Развитие системы мотивации в организации

Содержание. Стр. Введение 2 1. Для чего нужно управление мотивацией персонала 2. Описание рассматриваемого предприятия 3. Сопоставительный анализ ситуации на предприятии 4. Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции сотрудника 5. Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции компании 6. Практические предложения по улучшению системы мотивации 12 6.1.

Типичные случаи неэффективной работы системы мотивации 2. Причины ошибок в проектировании системы управления мотивацией 3. Способы исправления ошибок при проектировании системы управления мотивацией 15 Этапы и принципы при проведении «пилотного» проектирования системы управления мотивацией 7. Заключение 18 Список используемой литературы 21 Введение

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана

мотивация. Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач

управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для многих предприятий он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач. Цель данной курсовой работы – разработка приложений по совершенствованию существующей системы мотивации в конкретной организации. На мой взгляд, разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности

управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд. 1. Для чего нужно управление мотивацией персонала Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы мотивационного стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо

отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам: • Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании. • Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять

стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать. • Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию

и лояльность работников. • В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление. • В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных. • Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной

культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации. • Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты. Современное производство не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые

постоянно совершенствуются под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить конкурентоспособность и стимулы - невозможно. Поэтому многим предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда. 2. Описание рассматриваемого предприятия Объектом исследования был выбран Межрегиональном филиале сотовой связи

ОАО «Уралсвязьинформ». Данное предприятие начало свою деятельность в 2005 г. Межрегиональный филиал сотовой связи ОАО «Уралсвязьинформ», далее именуемый (МРФСС), создан на основании решения Совета директоров ОАО «Уралсвязьинформ» (Общество). Место нахождения Филиала: г. Курган и Курганская область, г. Пермь и Пермская область, включая Коми-Пермяцкий автономный округ, г.

Екатеринбург и Свердловская область, г. Тюмень и Тюменская область, г. Челябинск и Челябинская область, г. Ханты-Мансийск и Ханты-Мансийский автономный округ – Югра, г. Салехард и Ямало-Ненецкий автономный округ. Фактический адрес Филиала – 614002, Россия, г. Пермь, ул. Ленина, 68.

Филиал осуществляет следующие виды деятельности Общества, установленные его Уставом: • предоставление услуг местной, междугородной и международной телефонной связи с использованием таксофонов; • предоставление услуг сотовой подвижной связи (стандарты GSM-900/1800 и другие в соответствие с лицензиями); • предоставление услуг передачи данных, в том числе услуг пакетной передачи данных (GPRS, EDGE и другие); • предоставление услуг беспроводного радиодоступа;

• предоставление услуг беспроводного широкополосного доступа; • предоставление услуг телематических служб • торгово-закупочная и торгово-посредническая деятельность; • рекламная деятельность. • обеспечивает эксплуатацию технических средств связи в соответствии с существующими нормами и правилами. Данное предприятие в рамках Общества является молодым и динамично развивающимся. Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям производства.

Изменения происходят в основном в численности и структуре производственного персонала. Основная роль в функционировании любого предприятия принадлежит его персоналу. Состав численности персонала предприятия по категориям представлен в табл. 1. Таблица 1 Численность персонала по категориям Периоды / Категория персонала 2005 г 2006 г 2007 г Весь персонал 210 297 424

Руководители 71 71 79 Служащие 23 31 76 ИТР 37 59 83 Тех. персонал 67 121 154 Не тех. персонал 12 15 32 Молодежь охотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди них отсутствует. Приоритеты при приеме на работу отдается молодым специалистам. Это связано со спецификой производства в сфере внедрения новых технологий.

Состав по социально демографической численности персонала предприятия представлен в табл. 2. Таблица 2 Социально демографическая структура Периоды / Категория персонала 2005 г 2006 г 2007 г Весь персонал 210 297 424 До 20 лет 5 12 12 20 -30 100 149 215 30 - 45 89 111 161 45- 60 и старше 21 25 36 Из них: Мужчины 158 211 278 Женщины 52 86 146 На предприятии преобладает мужской труд, опять же это

связано с обслуживанием современного технологического оборудования. Старение кадров и то, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников на ближайшую перспективу не предвидится. Только около 8,5 % работающих - люди предпенсионного и пенсионного возраста. На предприятии преобладает доля персонала имеющего средне –профессиональное или высшее образование. Причем при приеме на работу предпочтение отдается специалистам с высшим образованием, и удельная доля

такого персонала растет – это опять же связано с повышенными требованиями к обслуживанию современного высокотехнологичного оборудования Таблица 3 Профессионально – квалификационная структура Периоды / Образование 2005 г 2006 г 2007 г Весь персонал 210 297 424 среднее 71 71 79 Средне-профессиональное 23 31 76 Высшее 37 59 112 При всем при этом на предприятии присутствует естественная текучесть кадров, но уровень ее пороговый и стабильный (таблицы 4,5).

