Оглавление Введение 1. Теоретические основы системы оценки и мотивации персонала на базе KP1.1 Оценка персонала 1.2 Система KP1.3 Методы исследований 2. Характеристика организации ООО «КраМЗ» 2.1 Структура и функции подразделений 2.2 Экономическая характеристика 2.3 Организационная диагностика 39 2.4
Анализ документов 3. Разработка системы KP3.1 Разработка показателей для финансовой дирекции 3.2 Проект внедрения системы KP66 Заключение 70 Литература 71 ПРИЛОЖЕНИЕ А 73 ПРИЛОЖЕНИЕ Б 74 ПРИЛОЖЕНИЕ В 75 ПРИЛОЖЕНИЕ Г 77 ПРИЛОЖЕНИЕ И 86 ПРИЛОЖЕНИЕ Л 92 ПРИЛОЖЕНИЕ М 93
ПРИЛОЖЕНИЕ П 95 ПРИЛОЖЕНИЕ С 99 ПРИЛОЖЕНИЕ Т 101 ПРИЛОЖЕНИЕ У 103 ПРИЛОЖЕНИЕ Ф 106 ПРИЛОЖЕНИЕ Х 107 ПРИЛОЖЕНИЕ Ц 108 ПРИЛОЖЕНИЕ Ш 109 Введение Любая организация существует для достижения поставленных целей. В сегодняшних условиях, чтобы достичь поставленных целей и быть успешной организации необходимо понимать насколько эффективно работает каждое из подразделений.
Особенно это актуально для крупных предприятий, где присутствуют как центры дохода, так и центры затрат. Если деятельность центров дохода оценить достаточно просто, например по объему выручки или продаж, деятельность производственных подразделений тоже оценить не сложно их оценивают в основном по объему выпуска, то работу центров затрат, таких как экономическая служба или отдел кадров оценить гораздо сложнее, поскольку деятельность данных подразделений направлена на обеспечение основного процесса и отсутствует
прямая зависимость от объема выпуска или продаж. В мировой практике ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators — KPI) выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. KPI — метод оценки путем использования несбалансированных количественных показателей, результатов исполнения бизнес-процессов и сопоставления их со стратегическими, тактическими и операционными целевыми ориентирами для получения значения отклонения (разницы) между
целевым и фактическим показателем. Система KPI позволяет оценить эффективность работы каждого подразделения, и каждого отдельного работника, также на основе показателей KPI можно выстроить систему мотивации персонала. На сегодня мотивация персонала на базе KPI, считается одной из самых эффективных, так как подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому
при достижении результатов. В дипломной работе рассмотрен пример разработки показателей KPI для управленческих подразделений крупного промышленного предприятия ООО « КраМЗ». Для разработки показателей было проведено исследование, которое показало, что существует проблема, связанная с оценкой деятельности сотрудников управленческих подразделений. Часто данная проблема не является очевидной и скрывается за проблемами в таких сферах, как мотивация
или планирование и может быть выявлена только путем исследования персонала организации. Для решения данной проблемы, в дополнение к системе целей организации мной была предложено разработать систему показателей оценки деятельности работников. В дипломной работе представлены показатели для подразделений финансовой дирекции – финансового и планово-бюджетного отделов, бухгалтерии и отдела корпоративных отношений.
Также разработан проект внедрения предложенных показателей, где описаны работы и оценена стоимость. 1. Теоретические основы системы оценки и мотивации персонала на базе KP1.1 Оценка персонала Все организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.
В основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки.
Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.[3] Рисунок 1 – Место оценки персонала в системе управления предприятием Стратегическая задача системы оценки персонала – реализация целей развития организации. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую
для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае данные о систематическом неудовлетворительном выполнении сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства при увольнении. Создать универсальную систему оценки персонала, одинаково подходящую для различных организаций и отвечающую
всем перечисленным выше требованиям практически невозможно. [3] В широком смысле можно, оценку персонала можно определить, как соотнесение учитываемых как фактические состояний свойств персонала, значимых в контексте определённой управленческой ситуации, с осознаваемыми и/или неосознаваемыми требуемыми состояниями (осуществляемое субъектом управления в рамках решения функциональных задач).[7] Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью, однако это необходимый
компонент в системе управления персоналом. На ведущих предприятиях она стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала. Методы оценки персонала, прежде всего, являются средством для достижения определенной цели, например справедливой оплаты труда, оптимального использования сотрудников соответствии с их знаниями и опытом, эффективного планирования повышения квалификации.
В сочетании с системой премирования система оценки труда является оптимальной как для мотивации сотрудников, так и для существенного влияния на их будущее поведение и отношение к поставленным перед ними задачам. Очень редко сотрудники добиваются одинаковых результатов при выполнении одних и тех же задач. В связи с этим естественен поиск наиболее справедливой системы оплаты труда, при которой особенно поощряются успехи и достижения. Большинство сотрудников видят в системе оценки их работы справедливое и объективное
признание достигнутых ими результатов, что в конечном счете приводит к дополнительным усилиям при выполнении поставленных перед ними задач.[1] Оценка персонала в организациях может производиться по следующим направлениям: • Оценка деятельности (труда) – реальные содержание, количество, качество, интенсивность труда в сравнении с ожидаемыми и/или предусмотренными • Оценка квалификации – реальные знания, навыки, умения по сравнению с требуемыми. • Оценка личности – фактические личностные особенности работника по сравнению с требуемыми
характеристиками поведения. В ходе оценки работников руководство получает следующую информацию: • «функционирование» (факт работы) • уровень «функционирования (эффективность) • уровень квалификации • особенности поведения особенности личности (в т.ч. мотивация, уровень притязаний, коммуникативные свойства) • индивидуальные компетенции • индивидуальный потенциал[7] Основные цели оценки персонала в компании: * оптимизация организационной структуры; * совершенствование и изменение системы управления; * диагностика и построение систем материального
стимулирования; * обоснованное, системное обучение персонала; * формирование кадрового резерва; * отбор кандидатов при приеме на работу; * планирование карьеры сотрудников; * контроль эффективности персонала. Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения — по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттеста¬ция деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и слабые
стороны. Уви¬деть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки.[10] Рисунок 2 – Методы оценки Ниже перечислены методы оценки, которые могут быть использованы парал¬лельно. Интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее состав¬ленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных.
Тестирование - определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой). Анкетирование - оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на кото¬рые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант. Описательный - оценщик должен выявить и описать положительные и отрицатель¬ные черты
поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реаль-ные факты. Наблюдение - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной об¬становке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и "фотографии рабочего дня". Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод "360 градусов" - сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчи¬ненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - полу¬чить всестороннюю оценку аттестуемого. Ранжирование - сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).
Рейтинг, или метод сравнения – оценка соответствия работника занимаемой должности. Важней¬ший компонент данного вида оценки - список задач, которые дол¬жен выполнять аттестуемый. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогич¬ных должностях. Стандарты исполнения - метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция
рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение. Экспертные оценки - формирование группы экспертов, определение совокупности ка¬честв и получение экспертных оценок идеального или реального работника. Анализ конкретных ситуаций (кейсы) - моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника - анализ и подготовка предложений по ее разрешению. Анализ достижения це¬лей - сравнение плановых ключевых показателей деятельности с факти¬ческими.
Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализа¬ции целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.[10] Оценка на основе моделей компетенций - модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые ка¬чества работника, навыки межличностной коммуникации, необ¬ходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций
- основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Самооценка - самоанализ работника по заданным критериям. Оценку персонала можно считать эффективной только в том случае, если ее результаты будут использованы для развития и сотрудника, и организации. Большое значение для успешного проведения оценки имеет отношение сотруд¬ников к самой процедуре. Поэтому задача организаторов — объяснять сотрудникам, что дает оценка
им и организации, поддерживать постоянный интерес персонала к тому, как помочь компании достичь ее целей и как это отразится на зарплате и статусе конкретных работников. Что дает сотруднику процедура оценки: поощрение правильного и корректировка неправильного поведения; аргументированное обоснование оценки его работы и определение карьер¬ных перспектив; понятное и прозрачное обоснование размера заработной платы; расстановка приоритетов в профессиональной деятельности и в программе
личного развития; определение способов повышения личной эффективности. По окончании процедуры оценки необходимо обсудить с сотрудниками ре¬зультаты и наметить пути повышения эффективности их деятельности — например, определить приоритетные задачи по каждому направлению на предстоящий период, критерии их выполнения и сроки. [10] Существует несколько причин, почему организации проводят оценку: • Определить текущий уровень исполнения индивида; •
Определить сильные и слабые стороны индивида; • Позволить сотрудникам улучшать свое исполнение; • Обеспечить основу для вознаграждения сотрудников за их вклад в достижение организационных целей; • Мотивировать индивидов; • Определить потребности в обучении и развитии; • Определить потенциальное исполнение; Самая главная причина проведения оценки исполнения персонала - составить представление об исполнении в настоящее время:
1. Для того, чтобы справедливо премировать людей; 2. Чтобы определить потенциал каждого работника с точки зрения перспективы продвижения или перевода. [5] Друкер считал оценку полезной: « Оценивать подчиненного и его исполнение – это неотъемлемая часть работы руководителя. Пока руководитель сам не проведет оценку, он не сможет полностью взять на себя ответственность за помощь и обучение своего подчиненного». В целом,
Друкер считает, что задача руководителя – достижение результатов. Управление человеческими, материальными и финансовыми ресурсами – это инструменты достижения результатов. Другие специалисты, например МакГрегор, к формализованной оценке относится достаточно критически: «оценочные программы разработаны не столько для того, чтобы обеспечить контроль поведения подчиненных, сколько проконтролировать поведение руководителей».На самом деле вопрос не в том, нужна ли оценка исполнения
сама по себе, а в том, насколько она точна и объективна. [5] Поэтому при оценки персонала следует избегать следующих ошибок: Эффект ореола: комиссия оценивает участников как хороших или плохих, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все осталь¬ные. Снижает объективность оценки и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам (к примеру,
работу продавца нельзя оценивать только по объему продаж). Ошибки контраста: средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после слабых участников, или низкую, если он идет после нескольких сильных. Искажают общую картину по группе участников. Эффект края: в памяти руководителя остается только последний период (не¬деля, день) работы. Сильный разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или ло¬яльностью
менеджера. Ставит под сомнение готовность менеджера нести ответствен¬ность за процедуру оценки. Основная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок. Ошибка основной тенденции: большая часть участников оценивается сред¬ним баллом, поэтому невозможно принять решения по результатам оценки - оценка не дает возможности отличить хороших работников от средних или плохих. Гало-эффект, или предвзятость: особенности личности "затмевают" резуль¬таты.
Например, замкнутому, не слишком приятному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. Фаворитизм: сотрудники, к которым руководитель относится с симпатией, получают завышенные оценки. Ореол коллектива: если отдел работает нерезультативно, это не значит, что все сотрудники работают плохо. Социальные стереотипы: пол, национальность, возраст, семейное положе¬ние могут влиять на объективные
оценки. Снисходительность: большинство участников оценивается высоко. Приво¬дит к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации сотруд¬ников, на их стремлении работать с полной отдачей.[10] Если считать оценку сотрудников нормальным процессом, то возникает вопрос: что будет влиять на точность и объективность? – а влиять будут следующие факторы: • Структура и устройство оценивающих параметров; • Стиль проведения оценки; •
Культура организации. Последний фактор, а именно культура или система ценностей организации, оказывает наибольшее влияние и на схему оценки, и на то как эта оценка будет проводиться. Управление исполнением и развитием сотрудников на практике требует ежедневной фиксации исполнения. [5] Рисунок 3 – Содержание процесса оценки исполнения Важное значение имеет практическое осуществление комплекса работ по внедрению методов оценки персонала.
Здесь ошибки каждого имеют последствия для всех участников оценочных процедур. Проблемы начинают возникать уже при определении критериев оценки формы оценочного листа. На многих предприятиях у сотрудников и их руководителей существует предубеждение относительно использования методов оценки работы персонала, что служит основанием для сопротивления внедрению оценочных систем. В качестве аргументов приводят следующие доводы: •
Страх перед сравнением с коллегой; • Страх возможного несоответствия требованиям; • Недоверие к методам оценки и к тем, кто ее проводит; • Часто принимается во внимание имитация деловой активности вместо результативности работы ввиду несовершенства методов оценки; • Оценка требует затрат времени и приводит к «бумажной войне» • Необходимость контроля за тем, чтобы было собрано достаточно материалов для оценки сотрудников; •
Нездоровая конкуренция сотрудников; • Оценка становится инструментом завуалированного превышения власти; • Превышение полномочий отдела по работе с персоналом.[1] Внедрение хорошо организованной системы оценок персонала на основе современных методов, как показывает опыт многих предприятий Западной Европы, снимает значительную часть этих аргументов. Сотрудники осознают какую пользу, прежде всего для самих себя, своего дальнейшего профессионального
развития и карьеры. Не меньше пользы и для руководителей, они имеют информацию для кадрового регулирования. Практика управления персоналом показывает, что оценка сотрудников происходит наиболее успешно в тех случаях, когда методы и критерии выбираются в зависимости от задач, ситуации и желания руководителей и согласуются с сотрудниками. Основой успеха служит систематическая оценка персонала, то есть оценка на основе одинаковых правил, одинаковых целей. Через одинаковые интервалы времени, по одинаковым критериям
и процедурам и сравнение результатов оценки, по возможности, для одинаковых уровней управления. Систематизация оценки означает не ее унификацию, а ориентацию на определенную систему методов.[1] 1.2 Система KPI Понятие KPI - ключевые показатели деятельности, роль в стратегическом управлении В мировой практике ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators — KPI) выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических
и бизнес-процессов, но и системы управления. В рамках разработки концепции управления по KPI обычно определяются направления деятельности компании по реализации ее миссии, устанавливаются стратегические цели, производится их декомпозиция. Под KPI в данном случае понимаются те или иные показатели эффективности, которые отражают существенный аспект деятельности компании. KPI для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они:
1. соответствуют стратегии компании; 2. адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.[18] KPI — метод оценки путем использования несбалансированных количественных показателей, результатов исполнения бизнес-процессов и сопоставления их со стратегическими, тактическими и операционными целевыми ориентирами для получения значения отклонения (разницы) между целевым и фактическим показателем.
