Разработка стратегии ОАО "ЧЭМК"

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ 1.1 Сущность стратегического управления 1.2 Определение стратегии 1.3 Процесс разработки и реализации стратегии 2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОАО «ЧЭМК» 2.1 Общая характеристика 2.3 Организация производства 2.4 Анализ персонала и системы управления 29 2.5

Анализ маркетинга и сбыта 2.6 Анализ рынка и конкурентов 2.7 Экономическая характеристика ОАО «ЧЭМК» 2.8 Анализ внутренней среды 2.9 PEST-анализ 2.10 Итоговый SWOT-анализ 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «ЧЭМК» 3.1 Миссия и стратегические цели ОАО «ЧЭМК» 3.2 Стратегия развития ОАО «ЧЭМК» 47 3.3

Реализация стратегии ЗАО Партнер» 48 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 51 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 54 ПРИЛОЖЕНИЯ….56 ВВЕДЕНИЕ Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же управление. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях

неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях.

В сбытовой деятельности предприятий России существует множе¬ство проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платой» способного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работни¬ков службы сбыта.

Сейчас почти все предприятия осознали важность сбыто¬вой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта та продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения,

начинают перехо¬дить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производ¬ственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции. Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей,

освое¬ние новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоя¬тельно). Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельно¬сти предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Следовательно, определяется актуальность рассматриваемой темы исследования. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недос¬татков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного

развития. Цель исследования: исследовать стратегическое управление на ОАО «ЧЭМК». Предмет исследования: стратегическое управление. Объект исследования: ОАО «ЧЭМК». Задачи исследования: 1. Исследовать теоретические аспекты стратегического управления на предприятии; 2. Провести анализ текущего состояния ОАО «ЧЭМК»; 3.

Разработать стратегию развития ОАО «ЧЭМК». В работе использованы методы сравнения, сопоставления, группировки. Исследование проведено на основе учебных литературных источников, периодической литературы, фактической информации предприятия. 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ 1.1 Сущность стратегического управления Управление — процесс определения целей, стратегий, а также меро¬приятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях

выполнения плана. Стратегическое управление - это одна из функций управления, кото¬рая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их дос¬тижения. Стратегическое управление обеспечивает основу для всех управ¬ленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориенти¬рованы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратеги¬ческого планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все

управленческие функции, не используя преимущества стратегического пла¬нирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жест¬кую конкуренцию

как между собой так и с иностранными корпорациями [5, c.57]. В понятие "управление" входит определение целей и путей их дос¬тижения. На Западе управление деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой. Управление всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие

предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое управление предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе

именуемые “надбавками безопасности”, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом управление должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила. Стратегическое управление представляет собой на¬бор действий и решений,

предпринятых руководством, кото¬рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна¬ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является ин¬струментом, помогающим в принятии управленческих реше¬ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в ор¬ганизации в достаточной степени. Стратегическое управление само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические

планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное управление может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации

или о внешней ситуации [10, c.102]. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные еди¬ницы и выбираются стратегии их достижения.

Стратегическое управление является фундамен¬том для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более кон¬кретные цели. Для этого собирается полная информа¬ция о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу компании. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых

сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В то же время требуется разра¬ботать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общими целями и задачами. Таким об¬разом, маркетинговое управление осуществляется на каждом этапе производства, отвечающих за

отдельные ви¬ды деятельности, категории товаров и рынки. Оно об¬легчает стратегическое управление за счет деталь¬ного планирования различных маркетинговых ситуа¬ций [11, c.108]. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в ком¬пании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести ана¬лиз сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные

для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они откры¬вают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией. Управление. На этапе стратегического планирования предприниматель решает, какие действия ему предпринять по отношению к каждому фактору производства. Маркетинговое управление включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут ком¬пании в достижении ее общих стратегических целей.

В центре внимания данного процесса находится управление маркетинга, товара или марки. Реализация. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в ре¬зультате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами. Контроль. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер в случае необходимости,

для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер деятельности. Любая организация — это совместная координируемая деятельность группы людей для достижения их общей цели. Это определение справедливо только для формальной организации — официально установленной и по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления как особой функции деятельности.

