Реинжиниринг бизнес - процессов

Введение 1. Реинжиниринг и его виды 1. Сущность реинжиниринга и бизнес-процесса 2. Виды реинжиниринга 2. Реинжиниринг в действии 1. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции 2. Основные этапы и принципы реинжиниринга 3. Методологии моделирования бизнес-процессов Заключение Список литературы Введение Реинжиниринг бизнес-процессов или

BPR (Business Process Reengineering),начиная с 1990 года вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Сегодня методы BPR взяты на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира. М. Хаммер, автор термина "реинжиниринг", рассматривает появление BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий, предложенных 200

лет назад А.Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий (ИТ), специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса. BPR является научно-практическим направлением, возникшим на стыке двух различных дисциплин, и поэтому он требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации - понятных и

удобных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга, ориентированных на использование как специалистами в области информационных технологий, так и менеджерами. 1. Реинжиниринг и его виды 1. Сущность реинжиниринга и бизнес-процесса

М.Хаммер и Дж.Чампи в своей работе [1] определяют реинжиниринг как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". Речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100%- а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз.

При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке. Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

BPR, переосмыслив принципы Организации бизнес-процессов на основе разделения труда, предложенные А.Смитом в "Богатстве наций", показал, что они неадекватны современным условиям. Дело в том, что принцип разделения труда, послуживший основой успешному развитию бизнеса в течение последних двухсот лет, исходит из предположения об относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора

и довольствуется уже самим наличием продукции. Поэтому наиболее эффективной оказалась иерархическая пирамидальная структура компаний, организованных по функциональному признаку. Управление построено на административно-командных принципах. При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представлены безликим "массовым потребителем". Однако с развитием современных технологий исчезла стабильность, а с ростом конкуренции

- изменилась и роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот. Потребитель в наше время имеет существенно больший выбор не только товаров и услуг, но и технологий, например, он запросто может приобрести настольный издательский комплекс. В результате, производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к

постоянно меняющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути к их выживанию. Бизнес-процесс это: • последовательность действий направленных на преобразование информационно-материальных потоков с целью увеличения их ценности для клиента или процесс создания добавленной стоимости продукта или услуг удовлетворяющих потребностям клиента; • множество внутренних, взаимосвязанных шагов (функций),

начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием выхода (продукта либо услуги), необходимого клиенту; • процесс преобразование наборов входов в наборы выходов; • совокупность последовательных действий для решения какой-либо предпринимательской задачи. Таким образом, эти определения дают нам понимание о 3-х характеристиках бизнес-процесса. 1. Стоимость - она стремится к минимальной величине.

2. Длительность - она стремится к максимальной скорости реализации процесса. 3. Степень удовлетворённости клиента (качество продукта). Теперь немного истории. Послевоенная разруха в Японии, борьба за рынки сбыта методом повышения качества товаров способствовала появлению термина Total Quality Management (TQM). Типичная оценка операций до 80-х гг.: "

Все операционные процессы, используемые японской автомобильной промышленностью нам хорошо известны - их успех зиждется на экономике масштабов, на развитом внутреннем рынке, особом отношении рабочих к своему труду, а также на способности эффективнее контролировать инфляцию" (Форд, август 1978г.). 80-90-ые успехи японцев, особенно автомобильной промышленности, не дают покоя американцам. Этому противостоянию обязано появление методики IDEF, позволяющей анализировать бизнес с точки зрения

функциональности системы и представляющей в виде набора элементов-работ, которые взаимодействуют между собой. На базе этой методики создаются стандарты серии ISO 9000, 9001 и вот здесь появляется Business Process Reengineering (BPR). Новый взгляд на японское чудо: "Многие объясняют успехи японцев в снижении себестоимости производства и достижении высочайшего уровня

качества высокой степенью автоматизации, политикой государственной поддержки, а также особенностями национальной культуры. Вне сомнения, указанные факторы сыграли важную роль, однако первичным источником мирового лидерства стала эффективная реализация глубоко продуманной стратегии, основанной на высочайшей культуре производства, включающей низкую себестоимость и высокое качество, стали результатом успехов в стратегическом управлении людьми, материалами и оборудованием." (Форд, октябрь 1993г.).

