Развитие рабочей силы в системе непрерывного образования

РАЗВИТИЕ РАБОЧЕЙ СИЛЫ В СИСТЕМЕ НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Выполнил студент 5 курса заочного факультета г. Владивосток, 2004 СОДЕРЖАНИЕ Введение… 1. Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи… 2. Профессиональное развитие и компетентность персонала… 12 Заключение… 21 Список использованной литературы… 22

Введение Экономика труда — это динамичная общественно организованная система, в которой происходит процесс воспроизводства рабочей силы — ее производство (под¬готовка, обучение, повышение квалификации работников и т.д.), распределение, обмен и потребление, а также обеспечиваются условия и процесс взаимодействия работника, средств и предметов труда. Процесс производства (формирования) рабочей силы (способности к тру¬ду), т.е. подготовки работника к труду, начинается со школы, продолжается в вузах, колледжах,

на рабочем месте, в институтах повышения квалифика¬ции, на стажировках и т.д. Процесс распределения и обмена рабочей силы, как правило, происходит, во-первых, на рынке труда при участии трех субъек¬тов института социального партнерства — работодателей, наемных работни¬ков и государства, а во-вторых, непосредственно на предприятии (это найм, ротация работников, увольнение и т.п.). Потребление (использование) рабо¬чей силы осуществляется непосредственно на рабочем месте, в процессе

труда, производства конкретной общественно полезной продукции или услуг. Для того, чтобы работник приступил к трудовой деятельности, для него надо подготовить соответствующие условия: обеспечить рабочее место, организо¬вать труд и его охрану, стимулирование труда, социальную защиту и т.д. Экономика труда как наука изучает социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе производства, распределения, обмена и потребления рабочей силы, обеспечения условий для производительного

труда и его охраны. Одним из важнейших критериев социальной рыночной эконо¬мики является приоритет социальной защиты, социальной справедливости пе¬ред экономической эффективностью, который отдается ради социального спокойствия в обществе и обеспечивается, прежде всего, государственным регулированием экономики. Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации. Именно поэтому конкурентоспособные компании, прежде чем внедрять новую

технику и технологию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, подготавливают компетентный персонал. В этой связи важно осознать, что акцент в управлении только на технический аспект развития не даст ожидаемых результатов. Игнорирование социальных факторов приводит к тому, что внутренние источники экономического роста остаются невостребованными. Таким образом, в деловом мире утвердилась философия, центральным звеном которой является

тезис о решающей роли человека в жизнедеятельности организации. Теперь корпорации заинтересованы в том, чтобы в соста¬ве персонала все большее место занимали работники с аналитическими спо¬собностями, склонные к поиску нового в сфере своей деятельности. Речь идет, по существу, о стратегической кадровой политике, направленной на подго¬товку и насыщение всех звеньев производства рабочей силой с творческими возможностями.

Государственные и частные работодатели, будучи конкурентами в привлечении высококачественной рабочей силы, вместе с тем выступают еди-ной заинтересованной стороной в развитии необходимых обществу трудовых ресурсов. При этом они исходят из того, что человек, действующий в социо-технической системе, не отчужден от своего труда, он не только профессио-нально компетентен, но и инициативен, более самостоятелен в принятии решений. Он хорошо ориентируется не только в работе своего участка, но и предприятия в целом.

Недаром на ведущих фирмах США, Великобритании, Японии, Германии и других стран растет интерес к «стратегии совместных действий», которая исходит из того, что успешное развитие предприятия может быть достигнуто в том случае, когда сами работники научатся самостоятель¬но «ставить диагноз» и решать собственные проблемы. Ее ключевые системы: формирование и развитие трудового потенциала предприятия; повышение компетентности

кадров; интеграция обучения и развития предприятия, стимули¬рование творческой активности работников. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. 1. Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются

выработка стратегии, прогнозирование и пла¬нирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов стано¬вится все более важным задействовать этот потенциал.