Ключевой показатель потому и «ключевой», что выбирается из сотни, а то и тысячи других, менее значимых, по которым сложнее определить, достигнут целевой ориентир или нет. Поэтому ключевых показателей не должно быть много: на практике ограничиваются пятью-семью (максимум — десятью). Но именно использование ограниченного количества KPI приводит к более объективной и значимой оценке результатов бизнеса.[19]
Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате. Система KPI особенно эффективна в крупных компаниях, где наиболее ярко представлены все уровни распределения и центры ответственности. [17] Классификация KPI KPI можно классифицировать по-разному в зависимости от того, что именно необходимо оценить. Первый способ — деление показателей на финансовые и нефинансовые.
Финансовые KPI — это показатели в стоимостном выражении, вытекающие из системы бюджетов и управленческого учета: объем запланированных и фактически потраченных средств по статьям бюджета, имеющим отношение к конкретному центру затрат, или, например, допустимый лимит перерасхода по статьям. Нефинансовые показатели всецело зависят от специфики деятельности конкретного подразделения. Например, для отдела кадров таким показателем может быть текучесть персонала, для службы доставки —
среднее время транспортировки товара клиенту. Безусловно, при анализе эффективности деятельности подразделений рекомендуется использовать как финансовые, так и нефинансовые KPI, иначе не следует рассчитывать на объективную оценку.[14] Классификация показателей для целей управления При разработке методологии управления по KPI необходимо производить разделение индикаторов на:
KPI, которые имеют стратегический характер; KPI, которые имеют нормативный характер. Достижение целевых значений KPI, носящих стратегический характер, существенно изменяет положение компании. Значения KPI, носящих нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода. Примером в данном случае может быть коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на уровне 2 или 2,5. Следует отметить, что отнесение показателя к стратегическому
или нормативному типу зависит от выбранной руководителями стратегии компании. В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI. Отсроченные (лаговые) KPI носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. К ним относится большинство финансовых показателей. Следует отметить, что понятия отсроченных и опережающих
KPI могут быть использованы в терминах как текущего, так и стратегического планирования. [18] Критерии определения ключевых показателей деятельности • показатель отражает ключевой аспект хозяйственной деятельности (ключевого бизнес-процесса) компании; • показатель играет существенную роль в принятии управленческих решений; • показатель является «управляемым», т. е. ответственные лица могут в значительной степени влиять на величину показателя в пределах своих должностных обязанностей; • показатель имеет
потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями; • показатель прост в расчете и сборе первичной отчетной информации; • показатель имеет экономический (статистический) смысл при консолидации (агрегировании) на вышестоящих уровнях ответственности. • В рамках процедуры принятия решения о включении конкретного показателя в карту ответственного лица следует максимально ориентироваться на использование понятных, общепринятых (в отрасли, в компании) показателей.
[18] Система KPI Чтобы система хорошо работала, она должна быть просто, доступно и понятно формализована. Цель создания этой системы — увязка стратегии развития предприятия с оперативным управлением, и улучшение результата деятельности предприятия путем регулярной оценки эффективности управления.[16] Управление по целям (Management by Objectives) – систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на целях и достигать наилучших результатов.
Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управления компанией дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников. Определяя цель, мы отвечаем на вопрос «что?», дальше мы отвечаем на вопрос «кто?»,а намечая дальнейший путь, мы отвечаем на вопрос «как?». После этого определяется комплекс задач, реализация которых приведет к достижению поставленных целей. Проще говоря, мы выбираем методы и средства, определяем пути и ставим
задачи. Цели нельзя рассматривать как нечто неизменное. Мы должны менять цели, если мы их достигли, а также в случае изменения внутренних и внешних факторов. Это процесс актуализации целей.[4] Рисунок 4 – Документы регламентирующие систему KPI Каждая компания имеет уникальную целевую структуру, которая отражает ее деление на ключевые функциональные области. Ключевая функция – это главная роль человека или подразделения.
Функция отвечает на вопрос «что делать?». Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. После того как выделена ключевая функция, необходимо подумать, как ее можно оценить. Не всегда для оценки функции необходимы все пять критериев, иногда достаточно двух-трех, но надо стараться определить все возможные. Рисунок 5 – Место системы KPI в структуре бизнес-процессов Критериями оценки ключевой функции (процессов) являются следующие.
Основные (абсолютные) 1. Качество – описывает требования к результату процесса (функции) со стороны заказчика: клиентов, сотрудников или руководства компании. 2. Длительность – время, которое необходимо для выполнения процесса и получение результата, или промежуток времени между началом процесса и его завершением. 3. Стоимость – совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для выполнения
процесса – получения результата. Дополнительные (относительные) 1. Эффективность – показывает, как хорошо выполняются процессы (отношение результата к потраченным ресурсам). 2. Производительность – показывает отношение полученного результата к потраченному на этот процесс времени.[4] Алгоритм постановки цели ■ Определите ключевую функцию (основные процессы) должности. ■ Добавьте к вашему выбору критерий (время, стоимость, качество, производительность, эффективность).
■ Далее необходимо определиться с результатом, которого вы ожидаете по данном фактору: вы выбираете глагол, вторым и третьим словом у вас будет, как правило, критерий измерения результата, и в целом ваша цель должна соответствовать пяти требованиям SMART, и тогда у вас должна получиться правильная формулировка цели. ■ Критерий измерения в содержании цели, как правило, и есть ключевой показатель эффективности.
Практические принципы уравновешивания целей и KPI ■ Чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес. ■ Веса надо расставлять, начиная с более важных KPI. ■ Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI, не должны иметь большой вес (15–20%). ■ Цели, KPI, не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%. ■
Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%.[4] Применение KPI в построении системы мотивации Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов. В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе
KPI – ключевого индикатора выполнения. Мотивация – это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов. Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль
не получена, ничьи интересы не будут достигнуты. Основные сложности возникают на этапе внедрения KPI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система управления по целям. Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих усилий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность
является если не единственным, то как минимум основным условием получения блага.[4] Рисунок 6 - Пики активности сотрудников в течение года при годовом премировании В соответствии с моделью Портера – Лоулера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.[9] Пять аргументов в пользу применения системы
KPI в мотивации персонала: 1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату; 2) управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке; 3) справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае
неуспеха; 4) понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить; 5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится
доверия «игроков». Периодичность премирования сотрудников может быть годовая, полугодовая, квартальная и ежемесячная. Она зависит от занимаемой должности, целей и задач компании. Изменение активности сотрудников в течение года при использовании годового премирования показано на рисунке 6. Для избегания недостатков долгосрочного премирования (год и полгода), некоторые компании считают годовой коэффициент результативности как среднеарифметическое значение за весь год.
Это делается для того, чтобы сотрудники понимали, что влияние на оценку и премию оказывают результаты каждого месяца.[4] Поэтому компания должна непрерывно анализировать эффективность системы мотивации на базе KPI. По статистике изменение набора показателей происходит не чаще одного раза в год. Более часто рассмотрение и установление новых показателей должно осуществляться по следующим причинам: • изменение функций сотрудника; • изменение стратегических приоритетов; • стабильность и улучшение
используемых показателей. На рисунке 2.5 приводится типовая формула расчета премии и компенсационного пакета сотрудников. Рисунок 7 - Типовая формула премирования Грейдинг (от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Основная идея системы грейдинга – это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности.
Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей. [4] Стимулировать к работе будет не система грейдов как таковая, а возможность сотрудника перейти на более
высокооплачиваемую ступеньку. Получается, что грейды без аттестации не работают, не дают отдачу. А при аттестации сотрудника за отчетный период основную долю занимают результаты его работы, здесь и необходима система KPI. Но это не означает, что можно жить без грейдов. Если в компании несколько десятков сотрудников - грейды желательны, а если несколько сотен - обязательны.[15] 1.3 Методы исследований Методы исследования позволяют провести диагностику, способствуют выявлению
проблем и поиску их решений на основе анализа данных. Анкетные опросы Опросы — незаменимый, прием получения информации о субъ¬ективном мире людей, их склонностях, мотивах деятельности, мне¬ниях. Будучи, несомненно, лучшим источником знания о внутренних побуждениях людей, этот метод при соблюдении надлежащих предосторожностей позволяет по¬лучить не менее надежную, чем в наблюдении или по докумен¬там, информацию о событиях прошлого или настоящего, о продук¬тах деятельности,
короче — о чем угодно. Спрашивать можно обо всем, даже о том, чего самому ни увидеть, ни прочитать ни¬коим образом не удастся. Существуют два больших класса опросных методов: интервью и анкетные опросы. Интервью — проводимая по определенному плану беседа, предполагающая прямой контакт интервьюера с респондентом (оп-рашиваемым), причем запись ответов последнего производится Ли¬бо интервьюером (его ассистентом), либо механически (на пленку).
Опрос по анкете предполагает жестко фиксированный поря¬док, содержание и форму вопросов, ясное указание способов от¬вета, причем они регистрируются опрашиваемым либо наедине с самим собой (заочный опрос), либо в присутствии анкетера (пря¬мой опрос). Анкетные опросы классифицируют прежде всего по содержа¬нию и конструкции задаваемых вопросов. Различают открытые опросы, когда респонденты высказываются в свободной форме. В закрытом опросном листе все варианты ответов заранее преду¬смотрены.
Полузакрытые анкеты комбинируют обе процедуры. Анкета заполняется опрашиваемым самостоятельно, поэтому ее конструкция и все комментарии должны быть предельно ясны для респондента.[13] Основные принципы построения анкеты состоят в следующем: Первый принцип: Опросный лист строится под углом зрения психологии восприятия опрашиваемо¬го. Учет особенностей восприятия респондентом текста анкеты — ведущий принцип, из которого следуют и все
другие требования к ее построению. Второй принцип — непременный учет специфики культуры и практического опыта опрашиваемой аудитории, имея в виду стилистику формулировки вопросов. Третий принцип вытекает из того, что одни и те же вопросы, расположенные в разной последовательности, дадут разную ин¬формацию. Четвертый принцип — смысловые «блоки» опросного листа должны быть примерно одного объема. Доминирование какого-то «блока» неизбежно сказывается на качестве ответов по другим смысловым
«блокам». Пятый принцип, касается распределения опросов по степени их трудности. Первые вопросы должны быть более простыми, да¬лее следуют более сложные (желательно событийные, не оценоч¬ные), затем — еще сложнее (мотивационные), потом — спад (снова событийные, фактологические) и в конце — наиболее сло¬жные вопросы (один-два), после чего — завершающая «паспортичка». Обычная последовательность смысловых разделов анкеты та¬кова: (а)
Введение, в котором указано: кто (организация или науч¬ное учреждение) и для чего проводит опрос, как будут использо¬ваны данные; если требуется по содержанию вопросов, — гаран¬тия анонимности информации, инструкция по заполнению анкеты и способе ее возврата. (б) Вступительные вопросы выполняют две функции: заинте¬ресовать респондента и максимально облегчить ему включение в работу. Поэтому в начале текста ни в коем случае не должны по¬являться трудные или беспокоящие
вопросы. Нельзя начинать опрос с «паспортички», которая вообще тре¬вожит некоторых людей. Наиболее острые или интимные вопросы располагают в по¬следней трети листа. (в) Заключительные вопросы по содержанию темы должны быть относительно нетрудными, так как надо учесть, что, работая с анкетой, люди постепенно утомляются. Здесь хороши шкалы оценок и другая информация в закрытых вариантах.
Открытые вопросы, требующие пространных комментариев, располагают ближе к середине анкеты; как контроль они разрешаются и в конце, но не более одного-двух. (г) «Паспортичка» занимает последнюю страницу. Она лако¬нична, не требует особого напряжения и свидетельствует о за¬вершении опроса. (д) Обычно в заключение выражается благодарность за со-трудничество в проведении опроса. Проба анкеты («пилотаж»). Любой исследовательский инст¬румент, как мы уже знаем, проходит проверку
на его обоснован¬ность. Рассмотрим типичные недостатки, обнаруживаемые путем пи-лотажного исследования, и их внешние признаки: 1.нелогичность и пропуски в ответах, отсутствие порядка в ком-ментариях на открытые вопросы: исследователь не учел различия в уровне культуры, компетентности и образования опрашивае¬мых; 2.большой процент отвечающих «не знаю», «не могу сказать», «не понял» (превышает 5—7% численности опрошенных) гово¬рит о том, что: (а) вопрос или варианты ответов на него туман¬ны, непонятны; (б) слишком сложны
для аудитории, не отвеча¬ют ее опыту и знаниям; 3.множество дополнительных комментариев и замечаний к во¬просам, где они не предусмотрены: в закрытых вопросах не полностью развернуто содержание возможных ответов. 4.существенные изменения в содержании ответов, если порядок ; вопросов и вариантов ответов на них изменяется. Следует в мас¬совом опросе применять технику «блокирования» и перестановки блоков для разных подвыборок опрашиваемых; 5.наконец, чрезмерная численность вовсе уклоняющихся от уча¬стия
в опросе (больше 5%) свидетельствует: о нетактичности, не¬общительности интервьюера, неудачности общего плана опроса или о том, что неблагоприятна сама ситуация опроса.[13] Анализ документов Документы нередко выступают в качестве главного источника информации, дополняемой опросом или прямым наблюдением. Анализ документов может не только выступать вспомогательным методом сбора информации, как на стадии подготовки исследования, но и быть основным методом сбора информации.
Это происходит в следующих ситуациях: ⇒ когда нужно изучить и понять прошлое (в т.ч. прошлое объектов, существующих в настоящем). ⇒ требуется предотвратить изменение поведения изучаемого объекта в связи с исследованием. Документы отражают уже свершившиеся события, соответственно, риск влияния самого факта исследования или исполнителей исследования на получаемые данные стремится к нулю. ⇒ проводится повторное и/или оценочное исследование.
Смысл повторных исследований – отслеживание изменений объекта. Чтобы обнаружить последние, нужно иметь базу для сравнения, а база содержится именно в документах. ⇒ существует дефицит исследовательских ресурсов. Анализ документов – самый недорогой способ сбора данных. Основное достоинство анализа документов – он позволяет исследовать объекты, мало доступные в пространстве
и/или во времени. Первое «золотое правило» в работе с документами (да и вооб¬ще со всякой информацией) — четко различать описания событий и их оценку. Мнения и оценки потенциально обладают меньшей достоверностью и надежностью. Нередко в документе отсутствует детальная характе¬ристика ситуации, о которой высказано мнение или оценка. Но именно конкретная ситуация дает ключ к расшифровке смысла вы¬сказанных оценок и мнений. Проверка подлинности документа, анализ мотивов, побуждений, условий его составлений, целевой
установки автора, ситуации, в которой он действовал, характера его окружения — вот те факто¬ры, от которых зависит достоверность информации из личных документов.[6] Качественный анализ документов • Иллюстративный метод (метод примеров) – в документах специально подбирают примеры, подтверждающие гипотезы исследования. Метод применим в первую очередь для формирования концепций, доказательная же сила его незначительна. • Типологический анализ – выявление моделей социальной жизни,
в т.ч. типов личности, обобщённых способов поведения, жизненных схем и т.п. Для этого с помощью теоретических понятий предварительно разрабатывается классификация типов. Затем содержание документов соотносится с этой классификацией. • Исторический анализ (аналитическая история) – использование свидетельств и событий, зафиксированных в документах, для выработки обобщенного понимания изучаемой проблемы.
