Профилактика банкротства в управлении турфирмой

Содержание Введение 3 Глава 1. Теоретический аспект антикризисного управления персоналом предприятия 1.1 Кадровая стратегия кризисной организации 1.2 Мотивация персонала в условиях неопределенности 1.3 Управление конфликтами 15 Глава 2 Анализ финансового состояния туристской фирмы 2.1 Краткая характеристика ООО «Арго-тур» 2. Анализ финансового состояния ООО « Арго–тур» 24 Глава 3 Предложения по предупреждению банкротства

ООО «Арго-тур» 29 Заключение 31 Литература 34 Введение Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизации предпринимательства и т.д. Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу хозяйственной деятельности предприятий.

С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляются контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников. Сигнальным показателем, в котором проявляется финансовое состояние, выступает платежеспособность предприятия, под которой подразумевают его способность вовремя удовлетворять платежные требования, возвращать кредиты,

производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет. В анализ финансового состояния предприятия входит анализ бухгалтерского баланса, пассива и актива, их взаимосвязь и структура; анализ использования капитала и оценка финансовой устойчивости; анализ платежеспособности и кредитоспособности предприятия и т.д. По-прежнему вопрос антикризисного управления персоналом остается актуальным. Целью работы является проведение общей оценки и прогнозирования финансового состояния, определение

путей антикризисного управления персоналом данного предприятия. Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи: - Кадровая стратегия кризисной организации; - Пути и методы обеспечения условий для устойчивого бескризисного развития трудовых ресурсов; - Воздействие государства на кадровые вопросы предприятия, находящегося в состоянии кризиса. Предметом исследования является анализ антикризисного управления персоналом.

Объект исследования - ООО «Арго-тур». В работе были использованы учебно-методические источники, статистические материалы, публикация в периодической печати. Глава 1. Теоретический аспект антикризисного управления персоналом предприятия 1.1 Кадровая стратегия кризисной организации Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, ни только как управлять финансами, какой должна быть структура капитала

по со¬ставу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные и заемные сред¬ства, но и как проводить кадровую стратегию кризисной организации. С позиций финансового менеджмента возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние предприятия, при котором оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей хозяйственной деятельности. Преодоление такого кризисного состояния, диагностируемого как "угроза банкротства", требует

разработки и осуществления специальных методов финансового управления предприятием. [17, с. 10] Основной целью антикризисного финансового управления является разработка, и реализация мер, направленных на быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия, обеспечивающие его выход из кризисного финансового состояния. С учетом этой цели на предприятии разрабатывается специальная политика антикризисного финансового управления

при угрозе банкротства. Политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и включении механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния. Цели антикризисного финансового управления конкретизируются в соответствии с масштабами кризисного состояния предприятия. Они должны учитывать также прогноз развития основных

факторов, определяющих угрозу банкротства предприятия. С учетом этих условий финансовый менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния предприятия: - Выбор и использование действенных внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия, соответствующих масштабам его кризисного финансового состояния. Внутренние механизмы финансовой стабилизации призваны

обеспечить реализацию срочных мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансового равновесия предприятия за счет внутренних резервов. Эти механизмы основаны на последовательном использовании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами его кризисного развития. В системе антикризисного финансового управления предприятием этому направлению политики уделяется первостепенное внимание; -

Выбор эффективных форм санации предприятия. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет реализации внутренних методов и финансовых резервов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация предприятия может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве. В первом случае предприятие само может выступить инициатором своей санации и выбора ее форм.

В процессе санации необходимо обосновать выбор наиболее эффективных ее форм (включая формы, связанные с реорганизацией предприятия) с тем, чтобы в возможно более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объявления банкротства предприятия; - Обеспечение контроля за результатами разработанных мероприятий по выводу предприятия из финансового кризиса. Учитывая важность реализации разработанных мероприятий для последующей жизнедеятельности предприятия

такому контролю уделяется первостепенное внимание. Он возлагается, как правило, непосредственно на руководителей предприятия. Основная часть этих мероприятий контролируется в системе оперативного контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля периодически обсуждаются с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мер.