1.2. Виды реинжиниринга В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отли¬чающихся вида деятельности:  Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который по¬зволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;  Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации

идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности

и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии,

а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия. В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических

точках протекания бизнес-процесса). Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса. Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно

всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов

будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях. Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам,

обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них). Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информаци¬онных ресурсов структурных подразделений компании и созда¬ние интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и матери¬альных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фир¬мы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возмож¬ность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации. 2. Реинжиниринг в действии 2.1.

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязан¬ностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиаз¬ма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внут¬ренней энергией.

Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласова¬ния интересов различных рабочих команд и решения конф¬ликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга. Особое место занимает менеджер, осуществляющий опера¬тивное руководство реинжинирингом бизнеса в целом.

Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжи¬ниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация вла¬дельцев процессов, помощь в организации рабочих команд. Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каж¬дый из которых ответственен за обновление отдельного дело¬вого процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают

функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки дан¬ного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса. Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фир¬мы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты,

разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса. Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга - стремительность его претворения в жизнь. Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих

функций и характера выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании, а ее лидер должен стать «фанатиком» реинжиниринга. А фанатик, по определению выдающегося британского политического и государственного деятеля Уинстона Черчилля «это человек, который не может менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения». Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует считать настроенность персонала

на решительную и быструю перестройку не только и не столько организационной структуры корпорации, но и (самое главное и, пожалуй, самое трудное) - на коренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения (готовность и умение выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои собственные действия, но и за результаты командной работы). Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, требует значительных инвестиций,

необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации. Согласно Дж. Моргану, реинжиниринг подразумевает «превращение организаций в машины». Хотя в некотором смысле такая метафора и подразумевает зависимость корпорации от внутренних и внешних акционеров, требующих такого изменения ее планов, которое обеспечивало бы успех в бизнесе, на самом

деле она образно выражает подчиненность чувств и дел, забот и тревог, стремлений и амбиций сотрудников стратегическим целям корпорации даже тогда, когда они наиболее уязвимы и ранимы и, как это ни парадоксально, в то же время наиболее сильны и дееспособны. Лидерство проявляет свою мощь и действенность только лишь благодаря способности мотивировать сотрудников к изменению своего индивидуального и коллективного поведения в желательном для успеха направлении. Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то зачастую

и его подчиненные недостаточно инициативны. Сила власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельными и инициативными действиями подчиненных. Явная девальвация индивидуального вклада каждого сотрудника в общее дело несовместима с успешным реинжинирингом бизнес-процессов и радикальными организационными изменениями. Реинжиниринг бизнес-процессов требует от руководства формирования и распространения разделяемого всеми сотрудниками единого понимания предпочтительного будущего организации и своего вклада в его достижение,

создания окружающей среды и инфраструктуры, которые бы активно способствовали обучению персонала и его профессиональному росту, и предоставляли сотрудникам возможность руководствоваться в процессе принятия решений не установленными раз и навсегда незыблемыми нормами (часто - в результате психологической обработки), а творческим воображением, фантазией, изобретательностью и находчивостью. Вклад руководства Группы по реинжинирингу, получившие поддержку высшего руководства (когда инициатива

шла сверху вниз), имели больше шансов успешно справиться с проектом по реинжинирингу бизнес-процессов. Важнейшие виды поддержки, которую может оказать руководство предприятия: • демонстрировать приверженность делу (участвовать в главных мероприятиях проекта; регулярно интересоваться ходом проекта и следить за успехами; постоянно разъяснять всему персоналу необходимость перемен и значение ожидаемых результатов; обеспечивать оперативный анализ в решающих ситуациях; доводить до руководителей и сотрудников их роль

в процессе); • обеспечить команде необходимые ресурсы (по возможности освободить участников команды от других обязанностей; предоставить рабочей группе нужное помещение и оборудование); • подготовить "старт-площадку" для реинжиниринга, обозначив основные бизнес-процессы и определив объем и цели проекта; • обеспечить соответствующее финансирование (дать возможность команде пройти учебный курс по реинжинирингу; разрешить командировки для обмена опытом и исследований; привлекать при необходимости

