Пути повышения эффективности деятельности организации

Содержание Введение 1 Теоретические аспекты изучения эффективности деятельности организации 1.1 Организация как система 1.2 Факторы эффективности 1.3 Пути повышения эффективности деятельности организации 2 Комплексный анализ эффективности деятельности корпорации «Toyota» 2.1 Краткая история возникновения корпорации «Toyota» 18 2.2

Анализ системы управления производством «Toyota 2.3 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности компании «Toyota» 3 Разработка предложений по повышению эффективности деятельности корпорации «Toyota» 29 Заключение 33 Список использованных источников и литературы 36 Приложение 38 Введение Целью работы является анализ эффективности деятельности исследуемого предприятия

и выявление резервов ее повышения. Объект наблюдения – корпорация «Toyota» Объектом исследования являются экономические процессы по повышению эффективности деятельности корпорации «Toyota». Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач: определить сущность эффективности деятельности; исследовать методику оценки эффективности деятельности корпорации «Toyota»; выявить основные показатели эффективности деятельности; проанализировать эффективность деятельности корпорации «Toyota»;

оценить имущество предприятия и источники его формирования, платежеспособность и финансовую устойчивость; провести анализ эффективности использования ресурсов; разработать направления повышения эффективности деятельности организации. Рыночная экономика обуславливает необходимость развития экономического анализа в первую очередь на микроуровне, то есть на уровне отдельных предприятий, так как именно предприятия (при любой форме собственности) и составляют основу рыночной экономики.

Анализ на микроуровне наполняется совершенно конкретным содержанием, связанным с повседневной деятельностью, как предприятия, так и его коллектива, менеджеров, владельцев-собственников. В настоящее время возникает необходимость проведения анализа бизнес-планов, маркетинговых исследований, возможностей производства и сбыта, внутренних и внешнеэкономических ситуаций, влияющих на производство и сбыт, соотношения спроса и предложения, конкретных потребителей и поставщиков, затрат живого и овеществленного

труда с необходимой их детализацией. Анализ эффективности деятельности организации необходим не только его руководителю для оценки финансового положения, но и ряду лиц, которые принимают непосредственное участие в хозяйственной практике: 1) инвесторам, которым необходимо принять решение о формировании портфеля ценных бумаг предприятия; 2) кредиторам, которые должны выдать при необходимости кредиты предприятию и быть уверенными, что их кредиты вернут вместе с процентами, раньше, чем предприятие обанкротится;

3) аудиторам, которым необходимо проверить отчетность и хозяйственную деятельность организации и дать соответствующие рекомендации по ведению бухгалтерского учета; 5) руководителям маркетинговых и рекламных отделов, которые на основе этой информации создают стратегию продвижения товара на рынки. Кроме того, в настоящее время, экономический анализ получил новую форму представления – форму рекламного характера. Публикация результатов финансового анализа в виде отчетов

показывает инвесторам и акционерам результаты работы предприятия за отчетный период времени, тенденции роста прибыли и развития предприятия на следующий год, и служит хорошим рекламным материалом для привлечения новых инвестиций. Современная экономика, с ее постоянно ужесточающейся конкуренцией, требует от руководителей и менеджеров предприятий, фирм и ассоциаций постоянного повышения эффективности использования экономического потенциала, оптимальных форм хозяйствования, достижения наилучших результатов при наименьших затратах

труда и средств. Следовательно, необходимо развитие теории и практика анализа хозяйственной деятельности как одного из основных методов научного управления экономикой. В условиях рыночного механизма хозяйствования анализ должен не только давать объективную оценку выполнению планов и динамике производственно-торговой, финансово-хозяйственной и другой деятельности предприятий, но и выявлять, изучать и мобилизовывать резервы (особенно прогнозные) экономического и социального

развития, помогать принимать оптимальные тактические и стратегические управленческие решения. Существует необходимость дальнейшего совершенствования теории и практики анализа экономической эффективности деятельности предприятий. Повышение эффективности деятельности — и, как следствие, конкурентоспособности компаний — задача, от решения которой зависит успех развития в условиях рыночной экономики. Измерение и анализ эффективности важны для принятия обоснованных управленческих решений на всех уровнях

экономики. Концепция эффективности носит обобщенный, универсальный характер и применима для любой организации, будь то промышленное предприятие; компания, работающая в сфере услуг; государственное учреждение. 1 Теоретические аспекты изучения эффективности деятельности организации 1.1Организация как система Любая организация в конкурентной среде является открытой организацией, функционирующей во внешней среде, она взаимодействует с потребителями, поставщиками, конкурентами, законодательными и общественными организациями.