Выделяют такие разновидности количественного анализа документов, как контент-анализ и анализ статистики (изучение собственно количественных данных, содержащихся в документе). Контент-анализ – перевод послания, зафиксированного в документе, в набор количественных показателей, отражающих искомую характеристику. Этот метод базируется на представлении о том, что используемые в сообщениях отдельные слова, словосочетания, выражения, изображения, частота их повторов, последовательность
упоминания не случайны, а зависят от определённых факторов. Факторы можно обнаружить и понять, вскрыв структуру содержания документа путём подсчёта частоты появления тех или иных употребляемых символов. Основой контент-анализа выступает кодирование как “объективное, систематическое количественное описание любого символического поведения”[6] Применение статистических показателей Часто для анализа полученных данных рассчитывают следующие статистические
показатели, на основании которых делают выводы. Средней арифметической величиной называется такое значение признака в расчете на единицу совокупности, при вычислении которого общий объем признака в совокупности сохраняется неизменным. При ее вычислении общий объем признака мысленно распределяется поровну между всеми единицами совокупности. Рисунок 8 – Формула расчета средней арифметической Медиана — величина варьирующего признака, делящая совокупность на две равные части — со значениями признака
меньше медианы и со значениями признака больше медианы.[2] Рисунок 9 – Формула расчета медианы Мода - величина признака, которая встречается в изучаемом ряду, в совокупности чаще всего. Отсюда имеем обычно применяемую формулу. Рисунок 10 – Формула расчета моды Следующим этапом изучения вариации признака в совокупности является измерение характеристик силы, величины вариации. Простейшим из них может служить размах, или амплитуда
вариации, — абсолютная разность между максимальным и минимальным значениями признака из имеющихся в изучаемой совокупности значений. Таким образом, размах вариации вычисляется по формуле R= Xmax — Xmin Поскольку величина размаха характеризует лишь максимальное различие значений признака, она не может измерять закономерную силу его вариации во всей совокупности. Предназначенный для данной цели показатель должен учитывать и обобщать все различия значений признака
в совокупности без исключения. Поэтому показателем силы вариации выступает не алгебраическая средняя отклонений, а среднее линейное отклонение. Рисунок 11 – Формула расчета среднего линейного отклонения Квадрат среднего квадратического отклонения дает величину дисперсии, рассчитывается по формуле.[2] Рисунок 12 – Формула расчета среднего линейного отклонения Кластерный анализ
Цель кластерного анализа— классификация объектов на относительно гомогенные (однородные) группы, исходя из рассматриваемого набора переменных. Объекты в группе относительно схожи с точки зрения этих переменных и отличаются от объектов в других группах. Кластерный анализ также называют классификационным анализом. На рисунке13 показана идеальная ситуация кластеризации, когда кластеры четко отделены друг от друга. С другой стороны, на рисунке13 представлена ситуация кластеризации, которая чаще всего встречается
на практике - границы некоторых кластеров очерчены нечетко, и отнесение некоторых объектов к конкретному кластеру не очевидно, поскольку многие из них нельзя сгруппировать в тот или иной кластер. В кластерном анализе нет необходимости в предварительной информации о кластерной принадлежности любого из объектов. Группы, или кластеры, определяют с помощью собранных данных, а не заранее.[8] Этапы выполнения кластерного анализа представлены на рисунке 14. 1.
Формулировка проблемы. Возможно, самая важная часть формулирования проблемы кластеризации — это выбор переменных, на основе которых проводят кластеризацию. Включение даже одной или двух посторонних (не имеющих отношение к группированию) переменных может исказить результаты кластеризации. Рисунок 13 – Идеальная и обычная ситуации кластеризации 2. Для того чтобы оценить, насколько они похожи или непохожи, необходимо использовать некую единицу измерения.
Наиболее распространенный метод заключается в том, чтобы в качестве такой меры использовать расстояния между двумя объектами. Существует несколько способов вычисления расстояния между двумя объектами. Рисунок 14 – Этапы выполнения кластерного анализа Наиболее часто используемая мера сходства— евклидово расстояние или его квадрат. Евклидово расстояние - квадратный корень из суммы квадратов разностей в значениях для каждой переменной.
Существуют и другие способы измерения расстояния. Расстояние городских кварталов или манхэттенское расстояние между двумя объектами — это сумма абсолютных разностей в значениях для каждой переменной. Расстояние Чебышева между двумя объектами — это максимальная абсолютная разность в значениях для любой переменной. Использование различных способов измерения расстояния ведет к разным результатам кластеризации.
Следовательно, целесообразно использовать различные меры сходства и затем сравнить результаты. 3. Выбрав меру сходства, затем можно выбрать метод кластеризации. Метод одиночной связи - метод связи, в основе которого лежит минимальное расстояние между объектами, или правило ближайшего соседа. Метод полной связи - метод связи, в основе которого лежит максимальное расстояние между объектами, или правило дальнего соседа.
Метод средней связи - метод связи, в основе которого лежит среднее значение всех расстояний, измеренных между объектами двух кластеров, при этом в каждую пару входят объекты из разных кластеров.[8] Широко известным дисперсионным методом, используемым для этой цели, является метод Варда. Метод Варда - дисперсионный метод, в котором кластеры формируют таким образом, чтобы минимизировать квадраты евклидовых расстояний до кластерных средних.
Центроидный метод - дисперсионный метод иерархической кластеризации, в котором расстояние между двумя кластерами представляет собой расстояние между их центроидами (средними для всех переменных). К другому типу процедур кластеризации относятся неиерахические методы кластеризации , часто называемые методом к-средних. Последовательный пороговый метод - неиерархический метод кластеризации, при котором выбирают кластер и все объекты, находящиеся в пределах заданного от центра порогового значения, группируют
вместе. Параллельный пороговый метод - неиерархический метод кластеризации, при котором одновременно определяют несколько кластерных центров. Все объекты, находящиеся в пределах заданного центром порогового значения, группируют вместе. Метод оптимизирующего распределения - неиерархический метод кластеризации, который позволяет поставить объекты в соответствие другим кластерам (перераспределить объекты), чтобы оптимизировать суммарный критерий. Два главных недостатка неиерархических методов состоят в том, что
число кластеров определяется заранее и выбор кластерных центров происходит независимо. Существует предположение о возможности использования иерархических и неиерархических методов в тандеме. Во-первых, первоначальное решение по кластеризации получают, используя такие иерархические методы, как метод средней связи или метод Варда. Полученное этими методами число кластеров и кластерных центроидов используют в качестве исходных данных в методе оптимизирующего распределения.
4. Принятие решения о количестве кластеров. Главный вопрос кластерного анализа — вопрос о количестве кластеров. Здесь нет твердых правил, позволяющих быстро принять решение, но можно руководствоваться следующим.[8] 1. При определении количества кластеров руководствуются теоретическими и практическими соображениями. 2. В иерархической кластеризации в качестве критерия можно использовать расстояния, при которых объединяют кластеры. 3. В неиерархической кластеризации чертят график зависимости отношения
суммарной внутригрупповой дисперсии к межгрупповой дисперсии от числа кластеров. Точка, в которой наблюдается изгиб или резкий поворот, указывает на приемлемое количество кластеров. Увеличение числа кластеров за эту точку обычно безрезультативно. 4. Относительные размеры кластеров должны быть достаточно выразительными. 5. Интерпретация и профилирование кластеров включает проверку кластерных центроидов.
Центроиды представляют средние значения объектов, содержащиеся в кластере по каждой из переменных. Оценка надежности и достоверности Однако следующие процедуры обеспечат адекватную проверку качества кластерного анализа. 1. Выполняйте кластерный анализ на основании одних и тех же данных, но с использованием различных способов измерения расстояния. 2. Используйте разные методы кластерного анализа и сравните полученные результаты. Сравните результаты, полученные на основе разных мер расстояния, чтобы определить,
насколько совпадают полученные результаты.[8] Подводя итог, можно сказать, что проблема, связанная с разработкой системы оценки персонала в организации не всегда очевидна, часто данная проблема может скрываться за проблемами в других сферах, таких как планирование и мотивация персонала. Часто выявить данную проблему можно только на основе исследований персонала. 2. Характеристика организации ООО «КраМЗ» Объектом исследования является
ООО «КраМЗ». Месторасположение - Российская Федерация, 660111, Красноярск, ул. Пограничников, 42. Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью. Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «КраМЗ». Сокращенное наименование общества: ООО «КраМЗ». Красноярский металлургический завод (КраМЗ) образован
Приказом министра авиационной промышленности (МАП) № 149 от 25.03.1966г. Расположен практически на одной промплощадке с ОАО "РУСАЛ-КрАЗ" на Северо-Восточной окраине г. Красноярска (Западная – левая сторона р. Енисей). Изначально предназначался для глубокой переработки первичного алюминия в литейные сплавы, прокат: профили, трубы, листовой прокат, кузнечные заготовки (поковки, штамповки).
Датой пуска считается 1969 год – когда в первом литейном корпусе получен первый слиток. 19.03.1991г. приказом Министра (МАП) преобразован в производственное объединение ПО "КраМЗ" ПО "КраМЗ" преобразовалось в соответствии с Указом Президента РФ № 721 в 1992 году. Свидетельство о регистрации открытого акционерного общества "Красноярский металлургический завод" выдано 29 декабря 1992 года.
9 января 1997г. по решению акционеров было создано дочернее общество ООО «КраМЗ-Лит», переименованное в ООО «КраМЗ» - 4 мая 2001г. Сегодня красноярский металлургический завод является третьим по мощности из крупных перерабатывающих предприятий России. Сфера деятельности — переработка алюминия и алюминиевых сплавов. Действующее производство ООО «КраМЗ» обеспечивает выпуск плоских и круглых слитков, прессованных профилей,
прутков и труб, поковок и штамповок из широкой гаммы алюминиевых сплавов в соответствии с химическим составом российских и зарубежных стандартов. Основные производства — плавильное и прессовое. Предприятие расположено в регионе с развитой сырьевой и энергетической базой. Завод использует жидкий алюминий, поставляемый с ОАО «РУСАЛ Красноярский алюминиевый завод», который находится в одной промышленной зоне с
КраМЗом. Это исключает дополнительные затраты на расплав металла. ООО «КраМЗ» имеет 7 дочерних организаций : • ООО «ПО КТС» • ООО «КраМЗ – Инструмент» • ООО «КраМЗ – Авто» • ООО «КраМЗ – ТЕЛЕКОМ» • ООО «КраМЗ – ПРОКАТ» • ООО «КраМЗ – Металлург» • ООО « Пожарная охрана-КраМЗ» Сегодня ООО «КраМЗ» работает как на российском рынке, так
и продает продукцию на экспорт. Предприятие продает продукцию в Австралии, Корее, Таиланде, Тайване, Турции, Италии, Германии, Болгарии, Румынии, Великобритании, США, Аргентине и странах СНГ. На сегодняшний день 75% выпускаемой КраМЗом продукции потребляется на внутреннем рынке
России, 25% - идет на экспорт. Доля КраМЗа на российском рынке: • прутки – 32% • трубы – 26% • профили – 7% • поковки, штамповки, колесные диски – 17% На заводе с 1998 года действует система менеджмента качества, соответствующая международным стандартам ИСО 9001. Она способствует обеспечению соответствия качества выпускаемой продукции требованиям заказчика. СМК расширяет рынок сбыта и снимает ограничения на прохождение товаров через границы стран, на международном
рынке, дает преимущества на участие в тендерах. Мы можем конкурировать и конкурируем с европейскими производителями. Большое внимание уделяется предотвращению и минимизации воздействия производственного процесса на окружающую среду. На заводе внедрена система экологического менеджмента в соответствии с международным стандартом ИСО 14001. В настоящее время основными видами деятельности ООО «КраМЗ» являются: - производство и реализация слитков, катанки из алюминия и алюминиевых сплавов;
- производство и реализация профилей, прутков, труб, штамповок и поковок, дисков, полуфабрикатов дисков и плоского проката из алюминия и его сплавов; - торгово-закупочная и сбытовая деятельность на рынке нестандартного оборудования, ремонтных и покупных запасных частей и услуг; - экспедирование грузов автомобильным, железнодорожным, авиационным и морским транспортом в международном транспортном сообщении и сообщений по странам СНГ; - осуществление опытно-конструкторских работ по перспективным направлениям, разработка
проектов и программ технологического, экономического характера, их реализация; - тиражирование, внедрение в серийное производство научно-технических разработок и изобретений, осуществление операций в области обмена лицензиями, «ноу-хау», инжиниринга и других промышленно-экономических связей на предприятиях России, других стран, в иностранных фирмах; - купля-продажа металлов, в том числе комиссионная, изделий из металлов и других материалов; - организация изготовления, проведения монтажа и пуско-наладочных работ,
обслуживания технического и технологического оборудования и различных изделий; - оказание представительских, посреднических, агентских услуг, консультационных и информационных услуг. Основные производственные подразделения: • плавильный цех; • прессовые цеха; • трубопрессовый цех; • кузнечно-прессовый цех; • прокатный участок. Плавильное производство располагает современным оборудованием для производства продукции из алюминиевых деформируемых сплавов.
Производственные площади - 69 000 м2, мощность - 180 000 тонн в год. Плавильное производство обладает техническими особенностями: • технология многокристаллизаторного литья цилиндрических слитков «НОТ-ТОР» серии 1ххх, 6ххх с регламентированной структурой; • технология производства с использованием индукционных канальных печей для получения слитков с мелкозернистой структурой, • низким содержанием водорода и высокой чистотой металла по окисным и неметаллическим включениям; • технология
непрерывного литья и прокатки алюминиевой катанки электротехнического назначения с регламентированными механическими свойствами. Рисунок 15 - Номенклатура продукции плавильного цеха Прессовый цех №1 производит полуфабрикаты из труднодеформируемых сплавов. В цехе освоены технологии изготовления прутков и профилей из высоколегированных алюминиевых сплавов серий 2ххх, 5ххх, 6ххх, 7ххх на внутренний рынок и экспорт.