Управление в широком смысле слова представляет собой целенаправленную координацию общественного воспроизводства. В этой координации следует выделить управление машинами, механизмами, есть достигались по завершении деятельности. С другой стороны - управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать цели организации и достичь их. Функция планирования предполагает решение вопроса о том, какими должны областях, как финансы, маркетинг,

производство, НИОКР, трудовые и материальные ресурсы и т. д чтобы определить ее реальные возможности. Основная цель управления — интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов. Поэтому они должны заново определять или менять цели, даже если полностью достигли своих первоначальных целей. Вторая причина, по которой управление должно быть непрерывным, — это постоянная неопределенность

будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибочно принятых решений события могут развиваться не так, как было предусмотрено при выработке плана. Поэтому планы необходимо периодически пересматривать [19, с. 52]. 1.2 Определение стратегии Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы.

Стратегия экономического управления или экономическая стратегия: а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективными достижении этих целей. Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами

и средствами. Рассмотрим первый аспект — проблему экономической эффективности достижения целей. Общеизвестно понятие экономические эффективности как соизмерения затрат и результатов. Наиболее значительными в постановке и решении этой проблемы были исследования таких выдающихся отечественных ученых, как Л. В. Канторович, В. В. Новожилов и многих других. В основе концепции, в частности В. В. Новожилова, лежала идея оптимального, в масштабе народного хозяйства,

плана. Идея народнохозяйственного подхода к определению экономической эффективности пронизывала все научные и методические разработки советских экономистов. На уровне отдельного предприятия проблема экономической эффективности возникала лишь тогда, когда нужно было оценить пре¬имущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции, техно¬логического процесса, вида материала, той или иной формы органи¬зации

производства). Стратегические цели задавались пред¬приятию «сверху» в виде «плана-закона». Поэтому и не возникало необходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей — они были предопределены вышесто¬ящим органом управления. В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода» при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства,

создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом он понимает, естественно, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя. Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества

потенциальных потребителей его продукции. Порой это множество может быть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности, либо значительной социальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему

в стратегической перспективе определенный эффект. Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, то есть с

оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. То есть экономическая стратегия — это план поддержания фирмы (отрасли, национальной экономики и целом)

в состоянии, соответствующем критерию Парето-эффективности. Однако следует при этом иметь в виду, что цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы (отрасли националь¬ной экономики или национальной экономики в целом) в долговре¬менной перспективе. По этому поводу Э. Дж. Долан и Д. Е. Линдсей говорят следующее: «Инвестиция означает отказ от текущего

потреб¬ления в пользу будущего (подчеркнуто нами — А. Г.) потребления. Чтобы построить больше фабрик, дорог, компьютеров, мы вынужде¬ны изымать ресурсы из производства хлеба, кинофильмов, услуг и других вещей, могущих удовлетворить наши сиюминутные желания. Но в то же время мы оказываемся в лучшем положении и с точки зрения удовлетворения завтрашних желаний» [3, с. 13]. Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного

достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стра¬тегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии ~ создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы. Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система: — что и в каком количестве производить? — как и какими средствами производить? — для кого и когда производить?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы: 1) исследования условий конкурентного преимущества, форми¬руемых детерминантами «национального ромба» внутри страны и за ее пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы; 2) исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвеча¬ющих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйство¬вания, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то

есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах; 3) формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и произ¬водственные потребности потенциальных покупателей внутри стра¬ны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе системати¬ческое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей

реализовывать программы расширенного воспроиз¬водства; 4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привле¬каемых ею дополнительных ресурсов между различными направле¬ниями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктив¬ность (рентабельность) использования этих ресурсов; 5) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг валютными рынками, обеспечивающего экономически эффек¬тивное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания

конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла; 6) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фир¬мы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка; 7) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках на¬циональной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и пред¬отвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы — с мо¬мента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования — должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процвета¬ния в постоянно изменяющемся мире. Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы

в выработке страте¬гических решений являются: сбор и переработка значительных объ¬емов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциаль¬ными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, фак¬торов производства; выработка собственно стратегических решений. Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой,

по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных транс¬акций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленны¬ми партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Создание такого портфеля связано с весьма существенными издержками, которые с полным правом могут быть отнесены к категории «трансакционных издержек». В статье «Проблемы рыночных издержек» [6, с. 9] Р.