Посредством целенаправ¬ленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность по¬вышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифи¬цированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала. На потребность в развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новой техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения

новых видов деятельности. Развитие персонажа для каждой организации является существенным эле¬ментом производственных инвестиций на будущее. Приоритетность инвести¬ций в развитие персонала связана с необходимостью: — повышения деловой и трудовой активности каждого работника для вы¬живания организации; — сохранения конкурентоспособности организации, так как обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций; — обеспечения роста производительности труда.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персо¬нала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах. В Японии непрерывное образование является частью трудового процесса. В целом за неделю работник японской фирмы обучается около 8 часов, в том числе 4 часа за счет рабочего времени. Это могут быть ежедневные занятия (по 1–1,5 часа) или через день (по 2 часа), как правило,

в конце рабочей смены и после работы. Японская система обучения работников на фирме предполагает овладение не одной, а несколькими, минимум 2–3, специальностями. Такой подход повышает взаимозаменяемость работников и сопровождается постепен¬ным обновлением знаний на постоянно действующих семинарах. Японские фирмы в расчете на одного работника расходуют на обучение новой профессии и повышение квалификации в 3–4 раза больше средств по сравнению с американскими.

Расходы фирмы «Ай-Би-Эм» на обучение и подготов¬ку своих работников составляют 700–800 млн. долл что составляет более 5% затрат на содержание рабочей силы. Все затраты на обучение окупаются за год приростом продукции на 0,1%. В среднем крупные организации на Западе затра¬чивают на профессиональное развитие своих сотрудников от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты рассматриваются не как досадные дополнитель¬ные расходы,

а как инвестиции организации в развитие своих работников, ко¬торые призваны вернуться значительными прибылями в будущем. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компа-нии, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созда¬нию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотруд¬ников и их преданность фирме, снижают текучесть кадров, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие сотрудников по-вышает их конкурентоспособность на рынке труда и дает дополнительные

возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устарева¬ния профессиональных знаний. Систему развития персонала следует рассматривать преимущественно как систему управления профессиональным опытом персонала, состоящую из ряда социальных институтов профессионального развития. Например, повышение квалификационного потенциала в коллективе требует взаимодействия органи¬зационных

инструментов в следующих сферах: ― политика занятости на предприятии: наем работников с учетом их ква¬лификационного потенциала, предложение трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость с целью долговременного использования приобретенных квалификаций; — руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и ре-шению возникающих проблем в соответствующей организационной сфере, регулярные развивающие беседы с сотрудниками, в результате которых дос-тигается обратная связь и учитывается прогресс

в обучении; — организация работ: широкое распределение видов деятельности, кото¬рое дает шанс к повышению квалификации, регулярная смена заданий с це¬лью приобретения более широкого спектра навыков; — обучение персонала: формальные мероприятия по обучению и повы-шению квалификации на различных ступенях карьеры. Система развития персонала включает совокупность элементов (методов, средств, социальных институтов), которые воздействуют на объект развития (персонал), изменяют его способности, делая их адекватными

потребностям организации. В организации может и не быть специальной системы управления персоналом. Организации могут поручать работу по профессиональной ориен¬тации, профессиональному отбору и обучению другим организациям. Напри¬мер, при выборе профессии, профессиональной направленности личности могут оказывать помощь специализированные социальные институты — центры про¬фессиональной ориентации, а также семья, школа. В то же время система раз¬вития персонала имеет профессиональные учебные заведения, которые

одно¬временно обеспечивают профессиональное развитие человека и передачу накопленного профессионального опыта предшествующих поколений. Внешняя подсистема профессионального развития персонала представле¬на образовательными учреждениями, осуществляющими подготовку и повы¬шение квалификации государственных и муниципальных служащих. Эта под¬система профессионального развития государственных и муниципальных служащих строится и функционирует на принципах и правовых основах, из¬ложенных в нормативных документах:

Законе Российской Федерации «Об образовании», Постановлениях Правительства РФ, в частности, Постанов¬лении «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» (от 4 ноября 1993 г. № 1137) . Внутреннюю подсистему составляют кадровые службы, которые занимают¬ся профессиональным развитием персонала и в то же время управляют циклом профессиональной жизни человека — его карьерой.

Кадровые службы выполня¬ют функции формирования, воспроизводства, приращения и рационального использования профессионального опыта персонала. Фактически они поглоща¬ют другие элементы В1гутренней подсистемы профессионального развития и ис¬пользуют разнообразные технологии, методы и способы развития профессио¬нальных способностей человека. Профессиональное развитие кадров организации необходимо рассматри¬вать с двух позиций: с позиции человеческого фактора (человека как носителя профессионального

опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации. Профессиональное развитие организации, рассматриваемое с позиций че¬ловеческого фактора, имеет чисто личностный смысл и тождественно понятию «профессиональное развитие персонала». С позиции же формирования и развития кадрового потенциала речь, прежде всего, идет о развитии должност¬ной структуры организации, потребности которой связаны с профессиональ¬ным опытом персонала.