Рисунок 16 - Номенклатура продукции прессового цеха №1 Прессовый цех №2 производит полуфабрикаты из легкодеформируемых сплавов. В цехе освоены технологии изготовления профилей и труб из легкодеформируемых сплавов серий 1ххх, 3ххх, 6ххх на внутренний рынок. Рисунок 16 - Номенклатура продукции прессового цеха №2 Трубопрессовый цех. Производственная площадь - 31 000 м2, мощность -
5 800 тонн в год Технические особенности трубопрессового производства: • технологии и оборудование для производства прессованных и холоднодеформированных труб для специального машиностроения из высоколегированных сплавов; • технологии для изготовления калиброванных прутков прецизионной точности; • технология и оборудование для изготовления трубки для радиаторов автомобилей; • технология и оборудование для изготовления труб в бухтах для холодильной техники. Рисунок 17 - Номенклатура продукции трубопрессового цеха
Кузнечно-прессовый цех - производственная площадь - 33 000 м2, мощность: 4 600 тонн в год. Особенность производства - единый технологический комплекс, включающий проектирование и изготовление штампов, предварительную ковку, штамповку и термообработку, обеспечивает выпуск ответственных штамповок из высоколегированных сплавов. Рисунок 18 - Номенклатура продукции кузнечно-прессового цеха
Два модернизированных пресса позволяют реализовать прогрессивную технологию изготовления безуклонных штамповок автомобильных колес за один технологический переход с максимальной производительностью. Прокатный участок - основное оборудование прокатного участка: Рисунок 19 - Номенклатура продукции прокатного участка • прокатный стан «Кварто 500» • установка бесслитковой прокатки ленты (БПЛ) • линия анодирования и лакирования ленты для номерных знаков • линия продольной
резки, установка раскроя ленты для спусков электролизеров 2.1 Структура и функции подразделений Крупное промышленное предприятие ООО «КраМЗ» имеет линейно-функциональную многоуровневую организационную структуру(ПРИЛОЖЕНИЕ А), что позволяет экономить на издержках при больших объемах производства, что характерно для данного вида деятельности. Функции подразделений ООО «КраМЗ»:
Коммерческий директор – обеспечение загрузки производства заказами в соответствии с бизнес-планом, формирование и развитие сбытовой сети на рынке РФ и за рубежом. Отдел реализации на внутреннем рынке – обеспечение ежегодного прироста объемов производства за счет увеличения объемов заказов. Обеспечение выполнения планов поставки продукции в срок и по номенклатуре. Отдел реализации литейной продукции и экспортных поставок – организация таможенного оформления всех
групп товаров, на ввоз и вывоз в соответствии с таможенным законодательством РФ при осуществлении внешнеэкономической деятельности. Отдел реализации строительных систем – обеспечение ежегодного прироста производства за счет увеличения объемов заказов, Изучение спроса на выпускаемую продукцию, совершенствование сбыта. Отдел материально-технического снабжения – обеспечение потребности в сырье, основных и вспомогательных
материалах, оборудовании и запасных частях. Поиск поставщиков, заключение контрактов с поставщиками. Цех отгрузки готовой продукции – складирование и хранение готовой продукции, качественная и своевременная отгрузка продукции заказчику, согласно контракту. Группа анализа – организация экономического анализа производства и продаж товарной продукции. Предоставление отчетности. Участие в подготовке текущих планов производства и реализации продукции.
Директор по развитию прокатного производства – определение видов продуктов, предполагаемых к выпуску в новом прокатном производстве, подбор оборудования, взаимодействие с контрагентами по вопросам создания прокатного производства, подготовка технических заданий и проектов. Технологическая группа – поиск решений по созданию и строительству листопрокатного комплекса, поиск новых технологических материалов для производства и потенциальных поставщиков оборудования и инструмента,
согласование технических параметром. Технический участок – подготовка корпуса №8 и оборудования прокатного комплекса к монтажу, контроль процесса подготовки и монтажа оборудования. Директор по производству – организация мероприятий по совершенствованию оперативного планирования и текущего учета производства. Производственный отдел ПлП - организация ритмичной работы плавильного производства, разработка производственных планов, учет
и регулирование выполнения заказов. Производственный отдел КПП - организация ритмичной работы кузнечнопрессового производства, разработка производственных планов, учет и регулирование выполнения заказов. Группа планирования – формирование планов производства в соответствии с планом продаж, бизнес-планом, анализ эффективности загрузки производственных мощностей, формирование позаказного плана. Директор по инвестициям и техническому развитию – главный инженер – определение перспективных
направлений на будущие периоды, контроль за состоянием оборудования, организация выполнения инвестиционных программ. Проектно-конструкторский отдел – разработка рабочих чертежей промышленных и гражданских зданий, строительных конструкций под оборудование разработка проектной и конструкторской документации. Отдел главного энергетика – обеспечение бесперебойного и рационального снабжения ООО «КраМЗ» всеми видами энергии ведение договоров с подрядными организациями по проведению ремонтных
работ, контроль выполнения. Цех инженерных сетей энергоснабжения – бесперебойное снабжение подразделений общества и сторонних потребителей энергоресурсами . Цех высоковольтных сетей и подстанций – организация технически надежных и экономически выгодных режимов работы схемы энергоснабжения. Отдел главного механика – организация проведения капитальных ремонтов оборудования и обеспечение контроля за качеством ремонтов.
Участок насосно-аккумуляторных станций - производство и отпуск гидроэнергии высокого давления для прессового производства и кузнечнопрессового цеха. Отдел главного технолога – техническое обеспечение устойчивых технико- экономических показателей производства. Обеспечение подразделений общества ГОСТами, ОСТами, техническими условиями. Цех ремонта и обслуживания технологического оборудования, электрического оборудования, энергетического оборудования. ТпЦ, ПрЦ1,
ПрЦ2, КПЦ – проведение текущих ремонтов и технического обслуживания технологического оборудования трубопрессового, прессового №1, прессового №2 и кузнечнопрессового цехов. Отдел главного металлурга –разработка технологических процессов изготовления слитков из алюминия и его сплавов, определение норм расхода материалов для производства продукции. Плавильный цех – выпуск готовой продукции плавильного цеха согласно плану производства и отгрузки,
эффективное использование основных и оборотных средств, снижение трудоемкости. Прессовый цех №1 –выпуск продукции прессового цеха №1, эффективное использование основных и оборотных средств, снижение трудоемкости. Прессовый цех №2 –выпуск продукции прессового цеха №2, эффективное использование основных и оборотных средств, снижение трудоемкости. Кузнечнопрессовый цех –выпуск продукции кузнечнопрессового цеха, эффективное использование основных
и оборотных средств, снижение трудоемкости. Участок прокатного производства –выпуск продукции прокатного производства, эффективное использование основных и оборотных средств, снижение трудоемкости. Трубопрессовый цех –выпуск продукции трубопрессового цеха, эффективное использование основных и оборотных средств, снижение трудоемкости. Отдел охраны труда и промышленной безопасности – введение и поддержание системы управления охраной труда и промышленной безопасности (СУ
ОТ и ПБ). Отдел режима мобилизации и гражданской обороны – планирование и проведение мероприятий по гражданской обороне и предупреждению чрезвычайных ситуаций. Отдел эксплуатации и ремонта зданий и сооружений – определение состояния зданий и сооружений, выявление объектов требующих ремонта, осуществление контроля проведения ремонтных работ. Отдел безопасности – обеспечение экономической безопасности, охрана объектов, материальных ценностей.
Обеспечение установленного на заводе пропускного и внутриобъектового режима. Юридический отдел – обеспечение законности деятельности общества, защита прав и интересов ООО «КраМЗ» во взаимоотношениях с другими организациями. Отдел строительных конструкций – разработка современных систем строительных светопрозрачных конструкций из алюминиевых сплавов, сопровождение технической документацией.
Директор по экологии и качеству – усовершенствование анализа и методов контроля качества продукции, охраны окружающей среды, предотвращение дефектов и улучшения системы менеджмента. Отдел технического контроля – проведение контроля качества выпускаемой продукции на соответствие требованиям заказчика, стандартам и техническим условиям, анализ и учет брака. Группа главного метролога – обеспечение единства и требуемой точности измерений в производствах, службах,
дочерних предприятиях, повышение уровня и развитие техники измерений. Группа экологии – планирование и контроль выполнения мероприятий по охране окружающей среды, выполнение требований природоохранного законодательства РФ. Центральная заводская лаборатория – проведение анализов сточных вод, промышленных выбросов в атмосферу, воздуха рабочей зоны и минеральных масел согласно графикам контроля. Отдел интегрированных систем менеджмента – разработка документации по системам менеджмента
качества и экологического менеджмента, анализ требований международных стандартов и интеграция их в стандарты организации. Финансовый директор – управление финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития, определение источников финансирования с учетом рыночной коньюктуры, анализ и оценка финансовых рисков. Планово бюджетный отдел – разработка бюджетов подразделений и подготовка планов ООО «КраМЗ», отслеживание фактического исполнения.
Расчет и обоснование цен на производимую продукцию. Финансовый отдел – регулирование текущего потока платежей, получение платежных документов, их проверка и передача акцепта в соответствующие подразделения. Служба главного бухгалтера – ведение достоверного бухгалтерского, налогового и управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности. Отдел корпоративных отношений – подготовка отчетности общества
и информационных материалов для учредителей, гос. органов, управление собственностью, учет вкладов в дочерние и зависимые общества. Директор по персоналу – организация управления персоналом, разработка кадровой политики. Управление формированием, использованием и развитием персонала. Отдел труда и заработной платы – планирование и анализ фонда оплаты труда, разработка штатного расписания, разработка положений о мотивации работников. Отдел кадров – расстановка, внутреннее перемещение и замена
персонала, управление дисциплинарными отношениями, оформление трудовых правоотношений. Отдел развития персонала и организационной культуры – организация профессиональной подготовки, переподготовки, повышение квалификации, обучение смежным профессиям работников. Административно хозяйственный отдел – обеспечение единого порядка документирования, сокращение документооборота, унификация форм документов, совершенствование форм и методов работы с документами.
Отдел внутренних коммуникаций – освещение событий происходящих в ООО «КраМЗ» с целью формирования положительного имиджа, PR-поддержка проектов реорганизации и деятельности первых лиц. 2.2 Экономическая характеристика Таблица 1 - Анализ баланса Разделы баланса На конец 2008г. На конец 2009г. На конец 2010г.
На конец 2011г. Сумма Доля в % Сумма Доля в % Сумма Доля в % Сумма Доля в % Внеоборотные активы (ВА) 91485 3,92 92264 3,86 609510 20,86 730315 24,29 Оборотные активы (ОА) в том числе: 2242489 96,08 2296777 96,14 2312340 79,14 2276121 75,71 Запасы включая НДС 1120068 47,99 1073025 44,91 1338667 45,82 1277361 42,49 Дебиторская задолженность (ДЗ) 962003 41,22 839981 35,16 422602 14,46 589442 19,61
Краткосрочные финансовые вложения 600 0,03 136646 5,72 253562 8,68 307887 10,24 Денежные средства (ДС) 143470 6,15 229217 9,59 266802 9,13 65839 2,19 Прочие 16348 0,70 17908 0,75 30707 1,05 35592 1,18 БАЛАНС 2333947 - 2389041 - 2921850 - 3006436 - Капитал и резервы -51050 -2,19 3676 0,15 822153 28,14 862209 28,68 Долгосрочные заемные средства (ДЗС) 0 0,00 0 0,00 1644148 56,27 1525680 50,75
Краткосрочные обязательства (КСО): 2385024 102,19 2385365 99,85 455549 15,59 618547 20,57 Кредиты и займы 13006 0,56 0 0,00 4507 0,15 12136 0,40 Кредиторская задолженность 2343495 100,41 2385365 99,85 451042 15,44 554863 18,46 Резервы предстоящих расходов 2852 1,22 0 0,00 0 0,00 51548 1,71 БАЛАНС 2333947 - 2389041 - 2921850 - 3006436 - Миссия – выпускать высококачественную продукцию из алюминиевых
сплавов для космической, авиационной и других отраслей промышленности России и зарубежных стран. Дерево целей организации представлено в ПРИЛОЖЕНИИ Б. Стратегия организации – лидерство по издержкам/операционное совершенство, что подтверждается целями. Данная стратегия характеризуется целью захватить большую долю рынка, качественной базовой моделью товара в нескольких модификациях и постоянным поиском путей снижения издержек при сохранении качества
и основных свойств товара. Основными характеристиками стратегии организации являются: стандартный продукт, ограниченный ассортимент и сервис, эффективность логистических процессов, отлаженные отношения с поставщиками, высокая скорость выполнения заказа, жесткий контроль затрат, относительно низкие затраты на персонал, постоянный уровень качества, относительно низкие затраты на маркетинг, стандартизация основных средств, экономия на масштабе. Таблица 2 - Темпы прироста показателей актив
Разделы баланса Тпр.2009 Тпр.2010 Тпр.2011 Внеоборотные активы (ВА) 0,85 560,62 19,82 Оборотные активы (ОА) в том числе: 2,42 0,68 -1,57 Запасы включая НДС -4,20 24,76 -4,58 Дебиторская задолженность (ДЗ) -12,68 -49,69 39,48 Краткосрочные финансовые вложения 22674,33 85,56 21,42 Денежные средства (ДС) 59,77 16,40 -75,32 Прочие 9,54 71,47 15,91
БАЛАНС 2,36 22,30 2,89 Из анализа баланса за период 2008-2011г. Видно, что предприятие имеет высокую долю оборотных активов 96 % но к концу периода она снижается до 75%. На начало периода предприятие несло убытки, которые покрывались за счет краткосрочных обязательств, затем были привлечены долгосрочные заемные средства, благодаря чему доля краткосрочных обязательств снизилась до 20 %, изменилась структура пассивов – 50 % составили долгосрочные займы и около 30% собственный
капитал. Таблица 3 - Темпы прироста показателей пассив Разделы баланса Тпр.2009 Тпр.2010 Тпр.2011 Капитал и резервы -107,20 22265,42 4,87 Долгосрочные заемные средства (ДЗС) - - - Краткосрочные обязательства (КСО): 0,01 -80,90 35,78 Кредиты и займы -100,00 - 169,27 Кредиторская задолженность 1,79 -81,09 23,02 Резервы предстоящих расходов -100,00 - -
БАЛАНС 2,36 22,30 2,89 Прирост валюты баланса составляет около 2 % в год, и только в 2010г. был резкий скачек – 22%, последние 2 года растут внеоборотные активы (в 2010г.в 5 раз), зато оборотные активы снижаются, но при этом растет дебиторская задолженность. В 2010 г. резко вырос собственный капитал, краткосрочные обязательства снизились в 2010 г зато в 2011 г. – вновь начали расти. На начало исследуемого периода предприятие финансировало оборотные средства и часть внеоборотных за
счет заемных средств, в 2010-2011гг. появились собственные оборотные средства. Таблица 4 - Финансовые коэффициенты Показатели: 2008г. 2009г. 2010г. 2011г. Собственный оборотный капитал (СОК) -142535 -88588 212643 131894 Коэффициент текущей ликвидности 0,06 0,00 0,80 0,00 Коэффициент покрытия (срочнойликвидности) 0,46 0,35 1,73 0,95
Коэффициент покрытия баланса (текущей ликвидности) 0,94 0,96 5,08 3,68 Оборачиваемость в днях 80,69 120,15 81,91 75,52 Коэффициент оборачиваемости 4,46 3,00 4,40 4,77 Коэффициент автономии -0,02 0,00 0,28 0,29 Коэф. финансовой устойчивости 0,39 0,35 0,43 0,48 Коэффицент финансирования -0,02 0,00 0,39 0,40 Баланс не является абсолютно ликвидным, то есть у предприятия не достаточно денежных средств для покрытия краткосрочных обязательств.