Коуз так определяет экономический смысл трансакционных издержек: «Для осуществления рыночных трансакций необходимо: выявить — с кем желательно заключение сделки; распространить информацию о том, что некто желает вступить в сделку и на каких условиях; провести переговоры, ведущие к заключению сделки; провести расследование, чтобы убедиться в том, что условия контракта соблюдаются и т. п. Эти операции порой влекут за собой чрезвычайно большие издержки, и в любом случае они настолько дорогие,

что предотвращают многие трансакции, которые были бы реализованы в мире, где ценовая си¬стема работала бы без издержек» [6, с. 103]. Но, что же говорить о выработке портфеля долговременных ос¬новополагающих стратегических трансакций, если издержки, связан¬ные только с одной сделкой, так велики! Следовательно, величина трансакционных издержек, связанных с выработкой экономической стратегии, настолько существенна, что оказывает определяющее вли¬яние на направленность этой стратегии.

В этой связи небезынтересно высказывание Р. Коуза о том, что существование трансакционных издержек будет подталкивать к вве¬дению различных форм деловой практики, обеспечивающих сокра¬щение трансакционных издержек в том случае, когда затраты по вы¬работке таких форм оказываются меньше, чем экономия на трансак¬ционных издержках. «Выбор партнеров,— пишет Р. Коуз,— тип кон¬тракта, выбор предлагаемых продуктов и услуг — все может при этом меняться» [6, с. 9]. А ведь именно эти изменения и находят отражение в экономической

стратегии. ( Следовательно, существо экономической стратегии состоит: — во-первых, в выборе таких способов выявления стратегических целей, которые приводили бы к сокращению трансакционных издер¬жек; — во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требо¬вало бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек; — в-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления совокупного влияния стратегического потенциала фирмы и

детерминантов «национального ромба». Величина стратегических трансакционных издержек и большой мере зависит от степени нестабильности внешней среды, в условиях которой фирме предстоит функционировать в перспективе. В свою очередь, степень нестабильности внешней среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами из¬менений, возможностями предсказания будущего [I]. Чем выше не¬стабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, тем

больший объем информации необхо¬димо собрать и переработать, тем большее число контактов потребу¬ется совершить, чтобы правильно оценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне хозяйствования обстановку, тем боль¬шее число вариантов стратегических трансакций нужно проработать. Степень нестабильности внешней среды влияет и на выбор вида стра¬тегического управления. И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управле¬ния, используемые в зависимости от степени

нестабильности внеш¬ней среды: 1) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планиро¬вание), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; 2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; 3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжиро¬вание стратегических задач; управление по

слабым сигналам; управ¬ление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды. Принципиальные положения реализации перечисленных видов стратегического управления будут освещены в последующих разделах. Наконец, необходимо выделить некоторые особенности экономической стратегии, отличающие ее от краткосрочного (текущего), управления фирмой. Первая особенность состоит в том, что процесс выработки эко¬номической стратегии не завершается каким-

либо немедленным дей¬ствием. Обычно он заканчивается установлением общих направле¬ний, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие,— уровня кон¬курентного преимущества фирмы. Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных (тактических) трансакций, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющаяся в распоряжении фирмы при выборе стратегических трансакций.

В ходе формирования экономи¬ческой стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые от¬кроются при составлении конкретного стратегического проекта. По¬этому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах, что приводит к росту не¬определенности всех типов: «неопределенности природы» (то есть внешней среды фирмы); неопределенности целей; неопределенности действий конкурентов (противника).

Экономическая стратегия вы¬рабатывает своеобразную «зону неопределенности» — множество ва¬риантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при неко¬тором реально возможном сочетании внешних условий. Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке экономической стратегии. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляют¬ся новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и

до¬стоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие это¬го разработка экономической стратегии представляет собой цикли¬ческий (кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первона¬чальных целей по мере уточнения информации о факторах, опреде¬ляющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе.