Таблица 4 Показатели движения персонала Показатель/Год 2005 г 2006 г 2007 г Среднесписочная численность, чел 210 297 424 Общий оборот персонала, чел. 225 104 142 Принято 210 87 127 Выбыло, в том числе: 15 17 15 в связи с уходом на пенсию 0 1 1 по собственному желанию 11 15 12 прочие 4 1 2 Коэффициент общего оборота рабочей силы по приему 1,07 0,29 0,29 по выбытию 0,07 0,06 0,04

Общий оборот 1,14 0,35 0,33 Коэффициент текучести, % 5,24% 5,05% 2,83% Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу и т.д. Большинство сотрудников увольняется по собственному желанию из-за низкой, по их мнению, заработной платы и отсутствию перспектив карьерного роста, таб. 5. Таблица 5 Причины увольнения по собственному желанию в 2006 г.

Причина 17 Состояние здоровья 0 Отсутствие возможности для карьерного роста 7 Низкая заработная плата 10 Неудобный график работы 0 В МРФСС ОАО «Уралсвязьинформ», разработаны организационно-технические мероприятия по повышению эффективности работы на 2005-2010 годы. Одними из пунктов мероприятий – это обеспечение достаточно высокого уро¬вня оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни каждого сотрудника и членов его семьи.

В рамках реализации мероприятий на предприятии применяются несколько видов стимулирования и мотивации, которые представлены в таб.6 Таблица 6 Перечень стимулирующих систем в организации Форма Стимулирования Заработная плата (номинальная) Основное содержание, источник Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, за сверхурочную работу и т.д.) заработную

плату Заработная плата (реальная) Обеспечение реальной заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом, введения компенсационных выплат, индексация заработной платы в соответствии с инфляцией Бонусы Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премии). Это годовой, полугодовой бонус, связанный, как правило, с размером получаемой зарплаты Участие в акционерном капитале Покупка акций предприятия и получение дивидендов, покупка акций по льготным

ценам Планы дополнительных выплат Подарки фирмы, субсидирование деловых расходов. Покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогами, и поэтому более привлекательные Стимулирование поведения работника на основе выражения общественного признания Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета.

Стипендиальные программы Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование (первое высшее) на стороне) Программы обучения персонала Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования, организация обучения Программы медицинского обслуживания Выделение средств на эти цели Программы, связанные воспитанием и обучением детей

Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей Страхование жизни Страхование жизни работника за счет средств компании и членов его семьи. За счет дополнительных средств, при несчастном случае выплачивается определенная сумма Медицинское страхование Как самих работников, так и членов их семей Отчисление в пенсионный фонд Альтернативный государственному, фонд дополнительного пенсионного обеспечения

на самом предприятии, так и по договору с каким либо фондом на стороне. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом, МРФСС ОАО «Уралсвязьинформ», предоставляет своим работникам оздоровительный отдых на базе «Ёлочка» и «Связист», услуги медицинского центра, в том числе стоматологического кабинета, проводит празднование Дня связиста. Новые условия, в которых находится компания (ужесточение конкуренции на рынке телекоммуникационных

услуг), требуют наличие персонала нового качества, способного решать сложнейшие задачи. Почему же в целом на динамично развивающемся предприятии возникают демотивационные настроения? Чем вызвано увеличение мотивации ухода сотрудников из компании? 3. Сопоставительный анализ ситуации на предприятии Анализ материального стимулирования в МРФСС выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит

только от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Существуют лишь правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Опрос респондентов показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая, но при этом очень многие сменили бы место работы при условии повышенной заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают

должности ведущих специалистов. Вместе с тем немало сотрудников (45%) из числа технических специалистов указывают, что в целом они довольны своей работой и не стали, бы ее менять, но если бы при этом был несколько выше уровень оплаты труда и улучшены бытовые условия. Престиж работы на предприятии достаточно высок, присутствует сильная организационная культура. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются

этим не многие. Проведенный опрос показал, что система мотивации, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. При этом видно, что нематериальная мотивация на предприятии развито недостаточно, применяются только те виды, которые в той или иной степени гарантируются КЗоТом. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального.

Анализ опросов также показал, что необходима тщательная проработка вопросов нематериального стимулирования труда, поскольку очень немногие сотрудники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда. Какой же должна быть материальная система стимулирования? Как сделать ее оптимальной не только для руководства компании, но и для работников? Как повысить производительность труда и качество продукции, результативность работы персонала?