Коэффициент срочной ликвидности показывает что на начало исследуемого периода предприятие на располагала достаточным объемом средств для покрытия краткосрочных обязательств но в 2010-2011гг. ситуация изменилась. Что подтверждает и коэффициент покрытия баланса. Таблица 5 - Анализ отчета о прибылях и убытках Показатель: 2008г. 2009г. 2010г. 2011г. Тпр.2009 Тпр.2010 Тпр.2011 Выручка 10004768 6881543 10163209 10849726 -31.22 47.69 6.75
Себестоимость -9555776 -6410393 -9453497 -10241208 -32.92 47.47 8.33 Валовая прибыль 448922 471150 709712 608518 4.95 50.63 -14.26 Управленческие и коммерческие расходы -444898 -424452 -490742 -533222 -4.60 15.62 8.66 Прибыль от продаж 4094 46698 219006 75296 1040.64 368.98 -65.62 Балансовая прибыль -9940 65355 188065 102589 -757.49 187.76 -45.45
Чистая прибыль -19592 54726 144177 81626 -379.33 163.45 -43.38 В исследуемом периоде оборачиваемость в днях снижается начиная с 2009г при этом количество оборотов в год растет с 2009г. ( с 3 раз в год до 5). Таблица 6 – Структура выручки Показатель: 2008г. Доля в выручке, % 2008 2009г. Доля в выручке, % 2009 2010г. Доля в выручке, % 2010 2011г.
Доля в выручке, % 2011 Выручка 10004768 - 6881543 - 10163209 - 10849726 - Себестоимость -9555776 -95,51 -6410393 -93,15 -9453497 -93,02 -10241208 -94,39 Валовая прибыль 448922 4,49 471150 6,85 709712 6,98 608518 5,61 Управленческие расходы -444898 -4,45 -424452 -6,17 -490742 -4,83 -533222 -4,91 Прибыль от продаж 4094 0,04 46698 0,68 219006 2,15 75296 0,69
Балансовая прибыль -9940 -0,10 65355 0,95 188065 1,85 102589 0,95 Чистая прибыль -19592 -0,20 54726 0,80 144177 1,42 81626 0,75 Оценивая финансовое состояние можно сказать, что предприятие имеет не достаточно собственных средств в общей стоимости имущества, положение предприятие можно считать финансово устойчивым только в 2011г. В 2009г. выручка снижается на 31,2%, со следующего года происходит резкий рост выручки – 47,6%, затем
рост замедляется и в 2011 г. – 6,7%, при этом себестоимость растет быстрее выручки (2011г.и – 8,3%), поэтому валовая прибыль снижается. На протяжении всего исследуемого периода для данного предприятия характерна высокая доля себестоимости в выручке от реализации – 94%, низкая доля валовой прибыли – 6%, из которой около 5% идет на коммерческие и управленческие расходы, а прибыль от продаж составляет 1% от выручки. 2.3 Организационная диагностика Чтобы выявить управленческие проблемы мною была проведена
организационная диагностика, методом анкетирования сотрудников организации анкета представлена в ПРИЛОЖЕНИИ В. Анкетирование было проведено в службе подчиненной финансовому директору. В анкетировании приняли участие 36 человек – сотрудники планово-бюджетного и финансового отделов, бухгалтерии и отдела корпоративных отношений. Проанализировав данные (ПРИЛОЖЕНИЕ Г), на основе расчета средних значений (ПРИЛОЖЕНИЕ
Д) можно выделить утверждения, с которыми сотрудники не согласны: • Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе; • В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии; • Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются. Все выделенные факторы относятся к мотивации. Но на основе представленных данных нельзя сделать однозначное
заключение, что эти проблемы действительно являются проблемами организации, так как другие показатели показывают, что данные не репрезентативны, по всем 3 позициям большая дисперсия – больше 2, также большой размах вариации - составляет 6 единиц, но коэффициент вариации не высокий. На основе полученных данных можно сделать вывод, что мнения респондентов кардинально противоположные по данным вопросам, то есть существуют люди как согласные так и не согласные с действующей системой,
поэтому необходимо провести дополнительное исследование, которое позволит выявить количество недовольных существующей системой. В ходе дальнейшего исследования респонденты были разделены по отделам, данное исследование дало следующие результаты. В планово – бюджетном отделе (ПРИЛОЖЕНИЕ Е) можно выделить, с которыми не согласны сотрудники: • То, как организована работа в компании вызывает чувство удовлетворения; •
Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются; • В компании производится регулярная оценка процедур с точки зрения соответствия их текущим требованиям. Данные проблемы относятся к трем областям – организационной структуре, мотивации и организационным изменениям. Но на самом деле четко можно выделить лишь одну проблему – связанную с оценкой работников (люди не согласны, что все виды работ поощряются и адекватно оцениваются), только поданному пункту дисперсия
составляет 0,5, а размах вариации -2. Что касается такого фактора, то, как организована работа в компании вызывает чувство удовлетворения - высокая дисперсия 2,5 и большой размах вариации – 5 единиц. В компании производится регулярная оценка процедур с точки зрения соответствия их текущим требованиям, по данному фактору также высокая дисперсия – 2,03, но размах вариации меньше – 3 единицы. В отделе корпоративных отношений (ПРИЛОЖЕНИЕ Е) – нет утверждений, с которыми сотрудники не согласны.
В бухгалтерии (ПРИЛОЖЕНИЕ Е) можно выделить следующие утверждения, с которыми сотрудники не согласны: • Меня поощряют в моем стремлении развивать мои способности; • Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе; • В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии; • Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются. •
Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов; • В компании поощряются творческий подход и инициатива. Все утверждения кроме последнего относятся к мотивации, последний относится к организационным изменениям. По всем показателям высокая дисперсия – выше 2, большой размах вариации – 6 единиц. Мнения сотрудников отдела противоположны, выделить какой либо из факторов нельзя.
В финансовом отделе (ПРИЛОЖЕНИЕ К) можно выделить утверждения, с которыми не согласны сотрудники: • Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе; • В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии; • Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются. Все утверждения относятся к мотивации. По данным исследования можно выделить следующие утверждения:
• Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе; • Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются. По третьему фактору высокая дисперсия – 3, и большой размах вариации – 4 единицы. В итоге можно сделать вывод что четкой зависимости от того к какому отделу принадлежит сотрудник нет. В любом отделе есть сотрудники с противоположными мнениями, что подтверждает кластерный анализ.
Далее рассматривается дифференциация внутри отделов (ПРИЛОЖЕНИЕ Ж), выводы сделаны на основе древовидных диаграмм, при построение которых использовалось евклидово расстояние и метод ближайшего соседа, а также взвешенный центроидный метод. Поэтому для дальнейшего исследования необходимо использовать другую группировку. Для выделения групп был применен метод Варда , как наиболее подходящий в данной ситуации для определения
количества кластеров. В результате было выделено 5 кластеров ( ПРИЛОЖЕНИЕ И) Было выделено 5 кластеров, представленных на рисунке 7. Каждый кластер выделил утверждение, рассмотрим какие утверждения были выделены респондентами в зависимости от принадлежности к определенному кластеру. Все утверждения выделены на основе расчетов статистических показателей. «Недовольные» не согласны со следующими утверждениями (ПРИЛОЖЕНИЕ
К): • Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе; • В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии; • Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются. Рисунок 20 – Распределение численности по кластерам «Крайне недовольные» (ПРИЛОЖЕНИЕ К) не согласны с утверждениями: • Организация работы в компании является эффективной; •
Распределение обязанностей является четким и понятным; • Происходит постоянный поиск улучшения методов нашей работы; • То, как организована работа в компании вызывает чувство удовлетворения; • Меня поощряют в моем стремлении развивать мои способности; • В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии; •
Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются. • Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов; • Подразделения эффективно взаимодействуют для выполнения поставленных задач; • Стиль руководства менеджеров высшего звена нацелен на поддержку сотрудников и продуктивен; • В компании производится регулярная оценка процедур с точки зрения их соответствия текущим требованиям;
• Мы постоянно пересматриваем наши методы работы и улучшаем их; • Существуют моменты, когда мне хотелось бы спокойно обдумать, что можно изменить в моей работе; • В компании поощряются творческий подход и инициатива. Данный кластер единственный, который выделяет факторы из других областей кроме мотивации. «Недооцененные» (ПРИЛОЖЕНИЕ К) не согласны только с одним утверждением - все задачи и виды работ поощряются и адекватно
оцениваются. «Низкомотивированые» (ПРИЛОЖЕНИЕ К) не согласны со следующими утверждениями: • Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе; • В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии; • Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются; • Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов; •
В компании производится регулярная оценка процедур с точки зрения их соответствия текущим требованиям. «Довольные» (ПРЛОЖЕНИЕ К) – дольны всеми факторами. По полученным результатам можно подсчитать процент недовольных тем или иным утверждением ПРИЛОЖЕНИЕ Л. На рисунке 8 представлены факторы недовольство которыми выражают более 30% опрошенных. Далее была проведена группировка по факторам. Для выделения групп также был применен метод
Варда , как наиболее подходящий в данной ситуации для определения количества кластеров. В результате было выделено 3 кластера ( ПРИЛОЖЕНИЕ М). в результате группировки получилось, что люди не согласны с 6 утверждениями (ПРИЛОЖЕНИЕ Н): 1. Меня поощряют в моем стремлении развивать мои способности; 2. Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе;
3. В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии; 4. Все задачи и виды работ поощряются и адекватно оцениваются; 5. Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов; 6. В компании поощряются творческий подход и инициатива. Рисунок 21 – Факторы вызывающие недовольство работников
На основании двух исследований, группировки людей и группировки утверждений, можно выделить 3 наиболее выраженных фактора: 1. Возможности продвижения по служебной линии; 2. Оценка деятельности и поощрение; 3. Отсутствие стандартов для оценки индивидуальной деятельности. Далее необходимо провести исследование документов - стандартов организации в области оценки работников управленческих служб. 2.4 Анализ документов В соответствии с положением об оплате труда в компании установлена 10-ти
уровневая система грейдов, для оплаты труда работников используется 9 уровней десятиуровневой структуры должностей. Устанавливаемый базовый оклад учитывает: • Присвоенный ему квалификационный уровень в соответствии со сложностью выполняемой работы и условиями тарифного нормирования труда ( разряды, категории, иерархия должностей); • Количество и качество затраченного работником труда; •
Ценность вида работы, которой он занимается в рамках десятиуровневой системы. Далее представлен фрагмент системы грейдов для подразделения финансовая дирекция. Таблица 7 – Грейд финансовая дирекция Грейд Планово-бюджетный отдел Сужба главного бухгалтера Финансовый отдел Отдел корпоративных отношений 9 Финансовый директор 8 Начальник отдела Главный бухгалтер
Начальник отдела Начальник отдела 7 6 Менеджер 5 Специалист I Специалист I 4 Специалист II Специалист II Специалист II Специалист II Для руководителей, специалистов и служащих управленческих служб ООО «КраМЗ» оплата труда производится по установленному базовому окладу с применением действующей системы премирования. Изменение базового оклада осуществляется ежегодно по оценке результатов работы за год
и оценке достижения поставленных целей. Если достигнутые работником результаты ниже ожидаемых, при этом считается что работник выполнил свои обязанности на 90% и его оклад устанавливается соответственно степени этого выполнения. В соответствии с положением о премирование руководителей, специалистов и служащих премия за результаты основной производственно-хозяйственной деятельности устанавливается в размере 20% от базового оклада. Таблица 8 – Показатели премирования
Показатель Ед.измерения % начисления Выполнение лана заказов Шт. 10 Выполнение плана объема производства Тн. 10 Оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности подразделений ООО « КраМЗ» производится балансовой комиссией. Балансовая комиссия обладает правом, как снизить, так и лишить премии отдельного работника, либо подразделение в целом, за выявленные упущения в работе.
Директора по направлениям имеют право снизить размер начисленной премии, либо лишить премии полностью. Снижение премии на 100% производится в случае: • Нарушения работником требований охраны труда и промышленной безопасности, если это нарушение повлекло за собой тяжелые последствия, либо заведомо создало угрозу наступления таких последствий Таблица 9 – Дополнительные показатели для финансовой дирекции Подразделение Показатели Ед. изм. Размер снижения в %
Планово-бюджетный отдел Не превышение бюджетного уровня затрат на 1тн. продукции Тыс.руб. 3 Формирование бюджета в установленные сроки Факт 3 Финансовый отдел Своевременное предоставление внутренней и внешней отчетности Прет. 3 Соответствие платежей плану поступления платежей Факт 3 Служба главного бухгалтера Достоверный учет издержек производства и обращения, составление экономически
обоснованных отчетных форм по себестоимости Прет. 3 Подготовка и направление в установленные сроки информации о дебиторской и кредиторской задолженности, соблюдение платежной дисциплины Прет. 3 Составление своевременной и достоверной отчетности Прет. 3 Отдел корпоративных отношений Выполнение плана работы за месяц Пункт 3 Отсутствие претензий к выполнению функциональных обязанностей
Прет. 3 • Прогула; • Опоздания или преждевременного ухода; • Появления на рабочем месте, в производственных помещениях и на территории предприятия в состоянии алкогольного, наркотического или иного опьянения; • Совершения хищения по месту работы. Рассмотрим показатели премирования для управленческих служб на примере финансовой дирекции. Оценка персонала ООО « КраМЗ» происходит в соответствии с положением об ежегодной оценке эффективности
работы руководителей, специалистов и служащих. Основная задача оценки – установление соответствия количества и качества затраченного труда работников требованиям организации. Цели оценки: • Формализованная оценка качества выполняемой работы; • Вознаграждение и признание вклада успешных сотрудников в результаты организации; • Идентификация высокопотенциальных сотрудников и включение их в программы развития; профессиональное
развитие и карьерный рост. Таблица 10 – этапы оценки эффективности Название Содержание Планирование В начале рабочего года сотрудник и его руководитель согласовывают цели, которые необходимо достичь. Выделяются компетенции, необходимые для более успешного достижения поставленных целей. Связь с руководителем Регулярно (не реже 1 раза в полугодие) руководитель организовывает встречи с подчиненными для обсуждения процесса и способов достижения целей.