Четвертая особенность экономической стратегии заключается о том, что на уровне стратегического планирования — в отличие от пла¬нирования на тактическом уровне — весьма трудно определить абсо¬лютные (квантифицированные) показатели полезности тех или иных стратегических решений. Это приводит к необходимости пользовать¬ся для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо «псевдоабсолютными» показателями, основанны¬ми на сочетании параметров, поддающихся

квантификации (напри¬мер, затраты в денежном выражении), и порядковых, качественных показателей таких, как «стратегическая полезность», для выражения которой может использоваться балльная система оценок. 1.3 Процесс разработки и реализации стратегии Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить.

Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленче¬ских решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтерна¬тивы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей [13, c.88]. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ори¬ентиры для определения целей и стратегий

на различных уровнях развития. Определение миссии необходимо для того, чтобы верно принимать «крити¬ческие» решения. В формулировке миссии (программного заявления) должно быть отражено долговременное ведение того, чем организация стремится стать: уникальная цель, которая отличает организацию от подобных ей. Выяснение какой предпринимательской деятельностью занималась и занимается фирма; это необходимо учитывать, т.к. каждая фирма имеет свою историю, те задачи и стратегии кото¬рые стояли в прошлом, свои ошибки

и победы. И чтобы не наделать опять ошибок и приумножить свои победы, фирма должна все про¬анализировать: свое нынешнее поведение и свое прошлое. Определение рабочих принципов фирмы под давле¬нием внешней среды; среда диктует возможности для развития, но среда может и сдерживать развитие. Поэтому фирма должна опре¬делить все факторы окружающей среды перед разработкой миссии. Выявление культуры фирмы. Культура фирмы опре¬деляется как ее положительная работа.

То есть, это то, что органи¬зация делает хорошо. И культура фирмы дает ей преимущества сре¬ди аналогичных организаций. Организация культуры фирмы пол¬ностью лежит на плечах менеджеров. В миссию фирмы также входит задача определения основных потреб¬ностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиен¬туры. Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получе¬ние прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потреб¬ность, фирма в конечном счете сможет

выжить. Но, чтобы заработать при¬быль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка [7, c.71]. Миссия представляет чрез¬вычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений. 1. Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на ос¬нове общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. 2. Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и

оценки хода работы). 3. Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат). 4. Достижение цели (служит повышению эффективности организа¬ции); установление же трудно достижимой цели может привести к катаст¬рофическим результатам. 5. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходи¬мые для достижения одной цели, не должны

мешать достижению других целей). 6. Цели будут значимой частью процесса стратегического управле¬ния только в том случае, если высшее руководство правильно их сформу¬лирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и сти¬мулирует их осуществление во всей организации. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее: 1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий. 2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия. 3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулиро¬вании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевид¬ной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибы¬ли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она явля¬ется существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему пред¬приятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то по¬требность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необхо¬димую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функ¬ционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Необходимость выбора миссии была признана вы¬дающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта [9, c.103]. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и по¬следующие

решения могли привести к низкому уровню эффективности орга¬низации. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки про¬граммного заявления организации к которым

она стремится. 1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выра¬жая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. 2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на дли¬тельные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет гори¬зонт планирования приблизительно равный пяти годам.

Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. 3. Цель должна быть достижимой чтобы служить повышению эф¬фективности организации. 4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необхо¬димые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимули¬рует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управ¬ления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руко¬водства и реалии фирмы. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический

этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработки стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы [5, c.95]. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных

обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут предотвратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние

на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организации. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное

на успехи и провалы организации. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке.

Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков [2, c.70]. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможно¬сти компании постоянно обновлять производство.