Профессиональное развитие персонала организации, таким образом, может быть представлено двумя взаимосвязанными составля¬ющими: субъективная составляющая профессионального опыта, носителем которого выступают люди, и объективная составляющая, выраженная долж¬ностной и организационной структурой. Иерархия и структура задач развития персонала представлена в табл. 1. Таблица 1 Структура целей и задач развития персонала

Область развития Задачи Личность Организация Стратегические цели Улучшение адаптацион¬ных способностей и раз-витие инновационных качеств работников Углубление и расширение самобезопасности и персо¬нальной стабильности. Развитие потенциала личности Развитие кадрового потенциала, формир-ование команды как объекта группового управления Оперативные и тактические цели Совершенствование профессиональных знаний и способностей.

Работа с персоналом, его обучение Ориентация работников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности Развитие персонала в соответствии с изменениями организации В содержательном смысле, профессиональное развитие персонала можно рассматривать как процесс наполнения профессионального опыта человека но¬вым знанием. Это относится к его умениям, навыкам, компонентам психологи¬ческого опыта, накопленных именно в процессе профессиональной трудовой деятельности.

В процессуальном смысле — это качественное изменение профес¬сиональных способностей в структуре опыта человека, и его способность вы¬полнять более сложные трудовые функции. Формирование и активизация ранее полученных знаний, возможностей и поведенческих шаблонов персонала на уровне отдельной личности осуще-ствляется с помощью следующих методов: — подготовка и переподготовка рабочих, специалистов и руководител-ей; ― повышение квалификации за пределами организации;

— однодневные или недельные семинары в организации; ― конференции, дискуссии; ― тренинги (поиск решения конкретных хозяйственных задач со-вместно с учеными); ― решение проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у человека, который ведет дискуссию; ― система методов содействия развитию творчества (например, эвристи-ческие методы, деловые игры) и др. К группе методов формирования и развития кадрового потенциала орга-низации относятся: — методы организационного

развития, совершенствования организа-ции¬онных структур, составления штатного расписания; ― методы улучшения фирменного стиля управления; — методы конфликтного менеджмента, содействующие межличност-ным коммуникациям и установлению благоприятного климата; ― техника групповой работы менеджера. По отношению к процессу развития персонала существуют два подхода. Согласно первому, качества, которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно

приобрести, наняв новых работников, обладающих этими качествами. Второй подход заключается в том, что при современных темпах развития ведущих отраслей знания, и особенно теории и практики управления, каждо¬му работнику необходимо постоянно совершенствовать свою профессиональ¬ную подготовку. Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии указывает на то, что эти страны настойчиво проводят политику тотального повышения квалификации и переподготовки персонала.

Тысячи институтов, колледжей, постоянно действу¬ющих семинаров и курсов проводят обучение персонала любого уровня, и пред¬приятия расходуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию своего успешного развития. Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование по¬требности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает

текучесть кадров. С точки зрения сотрудника, цели развития должны быть достигаемыми и приносить осязаемые результаты. Ясное определение задач, стоящих перед сотрудником, является существенной предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности активно участвовать в своем развитии . Успешное развитие персонала построено на трех факторах: знаниях, возможностях и поведении сотрудников. Знания являются основой развития способностей персонала, они содействуют формированию усилий человека.

В контексте развития персонала раз¬личают два вида знаний: специфические знания и общие профессиональные знания. Специфические знания нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должност¬ными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы. Общие профессио¬нальные знания приобретаются в процессе получения образования и даль¬нейшей подготовки

кадров. Возможности означают условия использования полученных знаний, они определяют индивидуальный коэффициент полезного действия знаний, их реа¬лизацию. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний со¬трудников в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники расширяют свой опыт. Поведение персонала, как фактор развития, стало играть все более заметную роль при управлении группой,

солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформаль¬ных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей, нельзя обеспечить развитие персонала. Таким образом, ответственность за развитие персонала несут сами работ¬ники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное са¬мосовершенствование, а также администрация, линейные руководители (их обязанность, с одной стороны, быть образцом для подражания, а с другой ― грамотно направлять

усилия). В крупных организациях развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются: выра-ботка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирования орга-низационной культуры. Данная система функционирует на основе плана развития (образователь-ного плана организации).