Оценка, развитие, вознаграждение По завершению рабочего года руководитель и подчиненный обсуждают ильные стороны сотрудника, его достижения и потребности в развитии. Для целей оценки используется модель компетенций, состоящая из 8 компетенций: - анализ и решение проблем - гибкость/адаптивность - достижение целей - навыки общения - ориентация на развитие - решительность/инициативность - стрессоустойчивость - технические/профессиональные знания и навыки.
Оценка эффективности работы сотрудников проводится ежегодно, в январе. Вся информация, подтверждающая выставляемую итоговую оценку, заносится в специальную оценочную форму – Форму А. Оценочная форма заполняется в несколько этапов: 1. Сотрудник сам заполняет определенные поля оценочной формы: Общая информация, проекты, должностные обязанности и достигнутые результаты – в этом разделе необходимо
отразить основные проекты, над которыми вы работали, соблюдение установленных сроков и достигнутые результаты (опираться только на основные проекты), если работа не связана с выполнением конкретных проектов, описать эффективность выполнения ваших должностных обязанностей; Первоначальный план развития – в этом разделе сотрудник первоначально составляет план своего развития на следующий год (указывает тренинги и курсы, которые хотел бы посетить и какие компетенции развить
с помощью данных программ), руководитель согласовывает данный план. 2. Сотрудник направляет заполненную форму своему непосредственному руководителю, который при необходимости корректирует информацию. 3. Сотрудник и его непосредственный руководитель обсуждают результаты деятельности сотрудника за прошедший период, после чего: выставляется итоговый рейтинг по следующим параметрам: A –Исключительно: B - Высокоэффективно: C – Эффективно:
D - Требует улучшения: E – Неприемлемо: формируется Индивидуальный план развития. При ежегодной оценке сотрудником заполняются: Оценка эффективности работы сотрудника выполняется по Форме А. (ПРИЛОЖЕНИЕ П) Планирование целей на следующий год выполняется по Форме Б. (ПРИЛОЖЕНИЕ П) Из анализа документов можно сделать следующие выводы:
1. Премия не является мотивирующим факторов особенно для работников управленческих служб: • Несущественно увеличивает итоговый заработок, премия максимум 20%; • Основные показатели премирования на прямую не зависят от деятельности служб управления; • Дополнительные показатели премирования, зависят от деятельности службы, но составляют всего 3% каждый и максимум могут изменить премию на 6%. • Лишения премии происходит только в случаях, нарушения требований
промышленной безопасности и трудовой дисциплины. 2. Оценка деятельности : • Учитывает только ключевые проекты; • Направлена, в основном, на построение карьеры; • Но может снизить оклад, причем заполняется, в том числе самим сотрудником, но для снижения субъективности окончательная оценка согласовывается с руководителем. Проблемы: 1. Отсутствие возможности оценить индивидуальную деятельность сотрудников исходя из общепринятых
стандартов; 2. Низкая мотивация из-за слабой связи основной деятельности с вознаграждением; 3. Отсутствие связи между ежегодной оценкой и ежедневной деятельностью. 3. Разработка системы KPI 3.1 Разработка показателей для финансовой дирекции Обоснование внедрения системы KPI. В сложившейся ситуации в компании имеются все предпосылки для внедрения показателей KPI. С одной стороны это недовольство сотрудников сегодняшней ситуацией, а с другой стороны
это система постановки целей и оценки по целям, а также система грейдов. На основе выделенных проблем можно сделать вывод, имеющуюся систему оценки необходимо дополнить показателями KPI, которые позволят решить проблемы связанные с мотивацией и оценкой деятельности. Также надо учитывать бизнес-процессы в исследуемых подразделениях. Подразделения финансовой дирекции занимаются экономическим и управленческим учетом, поэтому существуют
сложности, во-первых с постановкой целей для многих рабочих мест, во–вторых трудно определить конечный результат. Так как экономический и управленческий учет это обеспечивающие бизнес процессы и главной задачей данных подразделений является обеспечение согласованной работы производственных подразделений, а также своевременное предоставления информации для принятия управленческих решений. Кроме того деятельность большинства сотрудников не является проектной поэтому оценивать их по выполнению
проектов нельзя. Существующая шкала оценки позволяет оценить деятельность сотрудников, но также может породить недовольство оценкой так как, вопрос оценки является вопросом деликатным, а тем более, если оценка связана с последующем вознаграждением она должна быть предельно точной. В существующей системе рейтинг не имеет точных ограничений, например В-высокоэффективно – все цели достигнуты и некоторые перевыполнены (результаты превосходят ожидания),
возникает вопрос некоторые – это сколько? И как измерить перевыполнена ли цель? Кроме того в системе нет четкого разграничения например при выставлении А и В, если сравнить пример приведенный выше с А-исключительно – результаты работы значительно превышают установленный стандарт, все цели достигнуты и большинство перевыполнено (результаты существенно превышают ожидания), то можно увидеть, что нет четкой границы между этими показателями.
Видимо определение разницы между этими двумя показателями остается на усмотрение руководителя. Тем более перевыполнение целевых установок трудно определить в обеспечивающих подразделениях, так как это не производство или продажи, где можно больше произвести или продать, а их деятельность в основном зависит от работы других подразделений компании. Как правило, там можно оценивать выполнение функциональных обязанностей, но не понятно что тогда будет для данного подразделения перевыполнением.
Но как уже говорилось выше, что оценка деятельности должна быть предельно точной, так как иначе полученное вознаграждение будет расцениваться работником как несправедливое. Тут надо учитывать что при заполнении данной формы большинство сотрудников будет стремиться завышать оценку своей работы, с целью получить большее вознаграждение, конечно эффект будет от этого будет снижен тем, после заполнения формы, оценка ее заполнения просматривается руководителем и руководитель может
дать другую оценку, но здесь может сыграть такой фактор, как взаимоотношения руководителя с подчиненным, поэтому введения показателя оценки позволит во-первых снизить влияние этих факторов, во-вторых упростит задачу руководителя связанную с решением о премировании работников, также данный инструмент позволит руководителю легко объяснить работнику причину выплаты данного размера вознаграждения, система оценки и вознаграждения станет более прозрачной, потому что будет в меньшей степени зависеть от мнения конкретного
человека, а в большей от объективного показателя. При этом если показатели будут одинаковыми, для работников выполняющих одинаковые функции, то полученное вознаграждение будет считаться справедливым. Кроме этого показатели помогут связать оценку и ежедневную деятельность, если годовые показатели разбить на квартальные или месячные, это позволит повысить мотивацию в течении всего периода, а не только в последней четверти года. Исходя из определения системы, как совокупности взаимосвязанных элементов.
Надо разработать не просто набор показателей, а показатели должны быть взаимосвязаны. Связи между показателями будут установлены на основании целей, которые устанавливаются в организации за счет декомпозиции целей более высокого уровня. Кроме того показатели должны отражать ключевую функцию выполняемую на данном рабочем месте. Для разработки системы показателей необходимо рассмотреть функциональные обязанности работников подразделения, а также цели подразделений.
Рассмотрим цели, функции и показатели для службы главного бухгалтера. Для данного подразделения можно выделить две цели, характерные для всех сотрудников: • Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности; • Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда. Начнем с группы по учету внешнеэкономической деятельности и налогообложению.
Специалист 1, основная функция – учет внешнеэкономической деятельности, показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка происходит раз в месяц, вес показателей представлен в таблице 11. Таблица 11 – Показатели специалистов 1,3,4,6,8,9,10,11,12 и менеджеров 4,5 службы главного бухгалтера Цель Показатель Вес, % Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда
Превышение нормы по проводкам 20 Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности Количество некорректных счетов 55 Количество ошибок 25 Специалист 2, ключевая функция – ведение налогового учета, показатели: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны налоговой инспекции. Оценка показателей производится раз в месяц, кроме суммы штрафов – данный показатель оценивается
раз в квартал, для расчета премии берется квартальный оклад. Вес показателей представлен в таблице. Менеджер 1, ключевая функция – ведение внешнеэкономической деятельности и налогообложения. Показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны налоговой инспекции. Оценка показателей производится раз в месяц, кроме суммы штрафов – данный показатель оценивается раз
в квартал, для расчета премии берется квартальный оклад. Вес показателей представлен в таблице. Таблица 12 – Показатели специалиста 2 и менеджеров 1,2 службы главного бухгалтера Цель Показатель Вес, % Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда Превышение нормы по проводкам 15 Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и
составлении отчетности Количество некорректных счетов 35 Количество ошибок 10 Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции 40 Далее рассмотрим группу по расчетам с персоналом. Специалист 3 – ключевая функция расчеты с персоналом, деятельность оценивается по следующим показателям: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11.
Менеджер 2 – ключевая функция, расчеты с персоналом. Показатели оценки деятельности: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны налоговой инспекции. Оценка показателей производится раз в месяц, кроме суммы штрафов – данный показатель оценивается раз в квартал, для расчета премии берется квартальный оклад.
Вес показателей представлен в таблице 12. Рассмотрим группу учета внеоборотных активов МПЗ и товаров. Специалист 4, основная функция – отражение расчетов с поставщиками, показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11. Специалист 5, ключевая функция – отражение в учете отпуска
МПЗ в производство. Помимо двух целей представленных выше имеет дополнительную цель – своевременное предоставление статистической отчетности государственным органам. Показатели: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны государственных органов. Оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 13. Таблица 13 – Показатели специалиста 5 и менеджера 3 службы главного бухгалтера
Цель Показатель Вес, % Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда Превышение нормы по проводкам 15 Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности Количество некорректных счетов 35 Количество ошибок 10 Обеспечить своевременное предоставление статистической отчетности в гос. органы Сумма штрафов со стороны гос. органов 40 Специалист 6, основная функция – отражение в учете выпуска
товаров, показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11. Специалист 7, основная функция - отражение в учете поступления и отпуска материалов в производство, показатели: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 14.
Таблица 14 – Показатели специалиста 7 Цель Показатель Вес, % Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда Превышение нормы по проводкам 40 Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности Количество некорректных счетов 60 Менеджер 3, ключевая функция – отражение в учете наличия и движения внеоборотных активов.
Помимо двух целей представленных выше имеет дополнительную цель – своевременное предоставление статистической отчетности государственным органам. Показатели оценки деятельности: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны государственных органов. Оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 13. Рассмотрим группу по учету денежных средств и прочих расчетов, группа состоит из двух специалистов и
менеджера. Специалист 8 – ведение учета транспортных расходов. Специалист 9 – учет денежных средств в кассе и прочие расчеты с персоналом. Менеджер 4 – ведение учета долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений, долгосрочных и краткосрочны заемных средств, движение денежных средств на расчетном и валютном счетах предоставление электроэнергии сторонним организациям. Показатели оценки для всех вышеперечисленных должностей: превышение нормы по
проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11. Рассмотрим группу по учету затрат на производство и составление отчетности службы главного бухгалтера. Группа состоит из трех специалистов и менеджера. Рассмотрим их ключевые функции. Специалист 10 – отражение в учете операций по реализации. Специалист 11 – отражение в учете операций по закупке.
Специалист 12 – отражение в учете затрат на персонал. Менеджер группы 5 – отражение в учете распределения электроэнергии, амортизации, акты по браку, общепроизводственные расходы, оценка и отражение незавершенного производства, определение себестоимости и финансового результата. Показатели оценки для всех вышеперечисленных должностей: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен
в таблице 11. Таблица 15 – Показатели менеджера 6 службы главного бухгалтера Цель Показатель Вес, % Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда Превышение нормы по проводкам 10 Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности Количество некорректных счетов 20 Количество ошибок 15 Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции 30
Обеспечить своевременное предоставление статистической отчетности в гос. органы Сумма штрафов со стороны гос. органов 25 Менеджер группы по учету затрат на производство и составление отчетности службы главного бухгалтера 6 – осуществляет контроль деятельности всей службы, является заместителем главного бухгалтера. Ключевая функция – расчет налогов, проверка правильности отражения, анализ прибыли, составление отчетности и статистических форм. Показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество
некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны государственных органов, сумма штрафов со стороны налоговой инспекции. Оценка показателей производится раз в месяц, кроме суммы штрафов – данный показатель оценивается раз в квартал, для расчета премии берется квартальный оклад. Вес показателей представлен в таблице 15. Система показателей представлена в ПРИЛОЖЕНИИ Р. Теперь рассмотрим способ расчета всех вышеперечисленных показателей для службы главного
бухгалтера. 1. Количество некорректных счетов – показывает количество не верно выставленных проводок, источником информации является программное обеспечение, а также анализ при своде отчетности и нарекания со стороны контр агентов. Рассчитывается по формуле: Количество некорректных счетов = общее количество выставленных счетов – количество верно выставленных счетов (1.1) Сравнивается с нормативом за период, который устанавливается отделом труда и заработной.