Две или более стратегии могут сочетаться. Поэтому для успешного формулирования целей менеджерам необходима информационная поддержка руководства, уточнение полномочий и ответственности, поддержка специалистов и поддержка в обеспечении ресурсами, горизонтальной и вертикальной координации. Планирование действий. Вторым этапом процесса управления по целям является планирование действий. Разработка планов даёт следующие преимущества: позволяет оценить возможности достижения целей; способствует

выявлению потенциальных проблем и неожиданных последствий; облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей; обеспечивает основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов; позволяет определить, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются; позволяет выявить непредвиденные обстоятельства, которые следует учесть для достижения целей [12, c.32]. Этап планирования разбивают на 6 стадий: 1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения

целей. Например, к выполнению задачи снижения издержек на 10% в течение года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов и программы повышения квалификации работающих. 2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Для этого необходимо изучение операций с общих позиций и создание календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности. 3. Уточнение ролей и делегирование соответствующих полномочий для выполнения

каждого вида деятельности. 4. Оценка затрат времени для всех операций. 5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно определяются путём составления бюджета. 6. Проверка сроков и коррекция планов действия. После обсуждений с подчинёнными часто необходимо проводить корректировку плана действий, чтобы сделать его более реалистичным.

Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены. 2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОАО «ЧЭМК» 2.1 Общая характеристика ОАО «Челябинский электрометаллургический комбинат» - крупнейший производитель ферросплавов в России, способный полностью обеспечить потребности отечественной металлургии. На предприятии трудятся около 8 тысяч человек. В его составе свыше 50 структурных подразделений ферросплавного

и электродного производства. Среди них 7 ферросплавных цехов, 6 цехов по производству электродной продукции, цех обжига известняка, два цеха по переработке шлаков, железнодорожный и автотранспортные цеха, цех сетей и подстанций, центральная заводская лаборатория и ещё три десятка вспомогательных цехов и участков. Ферросплавы выплавляются в 33 электродуговых печах мощностью от 3,5 до 33

МВА. Ежесуточно комбинат потребляет свыше 9 млн кВт.ч электрической энергии. Ассортимент выпускаемой продукции включает в себя более 120 наименований ферросплавов и лигатур, более 40 изделий электродного производства. Продукция цехов и участков по переработке отходов основного производства находит широкое применение в лакокрасочной и резинотехнической промышленности, в дорожном и жилищном строительстве, в сельском хозяйстве. Адрес: Россия,

454081, г. Челябинск, ОАО "ЧЭМК. 2.3 Организация производства Процесс выплавки ферросилиция основан на восстановлении кремния из его диоксида в кварците углеродом кокса и угля и сплавлении его с железом стальной стружки. Выплавка ведется в руднотермических печах непрерывным процессом с закрытым колошником, постоянной завалкой шихты (кварцит, кокс, уголь, стружка, щепа) и периодическим выпуском металла и шлака в один футерованный

ковш. Шлак составляет 5-7 % от массы сплава. Металл разливается на конвейерных машинах или в плоские изложницы. После остывания металл дробится, сортируется и отгружается потребителям. Выплавка ферросиликохрома основана на том же принципе, но кремний сплавляется с хромом и железом передельного феррохрома, входящего в состав шихты вместо стальной стружки. Разлитый в плоские изложницы сплав без дробления отправляется цехам-потребителям.

Ферросилиций и ферросиликохром выплавляются как в открытых печах с обеспыливанием отходящих газов в сухих рукавных фильтрах, так и в закрытых сводом печах, оборудованных системой мокрой газоочистки. Выплавка высокоуглеродистого и передельного феррохрома также ведется в руднотермических печах непрерывного действия с закрытым колошником, постоянной завалкой шихты и периодическим выпуском металла и шлака. Процесс основан на восстановлении хрома и железа из оксидов хромовой руды углеродом кокса и угля.

Количество шлака в зависимости от качества руды составляет от 1,1 до 2,5 т на 1 т сплава. В шихту входят хромовая руда, кокс, уголь и кварцит в качестве флюса. Выпуск производится в футерованный ковш и стоящие за ним каскадом шлаковни или стальные нефутерованные ковши для приема шлака. Металл разливается в плоские изложницы, после остывания дробится, сортируется и отправляется потребителям. Шлак отправляется в ЦПНГШ, где перерабатывается на товарный щебень.