Организация, как и каждый элемент ее внешней среды, имеет свои интересы. Неизбежно возникает необходимость их согласования, и организации важно действовать с учетом всех заинтересованных сторон и быть социально ориентированной на результаты своей деятельности. В этих условиях чрезвычайную важность приобретают такие понятия, как партнерство, стратегия, ориентированная на «выигрыш каждой» из сторон. Исключительную ценность приобретает целостность системы — как основополагающий

принцип современного менеджмента. «Ни один из структурных элементов организации, ни одно из подразделений не имеют значения сами по себе. Они важны только в совокупности, как интегрированное целое». Следовательно, с точки зрения эффективности следует рассматривать организацию в различных аспектах ее функционирования, во взаимосвязи и взаимозависимости ее компонентов. Важно учитывать, что повышение эффективности в каком-то отдельном элементе системы без учета последствий

для других, может оказаться губительным для системы в целом. При системном подходе к организации значительное место уделяется философии управления, основанной на привлечении персонала к процессам принятия решений, к участию в управлении. Эта философия, характерная для большинства крупных компаний мира, включает в себя следующие компоненты: Эффективность деятельности компании, в том числе определяется качеством ресурсов, созданием такой атмосферы

уважения и заинтересованности, поддержки творческой инициативы. На первый план выходят и являются ее главной ценностью человеческие ресурсы. Конкурентная борьба все больше становится борьбой не ресурсов, а стратегий. Компании все чаще вкладывают инвестиции в создание ключевых компетенций и обеспечение перспектив развития. Большую роль играет инновационный потенциал компании, способность разрабатывать более эффективные стратегии

и постоянно развиваться, обновляя структуру и ведущие бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды. Большое значение придается командной, групповой работе; в противовес «индивидуализму». Соответственно, рассматривается вопрос децентрализации полномочий и делегирования ответственности на более низкие уровни управления, отказ от исключительно авторитарного стиля управления, заинтересованность высшего менеджмента компании в повышении эффективности работы группы.

Пересмотр традиционных систем вознаграждения персонала, внедрение схем получения сотрудниками доли от прибыли предприятия, полученной за счет повышения эффективности текущей деятельности. Организация строится как динамичная система, для которой изменения являются неотъемлемым элементом развития. Успех проведения изменений зависит от степени вовлеченности и мотивации персонала. Устойчивость позитивных изменений становится все более важным аспектом стратегии развития компаний,

эффективность же является одним из индикаторов ее деятельности [8]. 1.2Факторы эффективности Эффективность является мерой как экономичности, так и результативности использования ресурсов — труда, капитала, земли, материалов, энергии, времени, информации и т.д. — при производстве товаров и услуг, удовлетворяющих запросам и требованиям потребителей. Ее измерение может стимулировать улучшение текущей деятельности компании, внедрение и функционирование

могут повысить производительность труда на 5–10% без внедрения дополнительных организационных изменений. Показатели эффективности помогают устанавливать реалистичные цели и контрольные точки для диагностики деятельности в процессе развития организации. Все компании имеют структуру, отражающую различные функции, виды продукции или направления специализации. Целевая специализации показывает, кто именно и какая часть организации могут эффективно воздействовать на каждый ресурс.

С целью принятия обоснованных управленческих решений в области повышения эффективности деятельности крайне важно классифицировать все факторы эффективности на группы и подгруппы. Это позволит выяснить «вес» и приоритетность каждого из них, а также определить ответственных лиц и организационные подразделения в компании. Современные организации могут иметь многоаспектные задачи и стратегии их реализации, значит, и классификация факторов эффективности производства также должна

быть многоаспектной и максимально соответствовать структуре организации и/или циклу изготовления продукции. Это соответствие может быть достигнуто: за счет более точной классификации факторов и за счет изменения структур организации в целях лучшего использования этих факторов. В теории менеджмента существуют разные модели классификации факторов эффективности [1]. Одна из моделей классификации факторов эффективности помогает разделить факторы на внешние: с точки

зрения обслуживания потребителей и удовлетворения спроса, а также внутренние — повышение эффективности и производительности компании. Внешние факторы — те, которые в краткосрочном плане не могут быть объектами контроля или влияния со стороны руководства предприятия, а внутренние — те, которые находятся под контролем руководства предприятия и на которые оно должно оказывать влияние, при этом важно знать и понимать значение и способы взаимодействия внешних и внутренних факторов.

Исследование, проведенное консультационной фирмой МсKinsey, определило, что 85% количественных параметров, влияющих на эффективность функционирования мировых компаний, являются внутренними и находятся под контролем руководства и только 15% — внешние факторы, находящиеся вне зоны его контроля. Однако даже если предприятие не в состоянии управлять внешними факторами, они должны представлять интерес для его руководства: понимание внешних факторов может стимулировать

определенные действия, направленные в долгосрочном плане на изменение поведения предприятия и эффективности его функционирования [6]. Общие группы факторов, которые должны быть изучены в первую очередь, — это факторы, связанные с внешней и внутренней средой компании, влияющие на эффективность предприятия в целом. (Приложение 1) Внутренние факторы эффективности 1)Факторы, связанные с процессом производства Производственный процесс — комплексная система. Повышение эффективности зависит от того, насколько успешно

мы определяем и используем основные факторы системы. На основании модели «входов–выходов» — основными логически последовательными элементами любого производственного процесса являются факторы эффективности производства, которые могут быть разбиты на четыре группы: вход в процесс (факторы, связанные с исходными ресурсами); процесс (преобразование исходных ресурсов в готовую продукцию); результат (продукция и услуги, предназначенные для продажи); обратная связь (измерение результатов).

