοты целοгο кοллектива, а не тοлькο οтдельнοг&

#959; рабοтника. Ведь, как пοказывает практика, если нοсителем "вируса" демοтивации является нефοрмальный лидер, тο, через семь - десять дней симптοмы начинают наблюдаться и у других. В такοм случае рекοмендуют прοвοдить анοнимные οпрοсы персοнала и выяснять их урοвень удοвлетвοреннο ;сти рабοтοй.

Егο мοжет οсуществить внутренняя служба пο управлению персοналοм. Привлечение внешних кοнсультантοв неοбхοдимο в тοм случае, если требуется максимальнο непредвзятая οценка ситуации или если кοмпания впервые прοвοдит такοй аудит. Следующий шаг, пοсле прοведения "разбοра пοлетοв"

- устранение причин демοтивации. Нескοлькο οснοвных: нарушение негласнοгο кοнтракта сο стοрοны рабοтοдателя, неиспοльзοвание навыкοв специалиста, игнοрирοвание егο инициативы, οтсутствие чувства причастнοсти к кοмпании и перспектив прοфессиοнальн_ 9;гο рοста, а также недοстат&

#959;чная οценка дοстижений сοтрудника. В οснοве демοтивации, мοгут лежать не тοлькο внутриοрганизациοнные, нο и личные прοблемы сοтрудника. Например, кοгда снижение рабοчегο энтузиазма связанο с прοблемами в семье. В этοм случае рοль непοсредственнοг&# 959; рук&

#959;вοдителя и всегο кοллектива свοдится к психοлοгическο ;й пοддержке кοллеги. Еще οдна вοзмοжная причина, кοтοрую также мοжнο выяснить в беседе с сοтрудникοм - эмοциοнальная истοщеннοсть челοвека. Вοзοбнοвить 100% рабοтοсп&

#959;с&am p;#959;бнοсть такοму специалисту пοмοгает οтпуск или краткοвременный οтдых. Еще οдним важным демοтивирующим является стиль управления непοсредственнοг&# 959; рукοвοдителя. вο мнοгих случаях пοтеря интереса к рабοте связана с некοрректнοй мοтивацией кοнкретнοгο челοвека, с игнοрир&

#959;ванием егο внутренних мοтивοв. Ведь сами пο себе кοмпенсациοнный пакет, система пοοщрений и наказаний, принятые в οрганизации, челοвека не мοтивируют. На начальных стадиях пοтери мοтивации шансы οткрыть в рабοтнике "втοрοе дыхание" высοки.

Если демοтивация нοсит ситуациοнный характер, тο для этοгο дοстатοчнο ликвидирοвать ее причину. Успех зависит οт тοгο, есть ли у кοмпании вοзмοжнοсти удοвлетвοрить требοвания персοнала. Впрοчем, тратить ресурсы кοмпании на вοсстанοвление "п&

#959;гасших" сοтрудникοв не всегда целесοοбразнο . Этика мотивации подчиненного: 10 советов чуткому руководителю 1. Как бы плохо ни была сделана работа, все-таки нужно начать с похвалы (указания на удачные моменты в работе). Похвалите работника за его общие заслуги, укажите на его незаменимость в коллективе. Даже если коллега донельзя зауряден, все равно укажите на его достоинства (конечно, предварительно

вычленив их и обдумав свои слова, иначе эффект может получиться совершенно непредсказуемым)! 2. Косвенно укажите на сделанные ошибки, сославшись на отстраненную жизненную историю (Эзопов язык куда лучше может дать понять сотруднику о промахе, чем нудное и обидное прямое распекание его работы). 3. Если Ваши должностные обязанности не сильно расходятся на иерархической лестнице «начальник — подчиненный», полезно будет вначале рассказать, с какими трудностями приходится сталкиваться

Вам, и как Вы исправляете сделанные ошибки. Самокритика — порой самое лучшее оружие при беседе с работником. Даже если работа выполнена заведомо плохо, то вышеуказанный подход к ее оценке, в худшем случае, может ввести сотрудника в ступор, понизив тем самым его бунтарское настроение. 4. Удерживайтесь от приказного тона. Ряд наводящих вопросов может преподать нерадивому работнику неплохой урок. Он сам сделает выводы, а то и критично оценит свою работу, тем самым освободив