внешних экспертов и консультантов); брать на себя риск, подвергая сомнению, существующие установки и процессы (принимать новые стандарты и поощрять в остальных открытость и новаторство; "они (руководство) мыслили смело и требовали того же от сотрудников"). 10 основных ошибок руководства • не сумели оказать видимой поддержки, распределить роли в преобразованиях и доказать их важность другим руководителям; • не нашли времени вникнуть в существующие бизнес-процессы

и понять, как работает реинжиниринг; • "тянули" с принятием решений, снижая энтузиазм работников и тормозя развитие; • не участвовали в проекте напрямую и не работали активно с командой; • не сумели эффективно руководить переменами в организации и предвидеть влияние реинжиниринга на сотрудников; • недооценили время и ресурсы, необходимые для реинжиниринга или снимали ресурсы с проекта; • отказывались руководить проектом, передоверяя его другому руководителю; • не сумели довести до сотрудников и остального

руководства причины перемен и ожидаемые результаты; • меняли курс проекта на полпути; • не обозначили ясных границ и целей проекта. 2.2. Основные этапы и принципы реинжиниринга Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии

с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга. Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании,

является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например: 

"разработка продукта" — от выработки концепции до создания прототипа;  "продажи" — от выявления потенциального клиента до получения заказа;  "выполнение заказа" — от оформления заказа до осуществления платежа;  "обслуживание" — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы. После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок.

Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы: Основные этапы реинжиниринга: I. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. II. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует

свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит пере¬проектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия: 1) Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы.

Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются техноло¬гии (в том числе информационные) и способы их применения; 2) Формируются новые функции персонала. Перерабатыва¬ются должностные инструкции, определяется оптимальная си¬стема мотивации, организуются рабочие команды, разрабаты¬ваются программы подготовки и переподготовки специалистов; 3) Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется

оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, од¬новременно в разных местах она однозначно интерпретируется; 4) Производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную ре¬альность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса вопло¬щаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и пере¬ход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность пере¬хода во многом определяется степенью тщательности подгото¬вительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ус¬корение реакции предприятия на изменения в требованиях по¬требителей (или на прогноз таких изменений) при многократ¬ном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов: 1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера»,

в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды.

Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз. 2. Исполнители принимают самостоятельные решения.

В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений.

Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи. 3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному

подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно. 4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния

рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию. 5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой

в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл.

После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. 6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача

реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход.

Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов. 7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта.

Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями. 8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком.

Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям. 9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений,

сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает

только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.

2.3. Методологии моделирования бизнес-процессов Как же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются: 1. Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом;

2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе. К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются

следующие:  Методология структурного анализа и проектирования (SASD). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов. 

Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования.  Методология IDEF. Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании

в целом. Методология IDEF состоит из 14 компонент, наиболее важными из которых являются: o IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков); o IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании); o IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании); o IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов в компании); o

IDEF4 (методология описания различных объектов в компании и действий над ними); o IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения). Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы.

Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов, разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира. В проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов - профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с

методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированные методы,

CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов. Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных.

В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых

моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов. CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями - в первую очередь, с объектно-ориентированными. Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего

пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя

специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование. Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными

средствами анализа моделей. Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств. Заключение

Как научно-практическое направление BPR впервые появился в США и за пять лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по BPR и на российский рынок. Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую

экономическую систему. Первая отечественная практика применения BPR показала, что реинжиниринг не только необходим, но и возможен, однако для его успешного проведения важно использование обоснованных методологий и современных инструментальных средств, адекватных решаемых задач. Список литературы 1. Зарисовки с натуры на тему реинжиниринг бизнес-процессов в России. Колесников С.Н. // Коммерсант, №10, 2002. 2.

Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2002. 3. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов. Крючков В.Н. //Менеджмент в России и за рубежом. №2. 2002. 4. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство? Монахова

Е. //Управление компанией. №6. 2002. 5. Реинжиниринг бизнес-процессов. Пушкарев Ю. //Экспертиза Бизнеса и Финансов. №3. 2003. 6. Что такое реинжиниринг Верникова Г.В. // Деньги, №9, 2002.