Эти группы факторов должны быть хорошо сбалансированы и скоординированы. Обратная связь (измерение и анализ эффективности) дает наилучшие критерии оценки сбалансированности и скоординированности факторов, воздействующих на процесс и его результаты. Если менеджмент компании научится планировать и использовать на практике действенные системы стимулирования факторов, связанных с процессом производства, то неизменным результатом будет значительный рост эффективности

производства. Обратная связь может рассматриваться как средство измерения и контроля эффективности деятельности компании. На уровне предприятия необходимо контролировать соотношение затрат на приобретение исходных ресурсов и стоимость готовой продукции. Это измерение учитывает условия ведения бизнеса, уровень цен, производственную специализацию компании, степень вмешательства государства в экономику и т.д. Использование результатов измерения эффективности деятельности важно в целях принятия результативных

управленческих решений. Системный анализ эффективности и прибыльности деятельности компании позволяет отследить динамику прибыли компании в зависимости от изменений эффективности ее деятельности. При этом задача руководства компании состоит в том, чтобы оценить те факторы, которые влияют на эффективность деятельности и принять соответствующие меры для их использования с выгодой для себя. 2) Факторы, связанные с исходными ресурсами Эта группа факторов особенно важна, поскольку наиболее

полно соответствует частным показателям эффективности производства, таким как производительность труда и капиталоотдача. Анализ соотношения капитал/труд и эффективности дает важную информацию для принятия управленческих решений в области улучшения качества и возможного сочетания ресурсов, а также методов их использования. Повышение показателей эффективности деятельности компаний в значительной степени зависит от оптимального выбора сырья и материалов для производства собственной продукции.

Материалоотдача (выход продукции на единицу потребляемых сырьевых ресурсов или энергоносителей) зависит от их правильного выбора, включает такие показатели, как количество, ассортимент, качество, рыночная цена, а также требует постоянного внимания к оптимизации складских запасов, сокращения накладных расходов и экономии энергоресурсов. Технологические нововведения представляют важнейший источник роста эффективности производства. Повышение уровня автоматизации и применение информационных технологий помогут компании

добиться прозрачности бизнеса для руководителей и собственников компаний, повысить эффективность принятия управленческих решений, увеличить объем выпуска товаров и услуг, повысить качество, внедрить новые методы маркетинга и т.д. Человеческий фактор является ведущим ресурсом с точки зрения повышения эффективности деятельности компании. Следовательно, компании заинтересованы в найме хорошо образованной, квалифицированной и профессионально подготовленной рабочей силы, что позволит минимизировать издержки на внутрифирменное

обучение. 3) Факторы, связанные с выпуском продукции В данном случае продукцию рассматриваем с точки зрения потребительской стоимости для покупателей. Сочетание научных исследований, маркетинга и сбыта становится важнейшим фактором эффективности: наличие продукта в нужном месте, в нужное время и по разумной цене определяет его ценность для потребителя. Важнейшие факторы эффективности на стадии выпуска продукции должны учитываться руководством компании,

в особенности при проектировании маркетинга и сбыта, в целях более активного проникновения на рынок и совершенствования продвижения продукции к потребителю. Менеджменту компании важно учитывать обратную связь с потребителем, и незамедлительно реагировать на полученную информацию, реагируя на любые изменения рыночной среды, — способствуя тем самым повышению эффективности в долгосрочной перспективе. 4) Другие полезные факторы

Во многих случаях полезными являются другие возможные классификации факторов эффективности производства, например: факторы, положительно влияющие на эффективность; факторы, отрицательно влияющие на эффективность (их зачастую называют барьерами на пути повышения эффективности). Управленческие решения менеджмента нацелены на усиление воздействия позитивных факторов (таких, как заинтересованность, энтузиазм, наличие технологий и т. п.) и ликвидацию или уменьшение воздействия барьеров

на пути роста эффективности (например, сопротивление переменам, риски в области безопасности, низкая мотивация персонала, нехватка квалифицированной рабочей силы и т. п.). Этот процесс нередко начинается с мозгового штурма и составления перечня барьеров и проблем на пути роста эффективности деятельности [14]. Внешние факторы эффективности Внешние факторы эффективности — это макроэкономические факторы эффективности, которые либо ускоряют

ее рост, либо препятствуют ему. Хорошо известно, что эффективность работы компании в значительной степени зависит от внешних экономических, социальных, политических и других, связанных с инфраструктурой условий, которые оказывают влияние на эффективность и процесс принятия решений руководством предприятия. Внешние факторы должны осознаваться и приниматься во внимание руководством компаний при принятии им стратегических и оперативных решений. То, что в краткосрочном плане находится за пределами сферы контроля

отдельных компаний, может оказаться контролируемым на более высоких уровнях общественных структур и государственных институтов [6]. 1.3 Пути повышения эффективности деятельности организации Организация не может существовать без человека, чтобы повысить эффективность деятельности организации, нужно повысить эффективность трудовой деятельности человека. Эффективность трудовой деятельности человека в значительной степени зависит от предмета и орудий труда,

работоспособности организма, организации рабочего места, гигиенических факторов производственной среды. Работоспособность – величина функциональных возможностей организма человека, характеризующаяся количеством и качеством работы, выполняемой за определенное время. Во время трудовой деятельности работоспособность организма изменяется во времени. Различают три основные фазы сменяющих друг друга состояний человека в процессе трудовой деятельности:

– фаза врабатывания, или нарастающей работоспособности, в этот период уровень работоспособности постепенно повышается по сравнению с исходным, в зависимости от характера труда и индивидуальных особенностей человека этот период длится от нескольких минут до 1,5 ч, а при умственном творческом труде – до 2-2,5 ч; – фаза высокой устойчивости работоспособности, для нее характерно сочетание высоких трудовых показателей с относительной стабильностью или даже некоторым снижением напряженности физиологических функций, продолжительность

этой фазы может составлять 2-2,5 ч и более в зависимости от тяжести и напряженности труда; – фаза снижения работоспособности, характеризующаяся уменьшением функциональных возможностей основных работающих органов человека и сопровождающаяся чувством усталости [2]. Одним из наиболее важных элементов повышения эффективности трудовой деятельности человека является совершенствование умений и навыков в результате трудового обучения.