Антикризисное управление предполагает высокий уровень знаний экономических законов развития общественных процессов служащими организации, высокую исполнительную дисциплину и ответственность; наличие профессионалов-управленцев во всех сферах деятельности общества и на всех уровнях управления обществом, что решается его сильной целенаправленной кадровой политикой; высочайшая степень информированности о ситуации. Антикризисное управление использует следующие подходы: • процессный, управление рассматривается как

серия непрерывных взаимосвязанных процессов; • системный, управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов системы; • ситуационный, управление рассматривается как подход к конкретной ситуации. Качество управления зависит от применения именно тех подходов, принципов и методов, которые на данный момент времени и в данной конкретной ситуации наиболее эффективны. Антикризисное управление предусматривает меры по предупреждению кризисной ситуации и меры по ликвидации

кризиса в случае его возникновения. Оно изучает и анализирует возможности внутренней среды или внутреннее состояние системы организации и изучает и прогнозирует возможные факторы влияния внешней среды (международные факторы). [20, с. 8] Антикризисное управление – это управление в приближающейся или уже имеющейся ситуации, когда времени на ее изучение и принятие решения очень мало. Возникающие нестандартные ситуации изменяются в процессе динамичного развития, обрастают новыми проблемами,

усугубляющимися факторами внутренней среды (бегство капитала из страны, рост инфляционных процессов, связанных с ожиданием кризиса; сворачивание и закрытие производств, сокращение рабочих мест) и факторами внешней среды (сокращение международной торговли и финансовых отношений). Все это требует знаний, наличия необходимых кадров, информированности, организации и организованности в принятии и реализации сложных и ответственных решений и мер.

Для решения задач по упреждению кризисной ситуации и ликвидации кризиса в случае его возникновения необходимы специальные меры и подходы. Упреждение кризисной ситуации состоит из следующих этапов: - Образование антикризисной группы. - Анализ событий, фактов, обработка информации по интересующим вопросам и прогнозирование дальнейшего развития событий. Исполнитель – антикризисная группа. - Выбор и принятие решений по возможным возникновениям кризисных ситуаций. -

Комплексный подход к реализации принятого решения по упреждению кризисных ситуаций. При реализации упреждающих этапов, хотя и имеется время, но его необходимо использовать экономно, с целью и пользой. Этапы преодоления кризиса несколько отличаются от этапов упреждения кризисной ситуации: - Образование антикризисной группы. - Анализ и оценка событий, фактов, обработка информации в предельно сжатые сроки. - Выбор и оперативное принятие решений в увязке с краткосрочными и среднесрочными целями.

- Реализация мер по уменьшению вероятных потерь и смягчению тяжести последствий кризиса. - Реализация мер по восстановлению положения, существовавшего до возникновения кризиса. И этапы упреждения, и этапы преодоления кризисной ситуации должны контролироваться, это производится антикризисной группой высококвалифицированных специалистов под руководством руководителя. Каждый последующий этап зависит от качества выполнения предыдущего, поэтому самой первой и главнейшей

задачей является формирование антикризисной группы и ее кадровый состав. В эту группу должны входить профессионалы, люди с высочайшим уровнем знаний, умеющие оценивать, анализировать и предвидеть. Антикризисная группа также разрабатывает цели, задачи и мероприятия по предотвращению и ликвидации кризисов. При возникновении кризисной ситуации, времени на ее преодоление очень мало. Ожидание и нереагирование ведут к усугублению и резкому развитию кризиса, при этом разрастание кризисных

ситуаций передаётся на все сферы общества. Время реагирования на кризисную ситуацию зависит от: способности руководства быстро принимать адекватные решения; гибкости и уровня сопротивления вводимым изменениям; уровня качества управленческих кадров; степени информированности и ответственности управленческих кадров. Подход к решению возникающих проблем должен быть ситуационным и комплексным одновременно, с учетом временного периода. Временной период характеризует цели и задачи по решению проблем в конкретное время

и их изменение с течением времени, что предполагает и ведет к многообразию в принятии управленческих решений и их выбора. Меры по ликвидации предкризисной или кризисной ситуации ведут к методам регулирования экономикой в масштабах общества – жёсткое управление, оперативное и стратегическое планирование; жёсткое регулирование производства товаров и услуг с целью недопущения перепроизводства и падения цен; регулирование импорта и стимулирование экспорта; резкое сокращение всех видов государственных расходов и увеличение

инвестиций в науку, производство новых технологий, товаров и услуг; перепрофилирование или распродажа убыточных государственных предприятий и неэффективных производств; активная антиинфляционная и денежно-кредитная политика. Многообразие мер и их комплексное использование предъявляют высокие требования к квалификации управленческих кадров. Неудачи в разрешении кризисных ситуаций – результат ограниченных и низкого уровня знаний. Путь к успеху лежит через знания и применения их на практике. [23, с.