В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента: ― цели развития, которые подразделяются по: ― рабочим местам: содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития; ― профессиям: указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности; ― областям знаний: определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношение к какой-либо должности;

― меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны: ― предприятия: проводятся в рабочее время и финансируются работодате¬лем, например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне пред¬приятия, участие в научных конгрессах, практика внутри предприятия и т.д.; ― сотрудников: принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем или заочном учебном заведении, самообучение, обучение на заочных курсах

или прослушивание курса лекций путем дистанционного обучения и др. Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный. Стандартный план развития разрабатывается тогда, когда на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимо много со¬трудников. Стандартные планы развития могут быть: ― иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на дос¬тижение ими определенных уровней, например начальника

цеха (см. табл. 2), производственного мастера; ― ориентированными на конкретные задачи, которые направлены на конкретные функции. Стандартные планы развития целесообразно применять там где: ― одинаковы исходные условия; ― существуют работники, которые могут развиваться по таким планам. Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуаль¬ный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника. Индивидуальный план развития представляет собой оценку работника

(при¬менительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности, и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессиональ¬ного развития . Результатом обсуждения становится план индивидуального раз¬вития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты оценивают реалистичность плана, соответствие потребностям организации и финансовым

возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Све¬денные воедино планы развития сотрудников становятся программой про¬фессионального развития организации. Планирование освоения специальности применяется в том случае, если нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место и нанимается новый работник. В этом случае, особенно если идет речь о руководящих должностях, необходимо составить план освоения специальности новым сотрудником.

Таблица 2 Стандартный план развития для претендента на должность начальника цеха План развития для претендента на должность начальника цеха Продолжительность и периодичность Семинар для руководящих работников на предприятии 3 дня Семинары вне предприятия по: — техники менеджмента; — самоуправлению; — организации труда начальников цехов; ― управлению сотрудниками 3–5 дней 1 день 2 дня 5 дней

Семинары начальников цехов Ежемесячно Совещания по руководству Дважды в год Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, ко-торые подлежат выполнению: ― знакомство с предприятием; ― выполнение предложенных задач; ― освоение специальности на новом рабочем месте; ― изучение незнакомых методов и технологий; ― знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.

В план освоения специальности могут быть также включены: ― представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с ко¬торыми он будет постоянно взаимодействовать; ― проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника; ― участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабо¬чего места.

Разрабатывая планы развития, необходимо по каждой профессиональной группе работников зафиксировать набор навыков и умений, составляющих ос¬нову профессии, проранжироватъ их и, оценив состояние обучаемого, соста¬вить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационали¬зация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств не реально. Руководители на основе наблюдения за работником, с учетом уровня его развития и

самооценки, а также индивидуального плана карьеры формулиру-ют конкретные цели развития и обучения: выработка профессиональных на-выков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний. Все элементы системы должны быть привязаны к конкретным должностям и рабочим местам. В целом система развития персонала организации состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями.

К элементам системы развития персонала можно отнести следующие: Элемент организационной структуры — штатное расписание. Элементы развития кадрового потенциала: ― профессиональная карьера; ― ротация; ― замещение должностей. Элементы развития личного потенциала: ― переквалификация; ― повышение квалификации (явное или скрытое) путем самоподготовки.

Информационные элементы: ― анализ рынка образования; ― анализ предложений и спроса на образование внутри организации; ― персонифицированная система данных о развитии кадров; ― результаты аттестации и оценки работы персонала. Анализ элементов системы позволяет определить последовательность раз¬вития персонала как процесса изменений, тесно связанного с кадровой по-литикой организации.

2. Профессиональное развитие и компетентность персонала Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требо¬ваниями к работнику и качествами реального человека. Потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена, во-пер¬вых, изменением содержания и сложности труда, его профессионализацией.