2. Количество ошибок - к ним относятся не правильные расчеты и не своевременная сдача отчетов, определяется на основе данных и претензий со стороны контрагентов. Сравнивается с нормативом за период, который устанавливается отделом труда и заработной платы. 3. Превышение нормы по проводкам – показывает насколько процентов количество фактически сделанных проводок превышает норматив, рассчитывается по формуле: Превышение нормы по проводкам = фактическое количество
проводок/ норматив*100 (1.2) Показатель сравнивается с нормативом за период рассчитанным специалистом отдела труда и заработной платы. 4. Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции – показывает сумму штрафа предъявленного налоговой, сравнивается с нормативом, который рассчитывается специалистом отдела труда и заработной платы. 5. Сумма штрафов со стороны государственных органов – показывает сумму штрафа предъявленного в случае не своевременной сдачи статистической отчетности, сравнивается с нормативом,
который рассчитывается специалистом отдела труда и заработной платы. Рассмотрим цели, функции и показатели для отдела корпоративных отношений. Специалист – ключевая функция – подготовка данных и документов для заключения договоров, цели: 1. Снижение затрат времени на подготовку документов, оценивается по показателю – отклонение от плана по времени, показывает на сколько увеличилось или уменьшилось время подготовки отчета по сравнению с
запланированным, рассчитывается по формуле: Отклонение от плана по времени = время подготовки отчета факт/время подготовки отчета план (1.3) Специалист получает премию в том случае, если результат попадает в промежуток от 0 до 1, плановое время устанавливается руководителем, оценка происходит раз в месяц. 2. Снижение количества ошибок при составлении отчетности, показатель – количество ошибок, оценивается раз в месяц, определяется по количеству претензий от контрагентов, сравнивается с нормативом рассчитанным
специалистом отдела труда и заработной платы. 3. Получение доходов от реализации неликвидного имущества, показатель сумма дохода, оценивается раз в месяц, сравнивается с планом. Вес показателей представлен в таблице 16. Таблица 16 – Показатели для специалиста отдела корпоративных отношений Цель Показатель Вес, % Снижение затрат времени на подготовку документов
Отклонение от плана 35 Снижение количества ошибок при составлении отчетности Количество ошибок 25 Получение дохода от реализации неликвидного имущества Доход 40 Начальник отдела корпоративных отношений ключевая функция –ведение договоров аренды, учет вкладов в зависимые организации, цели: 1. Снижение затрат времени на подготовку документов, оценивается по показателю – отклонение от плана по времени, показывает на сколько увеличилось или уменьшилось время подготовки
отчета по сравнению с запланированным, рассчитывается по формуле: Отклонение от плана по времени = время подготовки отчета факт/время подготовки отчета план (1.4) Получает премию в том случае, если результат попадает в промежуток от 0 до 1, плановое время устанавливается руководителем, оценка происходит раз в месяц. 2. Снижение количества ошибок при составлении отчетности, показатель – количество ошибок, оценивается раз в месяц, определяется по количеству претензий от контрагентов,
сравнивается с нормативом рассчитанным специалистом отдела труда и заработной платы. 3. Рост доходов от распоряжения имуществом организации, показатели: 3.1 Доход от ведения арендной деятельности, отражает доход, получаемый по договорам аренды. 3.2 Доход от участия в других организациях – доля в прибыли зависимых организаций. Таблица 17 – Показатели для начальника отдела корпоративных отношений
Цель Показатель Вес, % (месяц) Вес, % (год) Снижение затрат времени на подготовку документов Отклонение от плана 35 10 Снижение количества ошибок при составлении отчетности Количество ошибок 25 20 Рост доходов от распоряжения имуществом организации Доход от ведения арендной деятельности 30 Доход от участия в других организациях 40 Оба показателя рассчитываются раз в год, при оценке фактически полученный доход сравнивается с планом.
Вес показателей представлен в таблице 17. Система показателей отдела корпоративных отношений представлена на рисунке 22. Рисунок – 22 Система показателей отдела корпоративных отношений Далее рассмотрим цели, функции и показатели отдела финансового отдела. Отдел состоит из трех специалистов, менеджера и начальника отдела. Рассмотрим ключевые функции сотрудников отдела. Специалист – планирование и контроль поступления платежей,
учет дебиторской и кредиторской задолженности. Специалист – обеспечение платежеспособности предприятия, взаимодействие с банками. Специалист – планирование и контроль поступления платежей по валютным операциям. Менеджер – обеспечение платежеспособности предприятия, взаимодействие с банками по операциям в валюте. Все вышеперечисленные должности имеют две основные цели и оцениваются по следующим показателям: 1. Снижение количества ошибок при составлении отчетности – показатель количество ошибок, показатель
оценивается раз в месяц, на основе претензий контрагентов, сравнивается с нормативом рассчитанным отделом труда и заработной платы. 2. Обеспечить своевременное поступление денежных средств, оценивается по следующим показателям: 2.1 Выполнение плана поступлений и платежей, показывает своевременность поступлений и платежей, рассчитывается по формуле: Выполнение плана = платежи факт /платежи план (1.5) Показатель не должен превышать 1, оценивается раз в месяц 2.2
Кредиторская задолженность, фактическая кредиторская задолженность сравнивается с плановой раз в месяц. 2.3 Дебиторская задолженность, фактическая дебиторская задолженность сравниваются раз в месяц. Вес каждого из перечисленных показателей представлен в таблице 18. Таблица 18 – Показатели специалистов и менеджеров финансового отдела Цель Показатель Вес, % Снижение количества ошибок при составлении отчетности
Количество ошибок 15 Обеспечить своевременное поступление денежных средств Выполнение плана поступлений и платежей 40 Кредиторская задолженность 25 Дебиторская задолженность 20 Ключевая функция начальника финансового отдела – обеспечение своевременного поступления денежных средств, определение источников финансирования производственной деятельности, контроль, оценка, выполнения финансовых показателей. Далее рассмотрим цели и показатели для данной должности.
1. Снижение количества ошибок при составлении отчетности – показатель количество ошибок, показатель оценивается раз в месяц, на основе претензий контрагентов, сравнивается с нормативом рассчитанным отделом труда и заработной платы. 2. Обеспечить своевременное поступление денежных средств, оценивается по показателю: 2.1 Выполнение плана поступлений и платежей, показывает своевременность поступлений и платежей, рассчитывается по формуле: Выполнение плана = платежи факт /платежи план (1.6)
Показатель не должен превышать 1, оценивается раз в месяц. 3. Улучшение финансового состояния предприятия, оценивается по следующим показателям: 3.1 Критическая оценка – показывает способность расчета предприятия по своим обязательствам, рассчитывается по формуле: Коэффициент критической оценки = (ДЗ+кр.фин. вложения + денеж.средства) / (КЗ + краткосроч. обязательства) (1.7) Показатель рассчитывается раз в квартал, данные для расчета берутся из бухгалтерской
отчетности, сравнивается с предыдущим периодом. Таблица 19 – Показатели начальника финансового отдела Цель Показатель Вес, % (месяц) Вес, % (Квартал) Снижение количества ошибок при составлении отчетности Количество ошибок 10 10 Обеспечить своевременное поступление денежных средств Выполнение плана поступлений и платежей 30 30 Улучшение финансового состояния предприятия
Коэффициент критической оценки 15 Коэффициент финансовой независимости 20 Коэффициент финансовой устойчивости 25 3.2 Коэффициент финансовой независимости, показывает долю собственных средств, рассчитывается по формуле: Коэффициент финансовой независимости = Собственные средства / общая сумма источников финансирования (1.8) Показатель рассчитывается раз в квартал, данные для расчета берутся из бухгалтерской отчетности, сравнивается
с предыдущим периодом (норматив 0,4…. 0,6). 3.3 Коэффициент финансовой устойчивости, показывает долю собственных средств, рассчитывается по формуле: Коэффициент финансовой независимости = (Собственные средства + долгосрочные обязательства) / общая сумма источников финансирования (1.9) Показатель рассчитывается раз в квартал, данные для расчета берутся из бухгалтерской отчетности, сравнивается с предыдущим периодом (норматив 0,6). Вес каждого из перечисленных показателей представлен в таблице 19.
Система показателей финансового отдела представлена на рисунке. Рассмотрим цели и показатели деятельности планово-бюджетного отдела. Отдел состоит из семи специалистов, двух менеджеров и начальника отдела. Существуют две цели характерные для всех сотрудников отдела: 1. Снижение затрат времени на проведение анализа, планирование и составление отчетности, оценивается
по показателю – задержка в расчетах, рассчитывается по формуле: Задержка в расчетах = время расчета факт / время расчета план (1.8) Показатель рассчитывается раз в месяц и должен попадать в промежуток от 0 до1. 2. Снижение количества ошибок при проведении анализа, составлении отчетности, составлении планов, проведении расчетов, показатель – количество ошибок, оценивается ежемесячно, норматив рассчитывается специалистом
отдела труда и заработной платы. Далее рассмотрим функции сотрудников и показатели, связанные с ними. Рисунок 23 – Система показателей финансового отдела Специалист цеха - ведение планово экономической деятельноти подразделения. Цель – повышение эффективности деятельности подразделения, показатель – маржинальный доход, рассчитывается ежемесячно, сравнивается с планом. Веса показателей представлены в таблице 20.
Таблица 20 – Показатели специалиста планово-бюджетного отдела Цель Показатель Вес, % Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности Задержка в расчетах 35 Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности Количество ошибок 20 Повышение эффективности деятельности подразделения Маржинальный доход 45 Специалист – ведение планово-экономической деятельности предприятия, цель – повышение
эффективности деятельности предприятия, показатель - выручка, рассчитывается ежемесячно, сравнивается с планом. Веса показателей представлены в таблице 21. Таблица 21 – Показатели специалиста планово-бюджетного отдела Цель Показатель Вес, % Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности Задержка в расчетах 30 Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности
Количество ошибок 20 Повышение эффективности деятельности предприятия Выручка 50 Специалист – ведение планово-экономической деятельности предприятия, цели: 1. Повышение эффективности деятельности предприятия, показатель - выручка, рассчитывается ежемесячно, сравнивается с планом. 2. Своевременное предоставление статистической отчетности, показатель – штрафы со стороны гос.органов, рассчитывается ежемесячно сравнивается с нормативом разработанным сотрудником
отдела труда и заработной платы. Веса показателей представлены в таблице 22. Таблица 22 – Показатели специалиста планово-бюджетного отдела Цель Показатель Вес, % Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности Задержка в расчетах 15 Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности Количество ошибок 20 Своевременное предоставление статистической отчетности
Сумма штрафов со стороны гос.органов 30 Повышение эффективности деятельности предприятия Выручка 35 Менеджер – ведение инвестиционной деятельности, цель – Обеспечение эффективности инвестиционных вложений, показатели: 1. Освоение капитальных вложений, показывает насколько текущая деятельность соответствует плану, рассчитывается ежемесячно, сравнивается с планом. Таблица 23 – Показатели менеджера планово-бюджетного отдела
Цель Показатель Вес, % Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности Количество ошибок 15 Своевременное предоставление статистической отчетности Сумма штрафов со стороны гос.органов 25 Обеспечение эффективности инвестиционных вложений Освоение капитальных вложений 10 NPV 30 IRR 20 2. NPV – показатель эффективности инвестиционной деятельности рассчитывается для каждого проекта. 3. IRR – показатель эффективности проектной деятельности, рассчитывается
для каждого проекта, сравнивается со средневзвешенной стоимостью инвестируемых ресурсов. Веса показателей представлены в таблице 23. Таблица 24 – Показатели менеджера планово-бюджетного отдела Цель Показатель Вес, % Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности Задержка в расчетах 20 Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности
Количество ошибок 15 Повышение эффективности деятельности предприятия Выручка 30 Рентабельность продукции 35 Менеджер – расчет себестоимости продукции и ценообразование, цель – повышение эффективности деятельности предприятия, показатели - выручка и рентабельность продукции, рассчитываются ежемесячно, сравниваются с планом. Веса показателей представлены в таблице 24. Рисунок 24 –
Система показателей планово-бюджетного отдела Начальник – управление планово-экономической деятельностью, цель – повышение эффективности деятельности предприятия, показатели - выручка, IRR, Коэффициент ресурсоотдачи. Все показатели кроме коэффициента ресурсоотдачи рассчитываются ежемесячно, выручка сравнивается с планом, IRR сравнивается со средневзвешенной нормой ресурсов, коэффициент ресурсоотдачи рассчитывается раз в год по данным бухгалтерского учета и сравнивается с предыдущим периодом.
Формула расчета: Коэффициент ресурсоотдачи = Выручка/ср. стоимость активов (1.10) Веса показателей представлены в таблице 25. Система показателей планово – бюджетного отдела представлена на рисунке 24 . Таблица 25 – Показатели начальника планово-бюджетного отдела Цель Показатель Вес, % Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности Задержка в расчетах 10 Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности
Количество ошибок 15 Повышение эффективности деятельности предприятия Выручка 30 IRR 20 Коэффициент ресурсоотдачи 25 Способ расчета показателей представленных в ПРИЛОЖЕНИИ смотри ПРИЛОЖЕНИЕ. Большинство показателей рассчитывается по данным форм управленческого учета и сравниваются с плановыми. Для других показателей предусмотрены нормативы, которые устанавливаются на основе статистики компании отделом труда и заработной платы.
Премия на основе KPI будет рассчитываться по формуле: Премия = Оклад + % от оклада * (KPI1+KPI2+KPI3) Оклад устанавливается на основе грейда работника. Для того чтобы система KPI имела мотивирующий эффект, необходимо изменить соотношение премиальной части и оклада, рекомендуемое для данной ситуации соотношение: 60% - оклад, 40%- премия. Прежде чем внедрять новую систему оценки деятельности необходимо понять,
не возникнет ли такого же недовольства среди сотрудников как при использовании старой системы для этого необходимо провести пилотаж показателей новой системы оценки и выяснить отношение к ним со стороны работников. Проблема: неясность, какая из систем оценки существующая или система KPI больше удовлетворяет сотрудников. Вопрос: какая из систем больше удовлетворяет сотрудников? Цель: Определить какая система больше удовлетворяет сотрудников.
Задачи: • Понять чем не устраивает работников существующая система; • Определить, как относятся работники к новым показателям оценки; • Сравнить две системы и понять какая система оценки более приемлема в сложившейся ситуации. Предмет исследования – отношение к системе оценки. Объект – работники. Для проведения исследования мною была разработана анкета –
ПРИЛОЖЕНИЕ С, поскольку для каждого из отделов показатели индивидуальны и зависят от функций выполняемых работниками отдела, то анкеты для сотрудников различных отделов отличаются показателями, описанными в вопросе 6. Показатели для каждого отдела представлены в ПРИЛОЖЕНИИ Т. В исследовании приняли участие 37 человек, результаты опроса представлены в ПРИЛОЖЕНИИ У. По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы, относительно
существующей системы оценки: 1. Для большей части респондентов премия не является мотивирующим фактором, по результатам опроса премия мотивирует выполнять свою работу качественно и достигать более высоких результатов 32% опрошенных (не мотивирует 68%). 2. Связь между выполняемыми обязанностями и получаемым вознаграждением слабая, это подтвердили 57% респондентов, в то время как 27% считают, что связь отсутствует.
3. Связь между ежегодной оценкой и ежедневной деятельностью - отсутствует по мнению 54% опрошенных, 41% отмечает наличие слабой связи. Рисунок 25 – Пример отношения к существующей системе 4. Что при проведении ежегодной оценки деятельность работников оценивается адекватно считает 16% опрошенных, в то время как 81% - не согласны с этим. 5. Ежегодная оценка не способна оценить все результаты индивидуальной деятельности работника - по мнению 76% респондентов, при этом 19% опрошенных затрудняются ответить на
этот вопрос. Предложенные показатели оценки деятельности работника, были восприняты положительно: 1. Что при помощи данных показателей можно оценить все результаты индивидуальной деятельности работника считают 57% респондентов, при этом 35% опрошенных сомневаются. 2. Что вознаграждение при оценке на основе предложенных показателей будет справедливым и адекватным считают 68% опрошенных, а 27% сомневаются в этом. 3.