С точки зрения психофизиологической производственное обучение представляет собой процесс приспособления и соответствующего изменения физиологических функций организма человека для наиболее эффективного выполнения конкретной работы. В результате тренировки (обучения) возрастает мышечная сила и выносливость, повышается точность и скорость рабочих движений, быстрее восстанавливаются физиологические функции после окончания работы [12]. Правильное расположение и компоновка рабочего места, обеспечение удобной позы и свободы

трудовых движений, использование оборудования, отвечающего требованиям эргономики и инженерной психологии, обеспечивают наиболее эффективный трудовой процесс, уменьшают утомляемость и предотвращают опасность возникновения профессиональных заболеваний. Оптимальная поза человека в процессе трудовой деятельности обеспечивает высокую работоспособность и производительность труда. Неправильное положение тела на рабочем месте приводит к быстрому возникновению статической усталости,

снижению качества и скорости выполняемой работы, а также снижению реакции на опасности. Нормальной рабочей позой следует считать такую, при которой работнику не требуется наклоняться вперед больше чем на 10-15°, наклоны назад и в стороны нежелательны, основное требование к рабочей позе – прямая осанка. Высокая работоспособность и жизнедеятельность организма поддерживается рациональным чередованием периодов работы, отдыха и сна человека. В течение суток организм по-разному реагирует на физическую

и нервно-психическую нагрузку. В соответствии с суточным циклом организма наивысшая работоспособность отмечается в утренние (с 8 до 12 ч) и дневные (с 14 до 17 ч) часы. В дневное время наименьшая работоспособность, как правило, отмечается в период между 12 и 14 ч, а в ночное время–с 3 до 4 ч, достигая своего минимума. С учетом этих закономерностей определяют сменность работы предприятий, начало и окончание работы в сменах,

перерывы на отдых и сон. Чередование периодов труда и отдыха в течение недели должно регулироваться с учетом динамики работоспособности. Наивысшая работоспособность приходится на 2, 3 и 4-й день работы, в последующие дни недели она понижается, падая до минимума в последний день работы. В понедельник работоспособность относительно понижена в связи с врабатываемостью [3]. Элементами рационального режима труда и отдыха являются производственная гимнастика и комплекс мер

по психофизиологической разгрузке, в том числе функциональная музыка. В основе производственной гимнастики лежит феномен активного отдыха (И.М. Сеченов) – утомленные мышцы быстрее восстанавливают свою работоспособность не при полном покое, а при работе других мышечных групп. В результате производственной гимнастики увеличивается жизненная емкость легких, улучшается деятельность сердечно - сосудистой системы, повышается функциональная возможность

анализаторных систем, увеличивается мышечная сила и выносливость. В основе благоприятного действия музыки лежит вызываемый ею положительный эмоциональный настрой, необходимый для любого вида работ. Производственная музыка способствует снижению утомляемости, улучшению настроения и здоровья работающих, повышает работоспособность и производительность труда. Однако функциональную музыку не рекомендуется применять при выполнении работ, требующих значительной

концентрации внимания (более 70 % рабочего времени), при умственной работе (более 70 % рабочего времени), при большой напряженности выполняемых работ, непостоянных рабочих местах и в неблагоприятных санитарно-гигиенических условиях внешней среды. Для снятия нервно-психологического напряжения, борьбы с утомлением, восстановления работоспособности в последнее время успешно используют кабинеты релаксации или комнаты психологической нагрузки. Они представляют собой специально оборудованные помещения, в которых в отведенное

для этого время в течение смены проводят сеансы для снятия усталости и нервно-психического напряжения [12]. Эффект психоэмоциональной разгрузки достигается путем эстетического оформления интерьера, использования удобной мебели, позволяющей находиться в удобной расслабленной позе, трансляции специально подобранных музыкальных произведений, насыщения воздуха благотворно действующими отрицательными ионами, приема тонизирующих напитков, имитации в помещении естественно-природного окружения и воспроизведения звуков леса, морского

прибоя и др. Одним из элементов психологической разгрузки является аутогенная тренировка, основанная на комплексе взаимосвязанных приемов психической саморегуляции и несложных физических упражнений со словесным самовнушением. Этот метод позволяет нормализовать психическую деятельность, эмоциональную сферу и вегетативные функции. Как показывает опыт, пребывание рабочих в комнатах психологической разгрузки способствует снижению утомляемости, появлению бодрости, хорошего настроения и улучшения самочувствия

[17]. 2 Комплексный анализ эффективности деятельности корпорации «Toyota» 2.1 Краткая история возникновения корпорации «Toyota» В мировом рейтинге автопроизводителей «Toyota» сегодня занимает третью позицию и догоняет лидеров – General Motors и Ford. Такой успех тем более удивителен, что еще несколько десятков лет назад никто не мог даже и думать о том, что японские машины завоюют изрядную долю рынка и потеснят американцев.