Для практики управления персоналом организации профессиональное развитие персонала не должно быть самоцелью, оно должно находиться в жесткой увязке с содержанием и качеством труда, требуемого для конкретной должности, группы должностей, организации в целом. Во-вторых, потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена структурой мотивации населения, работающего в разных организа¬циях или временно не занятого в производстве. Одни люди, скажем, стремят¬ся реализовать себя в сфере управления, другие — решить свои

материальные проблемы, третьи — сделать карьеру, установить связи с полезными для жиз¬ни людьми и т.д. Мотивами здесь также могут быть желания: поскорее освоить новую рабо¬ту, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или просто повысить доходы; приобрести знания; рас¬ширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурен¬тоспособным на рынке труда. Все перечисленные мотивы выступают движущими силами в профессио-нальном развитии людей, их нельзя сбрасывать

со счетов в практике управле¬ния карьерой. Структура мотивов профессионального развития персонала ди¬намична, сложна, но ее выявление обусловлено потребностями практики. В-третьих, потребность в профессиональном развитии обусловлена вре-менными ограничениями цикла активной профессиональной жизни человека и постоянной потребностью организации обеспечивать свое развитие. Ин-тенсивность и темпы развития любой организации и общества в целом зави-сят не только от постоянного

притока людей, способных замещать должно-сти в организационной структуре, требующие от человека высокого профессионализма, но и от возможности персонала сделать работу лучше и качественнее, чем делали их предшественники, прирастить личный профес-сиональный опыт, а значит и опыт организации. Темпы приращения профес-сионального опыта персонала в организации — это важнейший фактор ее стабильного и динамичного развития. Это относится и к обществу в целом.

Игнорирование этих обстоятельств негативно сказывается на результатах де-ятельности любой организации, но особенно отрицательно последствия это¬го проявляются в обществе, так, например, если в государственном управ¬лении недостает опытных руководителей, специалистов, или же их профессиональные возможности, опыт оказываются не востребованными, не говоря уже о темпах приращения, последствия не заставят себя ждать. Другим аспектом данной проблемы является то, что способность воспри-нимать новую информацию с возрастом

снижается. Организация, заинтере-сованная в профессиональном развитии своих сотрудников, должна чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод (ротация) сотрудника на новый участок работы или на¬правление его на повышение квалификации. Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное

обучение, представляющее собой процесс непосредствен-ной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучение могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей–референтов, специальные курсы для отдельных категорий персонала и т.д. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни раз¬личие между ними может быть условным, поскольку они служат одной

цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уве-ренность в себе. Не случайно .возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной органи-зации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального

развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более вы-сокую производительность общественного труда без дополнительных затрат. Подготовка квалифицированных кадров будет эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек на повышение производитель¬ности труда в перспективе, за счет профессиональной подготовки или за счет устраненных издержек, возникающих при ошибочном найме рабочей силы. Кроме того, с экономической точки зрения необходимо принять реше¬ние о том, следует ли

узко специализировать подготовку квалифицированных кадров или ориентировать ее на широкий диапазон. Если содержание подготовки квалифицированных кадров будет ограничено актуально необходимой, очень суженной областью использования (как правило — рабочее место), то это хотя и рентабельно на ближайшее время, однако сопряжено с опаснос¬тью, что не восстановится или потеряется умение приспособиться к измене¬нию требований, предъявляемых к работе. Более того, необходимо стимули¬ровать те способности, которые позволяют

обнаруживать комплексную взаимозависимость, самостоятельно работать, улучшить сотрудничество, по¬высить ответственность. Для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе на повыше¬ние квалификации или образование работников, можно рассматривать ана-логично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование,

цен-ные бумаги и т.п. При этом необходимо учитывать, что такие вложения могут совершать как отдельные лица, так и организации, а также государство. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выго¬ды от того, кто выступает в качестве инвестора. Если рассматривать затраты отдельного человека, то они могут складываться из следующих составляющих: ― прямые затраты на образование; ― упущенные возможности за время образования;

― упущенные возможности в связи с вероятной сменой профессии, места работы. Выгодами же здесь могут быть: ожидаемое повышение заработной платы за счет получения образования; изменение социального статуса, продвиже¬ние по служебной лестнице, что в определенной мере способствует и улуч¬шению личного благосостояния. Важно учитывать распределенность по времени выгод (благ) от получе-ния образования, ведь эффект может длиться всю трудовую жизнь, с момен-та применения новых знаний в работе.