На основе проведенного исследования существующей системы мотивации персонала можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента. 4. Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции сотрудника В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Хотя внедрение программ стимулирования всегда требует финансовых и временных затрат, эффект, который

они могут принести при правильном их применении, значительно больше. А эффективен только тот работник, который высокомотивирован. По оценке ведущих специалистов, около 50% людей меняют и занимаются поисками нового места работы именно из-за снижения нематериальной мотивации. По оценкам хедхантеров, среди топ-менеджеров таких от 15% до 40%. Психологи выделяют шесть основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки.

Удивление На первой стадии потери мотивации сотрудник испытывает лишь недоумение, настороженность, растерянность. У него возникает стресс. Он задается вопросом, кто виноват в происходящем - он сам, руководство, система управления? На этом этапе сотрудник работает пока нормально. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. По мнению специалистов, есть один признак, на который руководителю стоит обратить внимание.

Если новый сотрудник подолгу засиживается на работе, несмотря на то, что явно не завален работой это может быть проявлением настороженности и растерянности. Игнорирование Подчиненные обычно замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный сотрудник, скорее всего, попытается поделиться с начальством своими мыслями. Постоянное игнорирование его идей уже ведет к демотивации.

На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства - некую агрессивную демонстративность. Недовольство на этой стадии, может, проявляется в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя вперед в дверях, перестает прислушиваться к его словам, игнорирует его. Сотрудник может осознанно и неосознанно начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства, находя для этого разнообразные мелкие предлоги: не успел, был занят, болела голова и т. п.

По мнению экспертов, сотрудники высокой квалификации, ведущие специалисты, топ-менеджеры очень часто оставляют компанию уже на этом этапе. Неосознанный саботаж У сотрудника, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или системе управления, появляется неосознанная надежда на промах руководителя, на то, что система снова даст сбой. Он рассчитывает, что после очередного серьезного сбоя руководство, наконец, заинтересуется его мнением,

рекомендациями. Это выражается, например, в осознанном и неосознанном саботаже: сокрытии от руководства служебной информации, попытках избегать встреч с начальством. Без надежды В конце концов, сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе в данной компании. На этом этапе падает эффективность работы сотрудников.

Сотрудники, переживающие подобное, начинают работать очень медленно, выполнять заказы в два-четыре раза дольше. Люди эмоциональные, экспрессивные могут начать демонстративно нарушать трудовую дисциплину. В этот момент недовольство сотрудника приобретает вполне оформленную, словесную форму. Человек делится недовольством в курилке, в столовой. На этом этапе потеря мотивации начинает наносить ощутимый материальный вред бизнесу компании.

Из-за демотивированности сотрудников срываются контракты, падают продажи и т. п. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты начинают активно искать другую работу, звонят рекрутерам и хедхантерам. В таких компаниях преобладает персонал, находящийся на третьей-четвертой стадии потери мотивации. Забастовка Это фаза отчуждения сотрудника от руководства и компании в целом. Работник хочет лишь сохранить свое лицо перед другими сотрудниками, перед самим собой, но ему уже все

равно, что о нем думает и говорит руководитель. Сотрудник начинает выполнять только номинально очерченные перед ним обязанности. Явный симптом такого состояния - игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений руководства. Чрезмерная покорность, равнодушие на лице сотрудника - показатели того, что человек дошел до стадии, когда восстановление мотивации и доверия к руководству и компании уже невозможно. Добровольная каторга Если сотрудник по каким-то причинам (обязательства перед работодателем,

отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы и т. п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность. Он ненавидит работу. Он испытывает ужас перед тем, что ему нужно идти на работу, садиться в машину, ехать в метро и т. п. Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко это состояние становится массовым. И тогда сотрудники начинают слишком много говорить

об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах. Чем вообще чревато развитие на предприятии демотивационных настроений? Когда система мотивации неэффективна, уходят ценные сотрудники, а оставшиеся не проявляют желаемого энтузиазма при решении рабочих вопросов. 5. Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции компании Когда же наступит этот момент, или он уже наступил?

Каковы предпосылки необходимости внедрения новой системы мотивации персонала, либо корректировки существующей? Все основные признаки необходимости внедрения или корректировки системы мотивации на предприятии можно разбить на несколько: Изменение стратегии компании, связанной с резким изменением численности персонала. Появление новых амбициозных целей Одним из важнейших моментов, на которые надо обратить внимание, оценивая оптимальность системы оплаты - наличие взаимосвязи между элементами материального стимулирования и целями,

которые ставит перед собой компания. По статистике 80% стратегий не реализуются из-за того, что менеджеры в своей деятельности не мотивированы на достижение стратегических целей компании. Стратегию необходимо перевести в программу действий, назначить ответственных лиц, придать экономическое выражение промежуточным и конечным результатам, увязать с мотивационными составляющими оплаты труда сотрудников. Если стратегией предусмотрен большой набор или сокращение численности, обязательно необходимо

корректировать систему оплаты труда. Регулярное невыполнение оперативных планов Если оклад в первую очередь определяет приверженность сотрудника компании, то материальное стимулирование призвано нацелить сотрудника на достижение конкретных производственных результатов. В зависимости от решаемых бизнес – задач компании, разработанная система бонусов может стимулировать рабочее поведение сотрудников, нацеленное на достижение индивидуальных или групповых результатов.