Киичиро Тойода стал «отцом» компании, но история «Тойоты» также неразрывно связана и с отцом самого Киичиро, с Сакичи Тойодой. Сакичи считается одним из самых знаменитых японских изобретателей. Он владел фабрикой по производству ткацкого оборудования, которое он сам изобретал и проектировал. Так что «Тойота» была изначально построена на базе компании, являвшейся мировым лидером, правда, всего лишь в производстве ткацкого оборудования. Главным было то, что

Тойодой - старшим был разработан особый принцип действия ткацкого станка, который и снискал продукции компании такую популярность: как только рвалась нить, станок автоматически прекращал свою работу для того, чтобы не портить ткань. Этот принцип, как утверждают представители компании, стал залогом успеха и автомобилей «Тойота». Известно, что на заводах компании существует правило: как только хоть у одного из рабочих на конвейере возникнет проблема, он должен остановить всю линию, чтобы не допустить брака.

Качество первых автомобилей, выпущенных Тойодой в 1936 году, можно было назвать каким угодно, скорее всего, американским, но никак не японским. Деньги, вырученные от продажи патента на производство ткацкого оборудования, были потрачены на выпуск модели Toyda AA. За месяц выпустили 150 машин. В 1935 году была завершена работа над первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком

Model G1, а в 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство. Тогда же была произведена первая экспортная поставка – четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. После Второй мировой войны, в 1947 году, началось производство еще одной модели – Toyota Model SA, а в 1950 году, в условиях жесточайшего финансового кризиса, компания пережила первую и единственную забастовку своих рабочих.

В 50-х годах проводились разработки собственных конструкций, обширные исследования, расширялся модельный ряд – появился внедорожник Land Cruiser, такая известная ныне модель, как Crown. В 1961 году выпущена модель Toyota Publica – небольшой экономичный автомобиль, быстро ставший популярным. В 1962 году Toyota отметила выпуск миллионного за свою историю автомобиля. Шестидесятые годы стали периодом улучшения экономической ситуации в

Японии, и, как следствие, бурного роста продаж автомобилей. 1970-е годы ознаменовались строительством новых заводов и постоянными техническими усовершенствованиями агрегатов. Начинается производство таких моделей, как Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel стал первым переднеприводным японским автомобилем.

В 1972 году с конвейера сходит 10-миллионный автомобиль Toyota. В 1982 году начинается выпуск модели Camry. К этому моменту Toyota окончательно утвердилась в роли крупнейшего автомобильного производителя Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1983 году Toyota подписывает многолетнее соглашение с

General Motors, а в следующем году начинается производство автомобилей на их совместном предприятии в США. В 1986 году перешагнут еще один рубеж – выпущен уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota. Появляются на свет новые модели – Corsa, Corolla II, 4Runner. Одним из главных событий 80-х годов можно считать появление такой марки, как Lexus – подразделения Toyota, созданного для выхода на рынок автомобилей высокого класса.

С появлением же Lexus в секторе роскошных дорогих машин положение изменилось. Уже через год после основания Lexus, в 1989 году были представлены и поступили в продажу такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250 [13]. Toyota продолжает свою мировую экспансию – открываются филиалы во все новых и новых странах мира и развиваются те, что уже были открыты. Тогда же вышла Хартия Земли (The Earth Charter) – как реакция на усиливающиеся экологические веяния

в обществе. Экология оказала на развитие Toyota большое влияние, были разработаны планы и программы по защите окружающей среды, а в 1997 году была создана модель Prius, оснащенная гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями были оснащены модели Coaster и RAV4. Кроме этого, в 90-е годы Toyota успела выпустить свой 70-миллионный автомобиль (1991

год), и 90-миллионный (1996), открыть в 1992 году. Производство автомобилей Toyota в Санкт-Петербурге начнется в 2007 году. Новый завод будет находиться в районе Шушар. Планируемая мощность завода составит 50 тысяч автомобилей в год, но достичь этой мощности планируется к 2010 году. Сначала на заводе будут выпускать модель Camry в объеме 20 тысяч автомобилей в год.

Тойота – это особый стиль ведения бизнеса. Стоит лишь посмотреть на то, как организована работа в штаб-квартире «Тойоты» в городе на острове Хонсю. Этот город так и называется – Тойота (переименован в 1959 году с открытием второго в городе завода компании). Совсем недавно в городе начал действовать проект Crayton. Он заключается в том, что все сотрудники могут для служебных целей использовать специальные электромобили.