Представляя собой комплексный непрерывный процесс, профессиональ-ное развитие включает ряд этапов: определение потребностей развития пер-сонала, составление бюджета профессионального развития, определение его специфических целей и критериев оценки эффективности развития. Ключевым этапом управления профессиональным развитием является определение потребностей организации путем выявления несоответствия (раз¬рыва) между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями),

которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности . Потребности формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организа¬ции текущих производственных обязанностей. Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются: индивидуальные планы развития;

заявки и пожелания самих сотрудников; стратегия развития ком¬пании. Эта работа состоит из ряда этапов. Определение потребности в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий службы управления персоналом, само¬го сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое его положением в организации и ролью в про¬цессе профессионального развития. Для определения потребностей профессионального развития,

каждая из участвующих в этом процессе сторон должна учитывать воздействие следующих факторов: ― динамику внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство); — развитие техники и технологии, влекущие за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; — изменение стратегии развития организации; ― создание новой организационной структуры; — освоение новых методов деятельности. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в про¬фессиональном

развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективно¬сти выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществ¬ляемый его непосредственным руководителем. Бюджет профессионального развития. Профессиональное развитие связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами уп¬равления

профессиональным развитием. Два фактора влияют на величину бюджета — потребности организации в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профес¬сиональное развитие в течение следующего года и, сопоставляя размер бюд¬жета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в професси¬ональном развитии. Определение целей профессионального развития и критериев оценки его эффек¬тивности. На основании анализа выявленных потребностей служба управления персоналом формулирует

специфические цели каждой программы развития. Эти цели должны быть: конкретными и специфическими; ориентирующими на по¬лучение практических навыков; поддающимися оценке (измеримыми). При оп¬ределении целей необходимо помнить о принципиальном различии между про¬фессиональным обучением и образованием: первое служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний .

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным развитием современной организации. Существуют четыре основные категории эффектов, которые могут быть измерены: 1. Реакция. Оценивают путем опроса реакцию обучаемых на программу: нравится ли им эта программа, считают ли они ее полезной? 2. Степень усвоения. Тестируют обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере усвоить основные принципы, а также приобрести необ¬ходимые навыки.

3. Поведение. Выясняют, изменилось ли поведение обучающихся на рабо¬чем месте благодаря обучению. 4. Результаты. Это, возможно, самое главное — определяют какие окон-чательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли от-ходы производства; выполняются ли производственные нормативы и т.д. Если никаких изменений не наблюдается, то, следовательно, обучение не реши¬ло своих задач .

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на про¬фессиональное развитие персонала, например, молодых сотрудников орга¬низации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить на¬прямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке.

В подобных случаях можно использовать косвенные методы: ― тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся; — наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников. Как показывают исследования, успех программы профессионального обу¬чения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% — от желания и способнос¬тей обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в слу¬чаях отношения к нему, как к «оплачиваемым каникулам»

или к «наказанию». Поэтому необходимо уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут моти¬вировать сотрудников на активное участие в программе развития: — стремление сохранить работу, оставаясь на занимаемой должности; — желание получить повышение или занять новую должность; — заинтересованность в увеличении заработной платы; — интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками; — желание установить контакты с другими участниками программы.

Важно определить степень подготовленности сотрудника к участию в обуче¬нии конкретному профессиональному курсу (т.е. уровень образования сотрудни¬ка, профессиональный опыт, результаты аттестации). Довольно часто использу¬ется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одно-го универсального метода обучения — каждый имеет свои достоинства и не-достатки. Поэтому большинство современных программ представляет

собой сочетание различных приемов подачи материала — лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и др. Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Это зависит от наличия необходимых ресурсов внутри организации (инструкторов, материалов, помещений), уровня подготовленности инструкторов и т.д. Говоря о профессиональном развитии персонала, необходимо учитывать, что, поступая на работу, человек

обычно полон честолюбивых надежд, оп¬тимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу, но не всегда эти надежды сбываются, и после периода разочарования, фрустрации работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно раз¬бираться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы — приобретение проч¬ных навыков, мастерства и — новая волна недовольства собой, своим мес¬том в коллективе: человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании

своего труда. Совокупность знаний, умений и навыков, личных свойств, необходимых человеку для успешного выполнения профессиональных обязанностей, получила название профессиональной пригодности, которая может быть потенциальной и реальной. Первая основывается на задатках, способностях, физических и психических свойствах человека; вторая складывается постепенно в результате освоения новых знаний и навыков. Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т.е. степень профессиональной

подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая представлена совокупностью требований к тому, кто должен исполнять работу, вторая — совокупностью приобретен¬ных человеком профессиональных качеств. Квалификация работника определяется такими факторами, как уровень общих и специальных знаний, стаж работы