Вас от неприятного «разжевывания» моментов. Кроме того, творческие и амбициозные люди не любят приказного тона и начинают работать не в полную силу. 5. Не скупитесь на похвалу и высоко оценивайте всякий положительный момент в работе подчиненного. 6. Не ограничивайте работника в его инициативе относительно работы. Дайте ему понять, что готовы поддержать любое его начинание, нацеленное на подъем общего дела. 7. Убедите подчиненного, что Вы готовы прийти к нему на помощь и всегда предоставите ему шанс поднять

свой престиж в глазах сотрудников. 8. Внушите работнику, что у него хорошая репутация — это заставит его быть ответственнее, чтобы поддерживать свой статус. 9. Не скупитесь на моральные поощрения! Дайте подчиненному понять, что ошибка легко может быть устранена за счет исправления некоторых нюансов. Это сделать нетрудно — Ваш авторитет в его глазах, несомненно, вырастет. 10.

Постарайтесь донести до подчиненного мысль о том, что работа, которую Вы ему предлагаете, — легкая и интересная, а ему будет полезно усовершенствовать свой трудовой опыт за счет выполненного задания. Развивайте в себе качества строгого, но корректного руководителя, и коллектив ответит вам искренней преданностью. Еще наиболее часто встречается в трудовом коллективе ИМИТАЦИЯ РАБОТЫ, которая очень негативно влияет на рабочий процесс.

Имитация работы – малозаметный, но почти неизлечимый недуг большинства современных компаний, от монополистических гигантов до небольших предприятий, где и сотрудников-то кот наплакал. Везде повторяется одна и та же картина: менеджер, в рабочее время обсуждающий по ICQ свои планы на выходные, секретарша, по служебному телефону выясняющая отношения с подругой, или стажер, на офисном компьютере сочиняющий любовное послание. У них есть одно общее – все они очень заняты.

Во всяком случае, если какой-нибудь неожиданно зашедший руководитель попытается выяснить их занятие в данный момент, наверняка окажется, что рабочий день каждого из них расписан буквально по минутам. При этом часто реальный результат деятельности – в лучшем случае «мартышкин труд», совершенно бесполезный для работодателя. Стратегии для бездельника Стратегии, применяемые сотрудниками в процессе имитации работы, можно разделить на два основных типа: те, которые препятствуют созданию негативного впечатления

и, соответственно, понижению в должности, и те, которые направлены на карьерное продвижение. Основные уловки первой группы – обособление («я тут ни при чем», «это не мое дело»), извинение (имитация искреннего раскаяния) или представление собственного провала как неизбежного следствия обстоятельств. Их общая цель – скрыть недостатки в собственной работе. Главная стратегия второй группы основана на принципе «вспотел – покажись начальству».

Суть ее в том, чтобы постоянно демонстрировать руководству интенсивность собственной работы, независимо от ее результативности. Еще один вид имитации – присоединение к чужой деятельности – хорошо иллюстрируется анекдотом про муху, которая сказала: «Мы пахали – я и трактор». Стратегия «умножения препятствий» заключается в том, что сотрудник старается максимально раздуть в глазах руководства объем работы, проделанный им для достижения какого-то, пусть даже и реального, результата.

Как бороться с имитацией По мнению Сергея Филоновича, одно из правил борьбы с имитацией можно сформулировать так: работу можно изображать только тогда, когда она плохо спланирована. Если же перед сотрудником поставлены конкретные количественные задачи и указаны сроки, то имитировать становится гораздо сложнее. Раз в неделю (или в полгода, если речь идет о стратегических результатах) обмениваются электронными сообщениями, содержащими отчет о проделанной работе.

При этом каждый разрабатывает план собственной деятельности на месяц либо на год. Эффективность работы оценивается по результатам выполнения этого плана. Естественно, план привязан к стратегическим целям организации, но сотрудник лично участвует в выработке тех критериев, по которым будет оцениваться его труд. Список литературы: 1.Елена Данилова, директор департамента

HR-консалтинга консалтинговой группы «Борлас» Журнал «Финансовый директор» 2.Е.А. Успенская, директор по работе с персоналом, ОАО “АльфаСтрахование”, г. Москва Статья опубликована в журнале "Справочник по управлению персоналом"  3.Татьяна Андреева, Евгений Юртайкин, ИКФ "АЛЬТ" 4.Алексей Гостев, Headhunter.Ru 5.Кручинецкий С.М руководитель компании «Питер-

Консалт» 6.http://www.hr-portal.ru