Когда сотрудники не нуждаются в них, автомобили просто стоят на специальном терминале, где они заряжаются. Данные о запасе хода каждого из них поступают в компьютер. Когда сотруднику необходимо воспользоваться машиной, он просто подает запрос в компьютер и получает специальный код и указание, какой машиной можно воспользоваться. Такая практика вдвойне удобна – во-первых, воздух города

Тойота всегда останется чистым, а во-вторых, каждый сотрудник сможет беспрепятственно воспользоваться надежным транспортом. Конечно, двигаются эти автомобили не так уж быстро, зато оборудованы на славу. Этот проект – всего лишь тестовый. Главное в политике «Тойоты» – то, что она всегда направлена в будущее. Инженерам мало того, что единственным «гибридным» автомобилем, пользующимся устойчивым спросом, остается Toyota Prius, они, очевидно, считают, что сделали для охраны окружающей среды недостаточно, и продолжают

искать способ производства недорогого электромобиля, который не будет отличаться по характеристикам от своего «собрата», питающегося бензином [11]. В отношении к работе заключается еще одна уникальная черта компании. Достаточно показательным является то, что на заводах была всего одна забастовка. В каких бы тяжелых условиях ни оказалась компания, работники все равно будут поддерживать ее и сделают все возможное для того, чтобы помочь выбраться из кризиса.

Когда все заводы «Тойоты» пострадали от наводнения, рабочие практически безропотно восприняли новость о том, что им придется работать в две последующие субботы, из которых одна была национальным праздником. С таким потрясающим подходом администрации компании и рядовых рабочих можно ожидать, что успех станет еще более ощутимым. Многие американцы сегодня заявляют о том, что лучше настоящего японского качества ничего нет. Единственное, что, может быть, пока удерживает «Тойоту» на третьем месте среди автопроизводителей,

так это то, что американцы – крайне патриотичная нация. Если это возможно – они выберут американское, свое, родное. Но, наблюдая за динамикой продаж, можно заключить, что «свое родное» иногда вытесняется «чужим качественным» [16]. 2.2 Анализ системы управления производством «Toyota» Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota

Motor Corporation» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Toyota» позволила обеспечить прибыль

посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы [5]. Новая революционная система управления производством. Она основана на системе Ф. Тейлора (научное управление производством) и системе Г. Форда (поточное конвейерное производство) [11]. Основные принципы и структура системы Система управления производством «Toyota» привлекательна тем,

что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве. Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия. Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на «Toyota», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач: 1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства,

что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса; 2) обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников; 3) активизация работников, которая должна осуществляться, коль скоро система использует трудовые ресурсы на пути к главной цели. Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно.

Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот [9]. Перед подробным рассмотрением структуры системы «Toyota» был бы полезен общий взгляд на систему. Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью двух основных принципов: «точно вовремя» и автономизации. Эти два принципа являются столпами системы «Toyota». «Точно вовремя» в целом означает производство

нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация может быть упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои. Два других принципа заключаются в гибкости использования рабочей силы, что означает изменение численности

рабочих в зависимости от колебаний спроса, развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей. Использование предложений служащих даст значительную экономию. Для реализации этих четырех принципов «Toyota» разработала следующие методы: 1. Система «канбан» для обеспечения производства по принципу «точно вовремя». 2. Метод бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.

3. Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени производства. 4. Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных операций. 5. Схема размещения производственного оборудования и использования рабочих, владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости. 6. Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.

7. Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте. 8. Система «функционального управления» для обеспечения управления качеством в рамках всей компании и др. [10]. 2.3 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности компании «Toyota» Основная работа по внедрению бережливого производства только начинается. Рабочие понятия не имеют о производственной культуре, которая стоит за

TPS. Они не готовы неустанно работать над совершенствованием системы и заниматься самосовершенствованием. Дао Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию.

Но подход Toyota не ограничивается и этим: при этом подходе поощряется, поддерживается и требуется участие всех. Чем больше изучаешь TPS и проникаешься дао Toyota, тем лучше понимаешь, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota – это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности.

Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов. Изо дня в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их [4]. Один из инструментов бережливого производства, который

учит работать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй). Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является, пожалуй, пятая – «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. Поддержание немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а чтобы рабочие соблюдали

правила эксплуатации и совершенствовали методы работы и свое рабочее место, их нужно поощрять [15]. Условиями успеха в достижении поставленных целей являются приверженность руководства данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и совершенствование станут привычным делом для всех, начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством. В этой главе дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход

Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории: 1.философия долгосрочной перспективы; 2.правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS); 3.добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров; 4.постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение. Производство «точно вовремя» – just-in-time (JIT)

Производственная система «точно вовремя» была первоначально разработана компанией Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно, поэтому она часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System). «Любые лишние действия, повышающие затраты на продукт, но не повышающие его ценности, должны быть устранены». JIT – это непрерывный процесс, предусматривающий определенные шаги и результаты. Скорость процесса обычно измеряется временем производственного цикла – общим временем,

необходимым для изготовления продукта или предоставления услуги. Сокращение времени цикла может снизить себестоимость продукции для производителя и стоимость для потребителя. Одним из методов сокращения времени цикла является «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT). Характерными чертами JIT, отличающими ее от традиционных систем массового производства, являются: 1.Производство изделий ровно столько, сколько необходимо в данный момент на следующих операциях.

2.«Тянущая» система производства – планирование от фактической потребности рынка, а не от установленных нормативов как в «проталкивающей системе». 3.Короткий цикл производства. 4.Высокая оборачиваемость активов. 5.Эффективное использование ресурсов. 6.Минимальная величина запасов (сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция). 7.Высокая производительность труда. 8.Непроизводственной работе уделяется минимум времени.