в данной или аналогичной долж-ности, необходимый для освоения профессии. С изменением требований к работникам предприятий на повестке дня вста¬ет вопрос о таком критерии уровня квалификации будущего работника, кото¬рый бы позволял интегрирование оценить его способность выполнять ту или иную работу. Таким критерием качества подготовки кадров становиться про¬фессиональная компетентность, которая отражает: — владение системой знаний, навыков и умений, необходимых не только непосредственно

для производительного труда, но и для всестороннего под-хода к процессу и результатам труда; — развитие профессионального, интеллектуального, физического потен-циала работника, его профессиональных и личностных качеств, позволяю-щих в дальнейшем, в соответствии с нарастающими требованиями, оценить новое содержание профессиональной деятельности. Степень квалификации (профессионального мастерства) работников, позво¬ляющая успешно решать стоящие перед ними задачи, называется компетентно¬стью.

Она определяет способность работника качественно и с минимальными ошибками (безошибочно) выполнять определенные профессиональные функ¬ции, как в нормальных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новые и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Понятие «компетенция» было использовано в работах Г.Каннака (Франция),который доказывал необходимость для организации развивать компетен¬цию каждого работника

для успеха всей деятельности. Он определил компе¬тенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В 1982 г. в США вышло исследование В.Мекелвила, в котором было показано, что сутью организации является набор компетенций всех работников. Мо¬дель корпоративных компетенций, предложенная Д.Мак-Клелландом, опреде¬ляет компетенции как характеристики, необходимые для успешной деятельности.

В 1985 г. М.Бомензат предложил под компетенцией понимать совокупность факторов. Компетенция персонала организации — это рациональное сочетание зна-ний, навыков, способностей, рассматриваемых в определенный период, ко-торыми обладают ее работники для реализации стратегии организации. Управление компетенцией позволяет устранить сложившийся или намечающийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника.

Успех этой ра¬боты зависит от того, насколько тщательно будут составлены индивидуаль¬ные планы развития персонала. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должности. При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подхо¬дами: — анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд»), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страда¬ет излишне сложной

структурой; — сравнительный анализ деятельности многих работников облегчает обоб¬щение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом; — опрос экспертов дает быстрые и статистически надежные результаты, но область их применения, как правило, ограничена; — комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятель¬ности, позволяет аккумулировать самый передовой опыт, однако он не все¬гда применим в данной организации.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые каче¬ства работника, позволяют развивать персонал в двух направлениях: 1) приспо¬собление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг); 2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для ус-пешной работы в

специализированной профессиональной сфере деятельности. Для оценки уровня компетентности может быть использована следующая шкала: негативный уровень, уровень понимания, базовый, сильный и лидер-ский уровень. Рассмотрим эти уровни на примере такой компетенции, как ориентация на качество. Понятно, что все работники в той или иной мере «ориентирова-ны» или «не ориентированы». Работники, находящиеся на негативном уров-не, постоянно допускают ошибки, затягивают

сроки, не пытаются улучшить ситуацию. Те, кто принадлежит к следующему уровню, допускают минимум ошибок и работают над совершенствованием качества. На базовом уровне все производится без сбоев по качеству. Наконец, работники, принадлежащие к сильному уровню, заранее планируют и организуют рабочий процесс таким образом, чтобы заранее предотвратить возможные ошибки и срывы. Теперь несколько слов о лидерском уровне развития компетенций.

Менед¬жеры, достигшие его, не только характеризуются высокой степенью разви¬тия соответствующих компетенций. В дополнение к этому они способны сти¬мулировать развитие аналогичных навыков и установок у подчиненных. Суть оценки состоит в следующем: эксперты дают оценку в баллах каждой ключевой составляющей компетенции, и определяют ее фактический уровень. Система развития профессиональной компетенции (далее — РПК) персо-нала организации включает концепцию, программу и организа¬цию учебного процесса.