16] Необходимость постоянного сканирования (отслеживания) и мониторинга (анализа, оценки, контроля) внешней и внутренней сред с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса – это один из основных источников для принятия оперативных решений и для стратегического планирования антикризисного управления. Тактика и стратегия антикризисного управления должны быть взаимоувязаны. Стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, обычно, принимаются и реализуются на

ранних стадиях управления и предкризисной ситуации. Они основываются в большей мере на анализе фактов, событий, информации и предвидении развития ситуации, чем на точных и объективных данных о кризисной ситуации. Тактическое решение принимается на основании точной, полной и объективной информации на момент возникновения кризиса, но в этом случае времени на предотвращение кризиса очень мало или его совсем нет.

Антикризисное управление на разных стадиях развития кризисной ситуации проявляется в разной степени. При усугублении кризиса эффективность управления снижается, то есть снижаются возможности антикризисного управления, при этом затраты государства на преодоление кризиса достигают своего пика в какой-то точке лежащей в зоне на отрезке среднего или тяжёлого кризиса в зависимости от уровня развития предприятия. Выше этой точки затраты предприятия начинают уменьшаться из-за уменьшения экономических и финансовых

возможностей предприятия. Исходя из вышеизложенного, цель антикризисного управления можно также определить как разработка и реализация таких мероприятий, которые бы позволили нейтрализовать и устранить причины возникновения кризисной ситуации. 1.2 Мотивация персонала в условиях неопределенности Важнейшие из психологических методов – это методы психологического побуждения (мотивации), профессиональ¬ного отбора, ориентации и обучения. Реализация этих ме¬тодов заключается в периодической оценке профессиональной

пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом. Мотивация исполнителя. Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей: - знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение); - сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать

юридических и этических норм); - мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного); - хотеть (они должны быть мотивированы). Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности. На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда.

В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого – неэффективной. На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде.

Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников. [17, с. 21] Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и

группового потенциала. Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется: - потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности; - потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения организационных целей; - потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках организационной деятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников.

Каждый работник в рамках организационной деятельности обменивает свой личностный капитал в виде знаний и убеждений, способностей и навыков посредством участия в организационной жизнедеятельности на материальные и нематериальные блага, которые получает от работодателя. При этом возникает противоречие между его интересами и интересами работодателя. И работник, и работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а получить больше.

На практике это находит выражение в стремлении некоторых работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной компетентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление заплатить работникам меньше, чем они стоят. Именно материальные стимулы являются определяющими в мотивации привлечения и удержания персонала. Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую оплату труда работникам, становится наиболее

привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников. Нет ничего худшего в компании, когда ее сотрудники не информированы об основных процессах, происходящих в компании, ее больных точках и нерешенных проблемах. В этом случае происходит подсознательное сопротивление сотрудников многим непонятным новациям, тормозятся

мотивации такого типа как «надо помочь компании, ведь это – мой второй дом», возникает отторжение передовых технологий по принципу «для чего напрягаться, свою зарплату я все равно получу». Другое дело – информационная политика должна быть многослойной. Те знания, без которых будут тормозиться стимулы к лучшей работе у управленческого персонала, породят ненужные домыслы и даже нездоровый ажиотаж у рядовых сотрудников.

Отличить эти слои – искусство руководителей, которым, как показывает практика, они владеют. Очевидно, что усиления мотивации к более высокой производительности и более эффективным решениям, а также лояльности персонала нельзя достичь в условиях информационной неопределенности. Но определенность для каждого уровня управления должна быть дозированной и зависящей от решаемых на этом уровне задач. [20, с. 23] На конкретном уровне управленческой пирамиды компании одна информация

о ее деятельности, происходящих процессах, принимаемых решениях – конфиденциальна, другая – открыта. Причем доля конфиденциальной информации снижается с ростом ранга руководителя и повышения уровня его компетенции и ответственности за принимаемые решения. Это – естественно. Другое дело – нужно весьма точно определить персонально для каждого сотрудника, с учетом динамики событий, степень конфиденциальности информации.