9.Высокая вовлеченность всего персонала в непрерывный процесс постоянных улучшений [7]. Канбан по-японски – «бирка», «карточка» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания». Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков – использовать канбан. Основные принципы работы канбан: 1.пустые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни

меня»; 2.полные контейнеры с точным указанием уровней заполнения и максимума; 3.ярлычки, расположенные на производственном участке и указывающие точное количество требующихся деталей; 4.ярлычки, закрепленные на полных контейнерах и указывающие на необходимость перемещения продукции в определенную точку; 5.разметка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство; 6.использование канбан для информирования о производственном браке;

7.поддержание порядка и техники безопасности; 8.все работники, участвующие в этом процессе, должны быть осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение канбан. В традиционном производстве могут оказаться полезными многие методы, используемые при планировании производства и поставок материалов. Вместо вмешательства в производственный процесс и внедрения в него сложных систем планирования, технологи занимаются определением и корректировкой количества необходимых

контейнеров и ярлычков, задействованных в конкретных процессах. Технологам нужно определить уровень суточного расхода деталей и компоновку стандартного контейнера. Общий суточный расход деталей делится на вместимость стандартного контейнера, тем самым определяется количество ярлычков канбан, участвующих в процессе. В некоторых условиях определенное количество деталей на наладку и длительные маршруты транспортировки

вынуждают технологов «подгонять» ответ вычислений и выдавать несколько лишних ярлычков [7]. 3 Разработка предложений по повышению эффективности деятельности компании «Toyota» На предприятии создается управленческий механизм, который позволяет выдвигать, оценивать и реализовывать предложения по совершенствованию деятельности организации. Возможные направления программы: сокращение затрат, повышение надежности поставок, повышение качества

(брак и время простоев), утилизация отходов, устранение «узких мест» в производстве. Принципы: 1.Никто лучше сотрудников предприятия не разбирается в собственном производстве, а значит, не может определить направления повышения его эффективности. Работа внешних консультантов при этом заключается в стартовом направлении инновационного процесса, формировании и передаче методологии анализа затрат и материальных потоков, организации процесса и разработке

механизмов дополнительной мотивации персонала; 2.При обсуждении проектов на рабочих собраниях следует рассматривать даже самые смелые и фантастические идеи; 3.За принятые и реализованные рацпредложения сотрудники должны быть вознаграждены материально, что будет служить значительной мотивацией персоналу, участвующему в проекте; 4.Программа по оптимизации должна поддерживаться высшим руководством предприятия и находиться под его

постоянным контролем; 5.Обеспечить безопасность эксплуатации транспортных средств; 6.Стимулировать развитие транспортной, производственной и потребительской инфраструктуры; 7.Обеспечить информацией о потребностях и наличии ресурсов; 8.Расширение круга производителей, потребителей и посредников на рынке продукции автомобильной промышленности. 9.Насыщение транспортного комплекса страны современной автомобильной техникой, соответствующей международным

требованиям по экологии и безопасности; 10.Совершенствование экономической и социальной инфраструктуры автомобильной промышленности; 11.Создание благоприятных условий для ввода в действие и эффективной эксплуатации новых мощностей по производству автомобильной техники; 12.Развитие конкуренции в сфере изготовления автомобильной техники, ее сбыта и оказания сервисных услуг; 13.Обеспечить финансовую прозрачность деятельности предприятий и организаций автомобильной промышленности;

14.Повысить производительность труда; 15.Проведение эффективной таможенно-тарифной политики, направленной на оптимизацию таможенных пошлин на автомобильную технику и автомобильные компоненты; 16.Повысить уровень обороноспособности государства за счет разработки и выпуска военной автомобильной техники нового поколения, в том числе двойного назначения. 17.Увеличение производства легковых автомобилей особо малого и малого классов;

18.Обновление парка автобусов общественного пользования за счет выпуска автотранспортных средств с улучшенными потребительскими свойствами, а также автотранспортных средств, приспособленных для перевозки инвалидов. Увеличению спроса на внутреннем рынке на грузовые автомобили и автобусы будут способствовать такие факторы, как совершенствование форм торговли и оплаты продаваемой техники, развитие фермерских хозяйств, рост объемов жилищного строительства, увеличение грузопотоков при магистральных перевозках.

Спрос на муниципальный транспорт (особо большие, большие и малые городские автобусы) во многом определяется финансовыми возможностями местных органов власти и степенью износа парка автобусов. 19.Расширение производства автомобильных компонентов высокого технического уровня; 20.Углубление производственной кооперации в автомобилестроении и смежных отраслях; 21.Повышение доли высокотехнологичных и наукоемких производств в автомобильной промышленности.

22.Организация обучения и переподготовки персонала. Каждый раз, усовершенствуя производство, менеджеры должны понимать, что персонал должен развиваться вместе с техникой и шагать с ней в ногу. 23.Использование альтернативных видов топлива (водород, метанол, этанол, диметиловый эфир, биотопливо). У корпорации «Toyota» есть научные разработки в сфере альтернативных видов топлива, но внедрения в повседневную жизнь потребителей еще не произошло.