Концепция РПК работников ориентирована на повышение потенциала и мобильность персонала и включает: ― определение способностей и потребностей личности; ― осознание слушателями своих личных проблем и их соотнесение с про¬блемами организации; ― разрушение устаревших стереотипов мышления и деятельности, изме-нение самооценки; ― приобретение способности ставить цели, проблемы, задачи и ориенти-роваться в возникающих нестандартных ситуациях, находить, создавать и ис-пользовать

средства их решения; ― формулирование собственных ценностей, освоение норм деятельности, принятых в организации; ― освоение мышления и деятельности для решения профессиональных задач и проблем; ― освоение социокультурного пространства для самореализации и самовыражения личности; — воспитание инновационного поведения. Основными задачами современного учебного процесса являются: ― убеждение руководителей и специалистов в необходимости развивать высокую профессиональную компетентность; &

#8213; мотивация обучения, убеждение в ценности и актуальности учебного материала, активизация познавательной деятельности слушателей; ― выявление ошибочных представлений, решение возникающих вопросов; — создание условий для изучения и творческого освоения программы РПК, а также для активного обмена мнениями и опытом; — выявление препятствий и трудностей в работе, формулирование проблем, выработка подходов для их решения; —освоение и закрепление полученных знаний,

выработка умений и навы¬ков их практического применения; — применение полученных знаний и умений в решении профессиональных проблем. Для реализации концепции РПК необходимо знать потенциал персонала и основные проблемы организации, иметь в наличии средства для расширения возможностей персонала. Программа РПК персонала носит как общеобразовательный (освоение новых норм культуры), так и проблемно-ориентированный характер (преодоление конкретных препятствий в деятельности).

Такой подход поднимает на более высокий уровень учебный процесс, повышает требования к преподавателям, слушателям, техническому и методическому оснащению. Эти требования пред¬полагают такую организацию мышления специалистов, благодаря которой про¬являются способности в нужный момент получать и использовать имеющиеся средства для решения собственных и организационных проблем и задач. Важ¬нейшим аспектом РПК является установление оптимального соотношения общеобразовательных

и специальных знаний, умений и навыков. Заключение Современный этап НТР привел к качественному изменению роли человека в производстве, превратив его в решающий фактор развития последнего. Объективные тенденции развития промышленного производства, опыт пере¬довых компаний ведущих стран мира позволяют утверждать, что шанс стать конкурентоспособными имеют только те организации, которые развиваются по законам социотехнических систем, объединяющих воедино

технический и человеческий факторы. Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации. Именно поэтому конкурентоспособные компании, прежде чем внедрять новую технику и технологию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, подготавливают компетентный персонал. В этой связи важно осознать, что акцент в управлении только на технический аспект развития

не даст ожидаемых результатов. Игнорирование социальных факторов приводит к тому, что внутренние источники экономического роста остаются невостребованными. Таким образом, в деловом мире утвердилась философия, центральным звеном которой является тезис о решающей роли человека в жизнедеятельности организации. Теперь корпорации заинтересованы в том, чтобы в соста¬ве персонала все большее место занимали работники с аналитическими спо¬собностями, склонные к поиску нового в сфере своей деятельности.

Речь идет, по существу, о стратегической кадровой политике, направленной на подго¬товку и насыщение всех звеньев производства рабочей силой с творческими возможностями. Государственные и частные работодатели, будучи конкурентами в привлечении высококачественной рабочей силы, вместе с тем выступают еди-ной заинтересованной стороной в развитии необходимых обществу трудовых ресурсов. При этом они исходят из того, что человек, действующий в социо-технической системе, не отчужден

от своего труда, он не только профессио-нально компетентен, но и инициативен, более самостоятелен в принятии решений. Он хорошо ориентируется не только в работе своего участка, но и предприятия в целом. Недаром на ведущих фирмах США, Великобритании, Японии, Германии и других стран растет интерес к «стратегии совместных действий», которая исходит из того, что успешное развитие предприятия может быть достигнуто в том случае, когда сами работники научатся

самостоятель¬но «ставить диагноз» и решать собственные проблемы. Ее ключевые системы: формирование и развитие трудового потенциала предприятия; повышение компетентности кадров; интеграция обучения и развития предприятия, стимули¬рование творческой активности работников. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить

вклад в деятельность организации. Список использованной литературы 1. Волгин Н.А Дудников С.В. Оплата труда государственных служащих: ана¬лиз, зарубежный опыт, новые подходы. М 2000. 2. Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни. СПб.: ГИЭА, 1997. 3. Дьяконов Х.Н. Становление и развитие рынка труда Севера России. Якутск, 1998. 4. Карташов С.А Одегов

Ю.Г. Рынок труда: проблемы формирования и уп¬равления. М.: Финстатинформ, 1998. 5. Колосницина М.Г. Экономика труда. М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 1998. 6. Одегов Ю.Г Руденко Г. Г Митрофанов Н.Г. Рынок труда и социальное парт¬нерство. М.: Хронограф, 1998. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / под ред.

Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003. –