Необходимо оптимальное распределение премиального фонда или построение «зарабатывающих» схем. Причем перед работником должны ставиться конкретные и понятные ему задачи. Требования к постановке задач следующие: реальность выполнения и существенность вознаграждения для работника за достигнутый результат. Реальность выполнения поставленных задач (достижения результатов). Оценка эффективности работы персонала будет невозможной либо некорректной при выставлении изначально

недостижимых или размыто сформулированных целей. Очень важно, чтобы поставленная цель была понятна сотруднику, чтобы он понимал, каким образом можно ее достичь и, следовательно, получить стимулирующую выплату. Существенность вознаграждения за достижения. Верхний порог при определении размера такой стимулирующей выплаты должен быть экономически целесообразным, но не ниже порога чувствительности. Как правило, стремление к экономии на стимулирующих выплатах приводит к росту других видов производственных

затрат, обусловленных потерей качества, затянутыми сроками либо отсутствием положительных результатов при выполнении поставленных задач. Выход в регионы, создание филиальной сети При развитии компании возникает еще одна проблема – как сохранить полную управляемость подразделениями, обеспечить контроль при удаленном доступе отделений компании. Здесь необходима такая система мотивации, которая бы стимулировала менеджмент удаленных подразделений

поддерживать оперативную обратную связь и быть самоконтролируемыми. Необходима полная прозрачность бизнес-процессов по всей сети компаний и филиалов, и система материальных выплат должна быть неотделима от них и увязана с результатами деятельности. Модернизация производства и изменение норм труда Совершенствование технологии производства и переоборудование диктует необходимость в пересмотре норм труда, и многие руководители сталкиваются с проблемой в установке

корректных норм, т.к. нередко производительность, описанная в паспорте, не достигается в действительности. Необходимо решить вопрос, как замотивировать персонал на освоение оборудования в кратчайшие сроки и выйти на высокие показатели производительности. С одной стороны, нельзя установить повременную оплату, т.к. заявленная производительность может быть труднодостижима без желания рабочего, с другой стороны, неправильные сдельные расценки на этапе освоения могут привести к потере качества продукции, либо,

даже к сбоям и поломке дорогостоящего оборудования. Высокие постоянные издержки и как следствие высокая себестоимость продукции В ряде предприятий издержки на персонал составляют значительную часть себестоимости выпускаемой продукции. При этом системы оплаты непрозрачны, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек. Специфика производств создает дефицит на рынке труда высококвалифицированных работников, и менеджменту

предприятий постоянно приходится искать пути повышения заинтересованности работников в результатах труда, а также способы удержания квалифицированных специалистов на предприятии. Зачастую решение этих проблем приводит к неконтролируемому росту фонда оплаты труда: происходит повышение оплаты труда работникам, как с помощью увеличения гарантированного повременного заработка, так и дополнительным введением различных доплат и надбавок. Неудовлетворенность руководства компании уровнем производительности

труда, объемами и качеством предоставляемых услуг В основном такая проблема возникает на предприятиях с тарифно-окладными системами, которые на сегодня безнадежно устарели. Они не обладают мотивирующими свойствами, т.к. работник, зная, что ему гарантирована определенная сумма за определенное время работы, не стремится повысить свою эффективность. Сотрудник не заинтересован в результатах работы, потому что, какими бы они не были, он получит одинаковое

вознаграждение за свой труд. Каждый сотрудник отвечает только за свой участок работы, и все, что происходит за пределами не его забота. Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективными в этой работе. Безразличные сотрудники вряд ли будут способствовать процветанию компании в целом.

Высокие показатели по текучести персонала по причине Авторитарный стиль управления организацией хорош в чрезвычайных ситуациях: потоп, наводнение, кризис и т.п. Неудивительно, что люди из отделов уходят, причем достаточно неожиданно для руководства (поскольку оно центровано на себе, подчиненные для них вторичны, поэтому и сигналы недовольства, обязательно в том или ином виде предшествующие увольнению, ими не воспринимаются).

Есть такая большая проблема, которая сейчас стоит у многих компаний - есть руководители, но руководители это одно, а сотрудники – это совсем другое, то есть это не компания сотрудников. 6. Практические предложения по улучшению системы мотивации По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование

сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании. 6.1. Типичные случаи неэффективной работы системы мотивации Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эфф