24.Создание нового поколения автоматической трансмиссии, интегрированных (интеллектуальных) систем безопасности, бортовых систем диагностики и контроля, а также математических моделей физико-химических процессов сгорания топлива и преобразования энергии; 25.Освоение и внедрение технологий, обеспечивающих сопровождение продукции автомобилестроения в течение ее полного жизненного цикла. Самый эффективный вариант снижения цены продукта - производить детали для

создания машин в том же городе, где производится готовый продукт или вблизи. «Toyota» давно внедрилась в жизнь России, построила уже несколько заводов и рассчитывает на дальнейшее процветание в этой стране. АвтоВаз со временем может покориться мощи корпорации «Toyota» и заняться выпуском автобусов для граждан этой страны. Заключение Эффективность управления – сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс.

Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого. В общем виде эффективность менеджмента предполагает результативность управленческой деятельности (сопоставление потребленных ресурсов с полученными результатами). Но определение результатов управленческой деятельности – одна из основных проблем, которые возникают

при оценке управления. В результате исследования критериев и методов оценки эффективности деятельности организации было выяснено, что пока не существует единой системы такой оценки. Эффективность менеджмента можно анализировать, используя экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности. Важно при этом учитывать состав затрат на управление и показатели прибыли и рентабельности предприятия. Более достоверная оценка эффективности менеджмента может быть

получена только совокупностью различных показателей, учитывающих влияние различных факторов и рассчитанных за несколько лет работы организации для анализа их динамики. Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе методов оценки эффективности управленческой деятельности. Были рассмотрены различные пути повышения эффективности деятельности организации. Они, направлены в основном на усовершенствование профессионализма, уровня квалификации, личных и деловых

качеств самого руководителя или на изменение стратегии предприятия, ее организационной структуры, технологий производства, условий труда и отдыха, коммуникационные процессы и т.д. Предприятие также самостоятельно выбирает пути и методы повышения эффективности менеджмента, исходя из специфики своей деятельности, сложившейся организационной структуры управления, экономических и социальных результатов деятельности, финансовых ресурсов и многого другого.

Предложение по организации эффективной информационной системы направлено на развитие коммуникаций на предприятии, преодоление психологических барьеров между руководителями и подчиненными, установлению благоприятных, дружеских отношений в коллективе, развитие новаторской деятельности. Дополнение системы мотиваций экономическими методами стимулирования требует больших финансовых затрат, чем предыдущий способ, но это себя оправдывает, поскольку сотрудники будут стремиться работать эффективнее

в компании, где созданы хорошие условия труда и отдыха, где работников ценят и признают их значимость для организации. Корпорация «Toyota» начинала свой путь с простых ткацких станков, впоследствии расширения деятельности и смены направления, стала одним из мировых лидеров в индустрии автопроизводства. Компания не стоит на месте и движется дальше, за счет улучшения качества производства, сплоченности рабочих, единой цели, правильно выбранных стратегий, экономичных подходов, внедрения новых технологий.

В будущем «Toyota» вырвется на заслуженное почетное первое место, доказав качество, надежность, безопасность и заботу о своих клиентах. Предложение по изменению организационной структуры управления является эффективным для предприятия, так как оно сотрудничает с разными географическими рынками потребителей. Построение по региональному принципу повысит концентрацию внимания руководителей на каждом регионе, что будет способствовать повышению эффективности реализации и продвижения продукции, а также общей

результативности деятельности предприятия. Таким образом, эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию необходимо периодически проводить оценку эффективности менеджмента, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом. Список использованной литературы 1.Доблаев В.Л. Теория организации управления в

Японии - М.: Экономика, 1999 2.Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 1999 3.Куцивол В.А. – Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. 2005 №7 (114) 4.Лайкер Дж Майер Д. – Практика Дао Toyota. М.: 2008; 5.Лайкер Дж Морган Дж. – Система разработки продукции в Toyotе. М.: 2007;] 6.Менеджмент:

Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА – М 2003. – 224с. 7.Модель менеджмента ведущих корпораций – Канбан и система «Точно вовремя» на Toyote. М.:2008;] 8.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник для вузов по спец. «Менеджмент». –

М.: «Аспект пресс», – 2003. – 467 с. 9.Русинов Ф.М. Менеджмент в системе рыночных отношений М 2000 10.Сидорин В.В. Менеджмент качества как средство управления конкурентоспособностью / Мат. межд. научн практ. конференции Intermatic — 2004. — М.: МИРЭА. — ЦНИИ «Электроника». — 2004. ч. 3. — С.

212–224. 11.Учебное пособие для практических занятий по курсу «Экономика предприятия» для студентов экономических специальностей/ Шевцова Е. А. – Орел: Орел ГТУ. – 1996. – 52 с. 12.Часть 2. Социально-психологические аспекты менеджмента: учебное пособие/ В.А. Кузнецова, О.В. Магомедалиева. – Орел: Орел ГТУ, 2008. – 89 с. 13.http://art.thelib.ru/business/ideas/k rizis_v_gm_sigral_na_ruku_ toyota_ 14.http://www.

cfin.ru/management/strateg y/competit/efficiency_factors.shtml Дата публикации: 15.10.2007 15.yaponskiy_avtoproizvoditel_stanovitsy a_krupneyshim_v_mire.html 16.http://www.autotagil.ru/vse_novosti/n ovosti_avtoportala/toyota_ nastuplenie_ v_usloviyah_krizisa/ 17.http://www.warning.dp.ua/obj003.htm .