Из дробленого шлака магнитной сепарацией извлекается металлоконцентрат. Печи оборудованы сухими рукавными фильтрами для обеспыливания отходящих газов. Производство марганцевых сплавов – ферросиликомарганца, ферромарганца и сплава марганца с кремнием организуется по двум различным технологиям. Ферросиликомарганец и ферромарганец выплавляются в закрытых сводом руднотермических печах непрерывным процессом с закрытым колошником, непрерывной завалкой шихты

и периодическим выпуском металла и шлака, количество которого колеблется от 0,8 до 1,2 т на 1 т сплава. Процесс основан на совместном восстановлении марганца из марганцевой руды и кремния из кварцита углеродом кокса, угля в присутствии флюсов – доломита или известняка. Выпуск производится в футерованный ковш и стоящие за ним каскадом стальные ковши для приемки шлака. Металл разливается на разливочных машинах, шлак отправляется в

ЦПНГШ для переработки в зависимости от содержания марганца на товарный щебень или промпродукт для выплавки сплава марганца с кремнием. Печи оборудованы системой мокрой газоочистки отходящих газов и их обеспыливания в рукавных фильтрах. Сплав марганца и кремния выплавляется в рафинировочных печах с полным проплавленим шихты и выпуском продуктов плавки. Металл выпускается в футерованный ковш и стоящие за ним каскадом шлаковни для приемки шлака, количество которого колеблется от 3,5 до 5 т на 1 т сплава.

Металл разливается в плоские изложницы, после остывания дробится, сортируется и отправляется потребителям. Шлак вывозится на шлаковый отвал. Шихтой для выплавки являются дробленый промпродукт, отходы ферросиликомарганца, шлак ферросилиция, известь и отходы графитации. Сущность процесса в расплавлении и высаждении "корольков" металла из шлаков и восстановлении мараганца из его оксидов кремнием шлака ферросилиция и углеродом отходов графитации. Производство низкоуглеродистого феррохрома основано на процессе восстановления

хрома и железа из оксидов хромовой руды кремнием ферросиликохрома в присутствии извести. Металл выплавляется в рафинировочных печах с полным проплавлением шихты и выпуском металла и шлака. Выпуск производится в стальные нефутерованные предварительно отшлакованные ковши. Застывший на стенках ковша шлак служит футеровкой, предотвращающей прогар ковшей. Металл разливается в плоские изложницы, после остывания дробится, сортируется и отправляется потребителям.

Шлак, рассыпающийся при остывании в мелкодисперсный порошок, отправляется в ЦСГШ, где из него ручной выборкой и магнитной сепарацией извлекаются скордовины и "корольки" сплава, которые возвращаются на переплав в цех. Отсепарированный шлак отправляется на Крсасногорский участок для рекультивации карьера. Газовые выбросы обеспыливают в батарейных циклонах. Выплавка силикокальция основана на восстановлении кальция из его оксида в извести кремнием ферросилиция

в присутствии плавикового шпата. Процесс ведется в рафинировочных печах с полным проплавлением шихты и выпуском продуктов плавки. Выпуск производится в футерованные ковши и шлаковни, количество шлака колеблется от 0,9 до 1,8 т на 1 т сплава. Металл разливается в плоские изложницы, после остывания дробится, сортируется, пакуется и отправляется потребителям. Шлак вывозится на шлаковый отвал. Печи укрыты сводом, газовые выбросы обеспыливаются в электрофильтрах.

Производство извести основано на реакции высокотемпературного разложения известняка на оксид кальция и углекислый газ. Процесс ведется во вращающихся обжиговых печах, работающих на смеси природного и ферросплавного газов, и в шахтных печах, работающих на твердом топливе – коксе. Для обеспечения эффективности процесса из печей отсасывается углекислый газ. Обеспыливание отходящих газов производится в электрофильтрах.