Имеет значение, как повлияет ее распространение на собственный бизнес и бизнес клиентов, могут ли ею в своих целях воспользоваться конкуренты. Здесь аспектов много. Зачастую от утечки информации о тех или иных деталях деятельности зависит не только здоровье, но и жизнь клиентов. Поэтому обеспечение информационной безопасности занимает особое место. Особенно важно знание положения дел на предприятии в условиях его кризисного положения.

На анализируемом предприятии ведется разъяснительная работа с коллективом, доводится вся необходимая информация и перспективы деятельности предприятия в направлении финансового оздоровления. [23, с. 29] 1.3 Управление конфликтами Одной из разновидностей кризисной ситуации (кризиса) является конфликтная ситуация. Конфликт – это противоположные и противоречивые позиции сторон по какому-то вопросу или проблеме, различные взгляды на использование средств и методов по их разрешению, несовпадение интересов.

Конфликтной ситуации предшествует инцидент – это сознательное или бессознательное ущемление интересов одной из сторон. Для перерастания инцидента в конфликтную ситуацию необходимо: • степень важности возникшей ситуации для участников инцидента; • наличие разногласий по решению возникшей проблемы; • отсутствие взаимопонимания и взаимотерпимости между участниками; • втягивание в инцидент посторонних сторон, способных оказать влияние на ситуацию. Конфликтная ситуация – это состояние неустойчивое, изменчивое, зависит

от влияния как внутренних, так и внешних факторов. Конфликтная ситуация может перерасти в конфликт. Конфликт – это противостояние, столкновение, борьба за интересы. Схематически вышеизложенное можно представить следующим образом: В зависимости от способа разрешения конфликтов, природы их возникновения, последствий для участников и других факторов, конфликты бывают: антагонистические, компромиссные, социальные, вертикальные, горизонтальные,

открытые, скрытые, потенциальные. На рис.1.1 представлена классификация конфликтов. Деление по видам конфликтов условно, на практике возникают, обычно, комплексные конфликты. Основными причинами конфликтов являются: несовпадение целей, путей их достижения, несовпадение интересов, недоразумения в отношениях между людьми, их восприятие событий и системы ценностных ориентаций, психофизиологические свойства личностей. [20, с. 31] Управление конфликтом – это сознательное целенаправленное воздействие

по решению конфликта и устранению породивших его причин. Можно выделить следующие основные методы управления: • Внутриличностные или методы воздействия на личность; • межличностные методы или стили поведения; • структурные или методы по устранению организационных конфликтов; • переговоры; • агрессивные или методы насилия. Внутриличностные методы заключаются в умении слушать, ясно и чётко выражать свои мысли, в уважении

к представителям другой стороны, в умении правильно организовать своё поведение и влиять на поведение других. Межличностные методы – это выработка стиля поведения в конфликтной ситуации: уступчивость, уклонение, противостояние, компромисс, сотрудничество. Каждый из стилей поведения предполагает развитие ситуации в направлениях: • разрешение конфликта; • усугубление конфликта; • частичное разрешение конфликта, то есть конфликт разрешён не полностью; обе стороны одновременно и удовлетворены и не удовлетворены решением

проблемы в данный период, и нерешённую её часть отодвигают на более поздний и более благоприятный (по мнению каждой из сторон) период. Выбор стиля поведения зависит от: - степени важности ситуации и интересов для каждой из сторон; - степени учёта интересов другой стороны. Структурные методы – это методы воздействия на организационные конфликты, возникающие из-за разделения и распределения власти, полномочий обязанностей в государственных управленческих структурах и других

социально-экономических структурах общества. [23, с. 33] Переговоры представляют собой разносторонний набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для ликвидации противоречий между сторонами. Переговоры возможны практически в любой стадии развития конфликта: Рис. 1.1 Виды конфликтов Они проходят последовательно несколько этапов: - подготовка к переговорам

– изучение состояния дел, информации по рассматриваемым вопросам, формулировка целей и задач, решение организационных вопросов; - предварительное оглашение позиций сторон на переговорах; - поиск взаимоприемлемого решения – нахождение комбинации, устраивающей обе стороны; - завершение переговоров. Переговоры могут проводиться в присутствии или при посредн