Что данные показатели будут мотивировать выполнять свои обязанности более качественно и достигать высоких результатов считают 78% опрошенных, 16% считают – что предложенные показатели не будут мотивировать. Работники подтвердили, что разработанные показатели связаны с целями подразделения и отражают их функциональные обязанности. Это подтверждается опросом, по всем отделам более 80% сотрудников согласны с этим утверждением. Рисунок 26 – Пример отношения к новым показателям
Кроме этого респонденты так же отметили, что показатели KPI в большей степени связаны с целями подразделения - подтвердило 57% опрошенных, а 27% утверждает, что с целями больше связана существующая система. С тем, что предложенные показатели справедливо оценивает выполнение функциональных обязанностей согласны 92% опрошенных. Показатели способны оценить все результаты деятельности работника – подтверждают 73% опрошенных,
при этом 68% считает, что вознаграждение на основе этих показателей будет адекватным, а 54% - что показатели будут мотивировать. По мнению 57% работников оценка на основе KPI более проста и понятна, при этом для 41% опрошенных более понятна существующая система. Вывод: показатели системы вознаграждения были восприняты работниками положительно, несмотря на то, что некоторые имеют сомнения по тому как данная система будет работать.
3.2 Проект внедрения системы KPI Внедрение системы KPI - это изменение системы оценки и мотивации персонала, чтобы успешно внедрить новую систему оценки, необходим комплексный подход, а это значит, что внедрять показатели оценки надо одновременно во всех управленческих службах. Внедрение системы KPI является типичной проектной деятельностью, об этом можно судить по следующим признакам. 1. Прежде всего, потому, что организация сталкивается с такой задачей
впервые – несмотря на то, что в организации прежде существовала система оценки персонала, но она была построена на других принципах. 2. Можно также заявить, что данная система является инновационной разработкой, несмотря на то, что многие управленческие концепции, такие как управление по целям, система сбалансированных показателей, все общий менеджмент качества и другие, используют KPI, но каждый конкретный бизнес имеет свои собственные
KPI. 3. Данная задача имеет междисциплинарный характер – она затрагивает такие области как управление по целям, а также системы оценки и мотивации персонала. 4. Задача является комплексной – она охватывает несколько дисциплин, а также все уровни управления от директора до рядового сотрудника компании. 5. Во внедрении проекта задействованы несколько подразделений – финансовая дирекция, дирекция по персоналу, дирекция по экологии и качеству, коммерческая дирекция.
6. Для работой над внедрением системы должны быть специально выделены сотрудники с полной или частичной занятостью, во первых для разработки самих показателей а также для расчета нормативов и оформления положения о системе KPI. 7. Успех в данном случае в большей степени будет зависеть от командной работы, так как показатели должны быть не только разработаны но и приняты сотрудниками, поскольку многие воспринимают предложенные показатели как навязанные руководителем, поэтому необходимо участие работников в разработке
показателей. 8. Потребуются совещания и рабочие заседания для всех задействованных лиц, для того чтобы все работники адекватно восприняли новую систему оценки необходимо, перед внедрением показателей провести работу с заинтересованными лицами, которая будет заключаться в разъяснении сотрудникам и линейным руководителям принципов работы новой системы, а также выгоды получаемой ими в результате внедрения. 9. Как и в любом проекте необходима координация работ, для этого необходимо назначить руководителя
проекта, которого необходимо временно освободить от других обязанностей. 10. Заказ характеризуется большим объемом работ, так как для разработки показателей необходимо изучить цели и функциональные обязанности всех сотрудников управленческих подразделений, также необходимо рассчитать нормативы и провести пилотаж показателей в каждом отделе. 11. Заказ подразумевает высокий финансовый риск, поскольку ошибки при внедрении системы оценки может
вызвать сильное недовольство персонала, что может сказаться на результатах работы. 12. В проекте задействованы руководители и рядовые сотрудники открытые для нового. 13. В политическом смысле от успешного выполнения проекта для предприятия зависит многое. Цель проекта – внедрение системы KPI для снижения недовольства оценкой деятельности и повышение мотивации сотрудников управленческих подразделений. Длительность проекта 26 дней, стоимость проекта 260746 руб.
При внедрении системы показателей должна учитываться стратегия организации, то есть система должна быть внедрена с наименьшими затратами. Рисунок 27 – Работы по проекту Работы по проекту представлены на рисунке 27. Проект по внедрению системы KPI имеет следующую структуру работ. (ПРИЛОЖЕНИЕ Ф) Структура работ по проекту включает шесть основных блоков:
1. Финансовая дирекция; 2. Дирекция по персоналу; 3. Коммерческая дирекция; 4. Дирекция по экологии и качеству; 5. Оформление системы; 6. работа с заинтересованными лицами. Каждый из основных блоков состоит из нескольких работ, рассмотрим их подробнее. Блок финансовая дирекция включает следующие работы – изучение целей и функций работников подразделений
финансовой дирекции, определение показателей для каждого сотрудника, пилотаж показателей – для снижения сопротивления необходимо, чтобы предложенные показатели были «положительно» восприняты сотрудниками, анализ и изменение показателей в случае необходимости. Блок дирекция по персоналу включает следующие работы – изучение целей и функций работников подразделений финансовой дирекции, определение показателей для каждого сотрудника, пилотаж показателей – для снижения
сопротивления необходимо, чтобы предложенные показатели были «положительно» восприняты сотрудниками, анализ и изменение показателей в случае необходимости. Блок коммерческая дирекция включает следующие работы – изучение целей и функций работников подразделений финансовой дирекции, определение показателей для каждого сотрудника, пилотаж показателей – для снижения сопротивления необходимо, чтобы предложенные показатели были «положительно» восприняты сотрудниками,
анализ и изменение показателей в случае необходимости. Блок дирекция по экологии и качеству включает следующие работы – изучение целей и функций работников подразделений финансовой дирекции, определение показателей для каждого сотрудника, пилотаж показателей – для снижения сопротивления необходимо, чтобы предложенные показатели были «положительно» восприняты сотрудниками, анализ и изменение показателей в случае необходимости.
Оформление организационной системы включает следующие работы – расчет нормативов и разработку положения по KPI. Расчет нормативов предполагает расчет нормативных значений сотрудниками отдела труда и заработной платы. Разработка положения сотрудником отдела труда и заработной платы, подразумевает разработку системы премирования, а также способов расчета показателей. Очень важным блоком в структуре работ является работа с заинтересованными лицами.
В данном блоке можно выделить следующие направление работы – работа с высшим руководством, Работа с руководителями среднего звена и работа с персоналом. Работа с высшим руководством включает следующие работы: 1. Заинтересовать высшее руководство, что будет способствовать продвижению проекта. 2. Получить поддержку проекта – руководители при помощи своего авторитета, влиять на мнение работников.
Работа с персоналом заключается в том, чтобы снизить основное сопротивление, она будет заключаться, прежде всего, в ознакомлении работников с принципами действия новой системы, также объяснением сотрудникам, что новы показатели и система премирования не ухудшит положение работника, также необходимо показать выгоды которые получит каждый работник в плане дохода и карьерного роста. Работа с руководителями среднего звена заключается, прежде всего, в том, что данная система не ухудшит
их положение в компании, а также даст новый инструмент на который руководитель может ориентироваться. На основе вышеперечисленных работ можно построить сетевой график – ПРИЛОЖЕНИЕ Х. Внедрение системы, которая оценивает каждого работника, может встретиться с сопротивлением, несмотря на то, что пилотаж показателей показал, что работники положительно относятся к предложенным показателям мерами для снижения сопротивления является разъяснение работникам принципов действия системы,
а также пилотаж показателей. Данный риск имеет высокую вероятность и сильное влияние на результат и является критическим для проекта, поэтому в случае возникновения недовольства и сопротивления, предлагаемые показатели будут пересматриваться и заменены на другие. Кроме этого при работе над проектом могут возникнуть проблемы с техникой, вероятность не высокая, важность высокая, для снижения риска предусмотрена замена компьютера на другой.
Также существует риск задержки проекта в с вязи с согласованием с высшим руководством, риск имеет среднюю вероятность появления и слабое влияние на проект, для данного риска предусмотрена стратегия принятия. Таблица 26 – Матрица степени угрозы рисков Влияние на проект Вероятность события Низкая ≤ 20% Средняя 20 – 60% Высокая ≥ 60% Слабое Задержка при согласовании
Среднее Сильное Проблемы с техникой Сопротивление персонала Наиболее важными показатели представлены в отчетах по проекту – это, прежде всего, сводка по проекту (ПРИЛОЖЕНИЕ Ц) и бюджет проекта (ПРИЛОЖЕНИ Ш). Заключение В ходе исследования проведенного мной во время преддипломной практики мною была выявлена проблем связанная с оценкой деятельности, а также низкой мотивацией персонала в управленческих подразделениях предприятия,
которая проявлялась в: • Отсутствие возможности оценить индивидуальную деятельность сотрудников исходя из общепринятых стандартов; • Низкая мотивация из-за слабой связи основной деятельности с вознаграждением; • Отсутствие связи между ежегодной оценкой и ежедневной деятельностью. Проблема, связанная с разработкой системы оценки персонала в организации не всегда очевидна, часто данная проблема может скрываться за проблемами в других сферах, таких как планирование и мотивация персонала.
Часто выявить данную проблему можно только на основе исследований персонала. Далее мной были изучены документы, касающиеся премирования и оценки персонала – положение о заработной плате, премировании и положение о ежегодной оценке персонала. Для решение выявленной проблемы мной было предложено внедрить систему KPI. Система KPI (Key Performance Indicators — KPI) — метод оценки путем использования несбалансированных
количественных показателей, результатов исполнения бизнес-процессов и сопоставления их со стратегическими, тактическими и операционными целевыми ориентирами для получения значения отклонения между целевым и фактическим показателем. Система KPI позволяет оценить эффективность работы каждого подразделения, и каждого отдельного работника, также основе показателей KPI можно выстроить систему мотивации персонала. На сегодня мотивация персонала на базе
KPI, считается одной из самых эффективных, так как подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов. В дипломе мной предложены и обоснованы показатели для таких подразделений как планово-бюджетный отдел, отдел корпоративных отношение, финансовый отдел и служба главного бухгалтера. Также мной разработан проект по внедрению предложенных показателей.
Цель проекта – внедрение системы KPI для снижения недовольства оценкой деятельности и повышение мотивации сотрудников управленческих подразделений. Длительность проекта 26 дней, стоимость проекта 260746 руб. Литература 1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб. пособ. / Н.П. Беляцкий– Мн.: Интерпрссервис, Экоперспектива, 2002 . – 352с. 2. Елисеева И.И. Общая теория статистики:5-е изд. пераб. и доп./
И.И. Елисеева, М.М. Юзбашев – М.: Финансы и статистика, 2004. – 656с. 3. Карякин А.М. Управление персоналом: учеб. пособ. / А.М. Карякин – Иваново: Иван.гос.энер.ун-т, 2005. – 166с. 4. Клочков А. KPIи мотивация персонала / А. Клочков – М.: Эксмо, 2010. – 103с. 5. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях /
Дж. Коул – М.: Вершина, 2004. – 178с. 6. Макушкина Н.Д.Методика и техника прикладных социальных исследований и разработок: учеб. пособ. / Н.Д. Макушкина – Сибирский федеральный университет Красноярск 2008 – 125с. 7. Макушкина Н.Д. Управление персоналом: учебно-методический комплекс. изд. 3-е, перераб. и дополн./ Н.Д. Макушкина – Красноярск:
Сибирский федеральный университет, 2007 – 49с. 8. Малхорта Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание: пер.с англ. – М.: Издательский дом «Вмльямс». – 960с. 9. Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 1997. – 625с.
10. Методическое пособие «Оценка персонала» приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом» / Н. Володина, С Иванова, Т Кий – М: Библиотека персонал-техноогий. – 69с. 11. Савельева С.А. Современные технологии управления в автотранспортных системах: сборник научны трудов / С.А. Савельева, А.А. Чувашева – М.: УДК,2008 – 12с. 12. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент./ А.
А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд . 12 –е издание – ВИЛЬЯМС – 2006. – 925с. 13. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы /В.А. Ядов – Самара: Самар. ун-т, 1995. – 195с. 14. Козлов Д. как оценить эффективность центров затрат. URL: http://www.cfin.ru/management/controllin g/cost_center_kpi.shtml 15. Литягин А. Грейды или KPI? URL: http://blog.lityagin.ru 16.
Мягков Е. Как разработать, формализоватьи внедрить систему KPI в компании: журнал «& Финансист». 2008. №11. URL: http://www.cfin.ru/management/practice/k pi_rollout.shtml 17. Письмаров А. Как оценивать эффективность работы компании : журнал « Генеральный Директор». 2006. №2. URL: http://www.cfin.ru/ias/manacc/efficiency .shtml 18.
Филимонова А.В. Лекомцев П.А. Управление по KPI в многоуровневых компаниях.URL: http://www.cfin.ru/management/controllin g/kpi.shtml 19. Чупров К. Ключевые непоказатели: журнал «Управление компанией». 2007. №9. URL: http://www.cfin.ru/management/controllin g/kpi_trobles.shtml ПРИЛОЖЕНИЕ А ПРИЛОЖЕНИЕ Б ПРИЛОЖЕНИЕ В ПРИЛОЖЕНИЕ Г
ПРИЛОЖЕНИЕ Д ПРИЛОЖЕНИЕ Е ПРИЛОЖЕНИЕ Ж ПРИЛОЖЕНИЕ И ПРИЛОЖЕНИЕ К ПРИЛОЖЕНИЕ Л ПРИЛОЖЕНИЕ М ПРИЛОЖЕНИЕ Н ПРИЛОЖЕНИЕ П ПРИЛОЖЕНИЕ Р ПРИЛОЖЕНИЕ С ПРИЛОЖЕНИЕ Т ПРИЛОЖЕНИЕ У ПРИЛОЖЕНИЕ Ф ПРИЛОЖЕНИЕ Х ПРИЛОЖЕНИЕ Ц ПРИЛОЖЕНИЕ Ш
| ! |
Как писать рефераты Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов. |
| ! | План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом. |
| ! | Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач. |
| ! | Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты. |
| ! | Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ. |
| → | Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре. |