Производство ферромолибдена состоит из двух технологических процессов – обжига молибденового концентрата в многоподовых обжиговых печах и плавки ферромолибдена в шахте на песчаном горне. При обжиге концентрата из него удаляется сера и молибден из сульфида переходит в оксид. На плавке обожженный концентрат смешивается с ферросиликоалюминием, алюминиевой крупкой, железной рудой и известью. Процесс основан на протекании реакций восстановления молибдена и железа алюминием и кремнием,

проходящих с выделением тепла, достаточным для полного проплавления шихты. После полного проплавления и выдержки из шахты в шлаковню выпускается шлак в количестве 0,8 – 1,0 т на 1 т сплава. Слиток ферромолибдена замачивается в воде, после чего дробится, сортируется, пакуется и отпраляется потребителям. Все пылегазовые выбросы от обжиговых печей и шахт обеспыливаются в электрофильтрах. Планирование производства и реализации продукции предприятия находится в ведении заместителя директора

по производству. Заместитель директора по производству осуществляет руководство всей работой по производству выпускаемой продукции, в том числе руководит разработкой производственных программ и календарных графиков. Обеспечивает выполнение планов производства по ремонту подвижного состава, электрических машин и запасных частей, кооперативных поставок, отдельных заказов и др. видов продукции. Рассматривает и вносит предложения о включении в план производства новых видов продукции, в т.ч. товаров

народного потребления. Дает указания и распоряжения по вопросам, относящимся к его деятельности. Осуществляет связь с другими предприятиями и организациями по вопросам, входящим в его компетенцию. В непосредственном подчинении находятся: Отдел определения объемов ремонта обеспечивает своевременный и качественный прием в ремонт поступающих на завод электровозов, тяговых агрегатов, линейного ремонтного фонда, определяет объем ремонта; Производственно-диспетчерский отдел организовывает ритмичную работу

цехов, заключает договора с заказчиком на выпускаемую продукцию. Также существенную роль в планировании организации производства продукции осуществляет планово-экономический отдел. Планово-экономический отдел – руководит работой по экономическому планированию на заводе, организовывает труд и заработную плату, обеспечивает повышение производительности труда и правильность расходования фонда заработной платы, участвует в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности

труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных, трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства, разрабатывает проекты договорных цен на реализуемую продукцию. Бюджет производства – представляет собой план выпуска продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок. Бюджет производства служит для расчета объемов работ,

которые необходимо выполнить, для обеспечения уровня продаж, определенных в бюджете продаж. Кроме того, он предназначен для связи между основными объемными и качественными показателями деятельности подразделений с одной стороны, и измерителями, непосредственно влияющими на уровень затрат по статьям – с другой. В бюджете производства планируется и учитывается объем работ по единицам производимой продукции. 2.4 Анализ персонала и системы управления Сведения о наличии среднесписочных и среднегодовых работников,

их квалификации, текучести и занятости представлены в табл. 2.1. Таблица 2.1 - Обеспеченность ЗАО «Прогресс» рабочей силой 2004 2005 2006 Среднегодовое число % Среднегодовое число % Среднегодовое число % Работников всего 5305 100 5307 100 5310 100 В.том числе руководители 325 8,20 326 8,47 328 9,03 Специалисты 281 13,44 243 14,01 246 14,84 Прочие служащие 421 6,89 420 6,51 425 8,06 рабочие 4218 71,48 4218 71,01 4211 68,06

На предприятии действует повременно-премиальная система оплаты труда. На 2006 год для работников всех подразделений завода разработана окладная система оплаты труда. Оклады работникам основных производственных подразделений цеха м/к № 1, участка погрузки ГП № 5, транспортного цеха, отдела главного конструктора устанавливается в зависимости от объема и сложности выполняемых работ, профессии, квалификации, условий труда.

Оклады устанавливаются из расчета среднемесячной нормы рабочего времени и ежемесячно на установленном графиком норму времени не пересчитывается. Среднемесячная норма рабочего времени на 2003 год составляет 166 часа. Основными оценочными показателями труда рабочих являются: а) выполнение задания в срок по количеству и в установленной номенклатуре; б) отсутствие рекламаций на качество продукции; в) соблюдение распорядка рабочего дня; г) соблюдение правил техники безопасности.

За выполнение данных показателей выплачивается премия. Руководящему персоналу премия по месячным результатам работы не начисляется. Оплата труда в сверхурочное время производится за первые 2 часа в 1,5 размере, за последующие часы в 2 размере. Оплата труда в ночное время вырастает на 40% часовой ставки. Ночное время – с 22 до 6 часов утра. В течение рабочего дня работнику должен быть предоставлен перерыв

для отдыха и питания продолжительностью 40 минут, которое в рабочее время не включается. Главный инженер, зам генерального директора, 1 зам. Гл. бухгалтера, зам. Начальников цехов, участков, отделов и служб завода в период временного замещения отсутствующего руководителя права на получение разницы в окладах не имеют. За совмещение профессий, расширения зон обслуживания или увеличения объема выполняемых работ при выполнении

работ с меньшей численностью персонала устанавливается доплата в следующих размерах: а) рабочим и младшему обслуживающему персоналу производственных подразделений, рабочим, занятым на погрузочно-разгрузочных работах до 50 % оклада по основной работе; б) ИТР и др. специалистам, служащим всех производственных подразделений, отделов и служб завода до 30 % оклада по основной работе. Оплата труда во вредных условиях и на тяжелых работах производится в повышенном размере на 15 % .

Продолжительность отпуска – 28 календарных дней. Продолжительность дополнительного отпуска на 2003 год для профессий с вредными условиями труда: А) дефектоскопистам – 6 рабочих дней; Б) электросварщики – 3 рабочих дня; В) газорезчики – 3 рабочих дня; Г) кузнецам - 3 рабочих дня; Д) слесарям-сантехникам - 3 рабочих дня; Е) водителям, работающих на легковых автомобилях -

3 рабочих дня; Ж) малярам (нитрокраски) - 3 рабочих дня; З) машинистам и пом. машиниста ж/д транспорта - 3 рабочих дня; И) уборщикам служебных помещений, занятых уборкой туалетов и санузлов - 3 рабочих дня. Основные показатели производительности труда представлены в таблице 2.2. Таблица 2.2 - Показатели производительности труда Показатели 2004 2005 2006 % % %

Стоимость выпуска продукции (млн. руб.) 16142 244,21 19371 120,00 17980 92,82 Численность, чел. 5305 100,09 5307 100,04 5310 100,06 То же в расчете на 1 работника по предприятию 3,04 243,98 3,65 119,96 3,39 92,77 Основные принципы системы управления ОАО «ЧЭМК»: - стабильность; - экономия на управленческих расходах; - специализация и компетентность; - быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной

функциональной службы; - ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок; - ориентация на ценовую конкуренцию. Реорганизация и появление новых подразделений соответствует уровню тенденций современного этапа развития организаций. Организационная структура принадлежит к типу линейно-функциональной структуре управления. Организационная структура ОАО «ЧЭМК» представлена в Приложении 1. Преимущества: уменьшение времени прохождения информации; специализация деятельности руководителя;

высшее руководство менее загружено, чем у линейной системы. Недостатки: возможность противоречивых указаний; сложность разделения взаимосвязанных функций; сложность контроля; недостаточная гибкость управления. Организационная структура управления соответствует сложившейся стратегии и культуре предприятия. Организационная структура адаптирована к изменениям как внутренней, так и внешней среды. 2.5 Анализ маркетинга и сбыта

Критерии предприятия – ОАО «ЧЭМК»: 1. Интенсивное внедрение современных технологий; 2. Экономия ресурсов при изготовлении ферросплавов; 3. Повышение профессионализма сотрудников (обучение); 4. Совершенствование службы маркетинга, внедрение маркетинговых исследований рынка ферросплавов; 5. Ориентированность на крупных иностранных и отечественных заказчиков.

Рассмотрим факторы конкурентоспособности ОАО «ЧЭМК». Факторы конкурентоспособности ОАО «ЧЭМК»: 1. Размера и темпов увеличения прибыльности предприятия; 2. Мотивы и цели производственно-сбытовой политики; 3. Структура затрат на производство; 4. Система организации производства и сбыта; 5. Уровень управленческой культуры. Предприятие, наращивая объемы производства благодаря внедрению

технологий увеличивает сумму чистой прибыли. Усиление роли производственно-сбытовой политики свидетельствует о существенном приросте чистой прибыли предприятия. Материальные затраты предприятия на производство снижаются за счет внедрения высокотехнологичного оборудования, но отмечается рост затрат на обслуживание оборудования (РСЭО). Система организации производства и сбыта направлена на эффективное про