Процесс мотивации персонала предприятия

ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕСтр. 00. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ Стр. 00. ДИАГНОСТИКА МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Стр. 0. Комплекс условий, необходимых для создания позитивной мотивации у сотрудников Стр. 0. Анализ мотивационной среды Стр. 00. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Стр. 0. Принципы используемые при построении процесса мотивации Стр. 0. Задачи при построении системы стимулирования предприятия Стр. 0. Основные принципы используемые в процессе разработки системы стимулирования Стр. 0. Правила построения системы стимулирования мотивацииСтр. 00ЗАКЛЮЧЕНИЕСтр. 00БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКСтр. 00ПРИЛОЖЕНИЕ 0.

Тест АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫСтр. 00 ВВЕДЕНИЕ Перед руководителями всякого предприятия стоит сложная задача - побудить его работников активно трудиться в интересах дела. Управление - это, прежде всего, искусство влиять на других людей, побуждая их достигать желаемых управляющими результатов. Одним из самых эффективных методов, которым тысячи лет с успехом пользовались управляющие, был метод кнута и пряника. На нем зиждется авторитарное управление.

Но в наше время далеко не всегда использование этих средств приводит к желаемым результатам. Часто руководители жалуются, что подчиненные не хотят работать. Однако, отвечая на вопрос, почему не хотят, они демонстрируют, что их понимание механизмов мотивации человеческого поведения не идет дальше традиционных житейских представлений. Для современного руководителя этих представлений совершенно недостаточно.

Руководитель должен не только уметь понимать свой коллектив, но должен быть способен понимать причины того, что одни сотрудники хотят, а другие не хотят активно работать и знать, каким образом можно влиять на их поведенческие установки. Настоящий реферат имеет целью изучить и систематизировать знания о психологических механизмах, определяющих направленность поведения человека, и методах воздействия на его мотивацию. В целях раскрытия темы работы необходимо будет ответить на следующий перечень вопросов

Каковы основные мотивы, определяющие выбор человеком стратегии своего поведения в организации. Какие факторы, помимо мотивов, влияют на этот выбор. Какие условия необходимо создать для того, чтобы побуждать работников активно трудится в интересах предприятия. Что нужно делать, чтобы создать эти условия. Как построить эффективную систему материального и морального стимулирования работников предприятия.

0. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ Наш практический опыт свидетельствует, что поведение людей в схожих ситуациях может сильно различаться. Но различны не только ситуативные действия, а и стиль поведения. В организациях одни сотрудники работают активно, стремятся к достижению максимально полезных результатов, берут на себя ответственность, а другие пассивно, от сих до сих, не проявляя инициативы и всячески избегая ответственности. Каждый работник приходит на предприятие со своими интересами и, в зависимости

от того, насколько оправдываются его ожидания, выбирает ту или иную стратегию своего поведения. Стратегия поведения это те общие установки, которые определяют направленность и содержание действий человека в различных ситуациях. Работа не волк, в лес не убежит это уже установка. Так же, как и плетью обуха не перешибешь или дело мастера боится. Нетрудно представить себе поведение работников, имеющих подобные установки.

Вудкок М Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М 0000. Основные типы организационного поведения различаются по своей направленности ориентации и по величине усилий, которые работник готов вкладывать в общее дело. Инициативный тип поведения. Для него характерна активная, творческая позиция. Работник стремится к достижению максимальных результатов для себя и для организации.

Цели и интересы такого человека совпадают с целями организации. Он готов прикладывать максимум усилий. Берет на себя ответственность. Считает себя частью организации, готов даже к некоторым жертвам ради общих целей. Исполнительский тип. Это поведение по принципу не высовываться или инициатива наказуема. Такой работник может аккуратно и в соответствии с требованиями стараться выполнять получаемые задания.

Но, не более того. Он чувствителен к поощрениям. Ведет себя тихо, стараясь приспособиться к условиям работы, не обострять отношения. Как правило, уходит от ответственности. Организация довлеет над ним, но это воспринимается им как должное. Готов подчиняться любым внутренним нормам и правилам, не пытаясь их изменить. Потребительский тип. Это поведение человека, четко отделяющего себя от организации, ориентированного

исключительно на себя и свои интересы. Организация воспринимается им лишь как средство удовлетворения своих потребностей. Такой человек будет делать лишь то, что ему выгодно и любыми способами уходить от работы, не приносящей лично ему какой-либо пользы, пусть даже очень нужной коллективу в целом. Жертвовать своими интересами такой работник не будет никогда. Отсутствующий тип. Это поведение характерно для человека, ориентированного на уход из организации.

Даже если у такого работника еще нет конкретного места новой работы, он уже ощущает себя вне организации, у него уже созрела внутренняя готовность к уходу. Ситуативно такие люди могут вести себя по-разному одни продолжают по инерции делать то, что от них требуется, другие просто досиживают. Существенным для руководителя является то, что такой работник уже разорвал все внутренние связи с организацией и не будет прикладывать больших усилий к работе, даже если стараться

чем-то его заинтересовать. Почему же в одних и тех же условиях люди ведут себя различным образом, и какие факторы определяют направленность поведения человека в организации Ответить на этот вопрос поможет исследование мотивационной среды предприятия. Именно это этап является ключевым в процессе принятия решения построения процессов мотивации персонала. 0. ДИАГНОСТИКА МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Как следует из современных взглядов на психологический

механизм мотивации поведения, побуждающая сила зависит не только от того какие вознаграждения руководители обещают работникам, но и от других факторов. Совокупность условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых работниками для достижения целей организации, называют мотивационной средой. Мотивационная среда должна обеспечивать положительную оценку работником ожидаемых последствий за результаты своей деятельности, если эти результаты соответствуют общим целям функционирования и развития предприятия.

Чтобы иметь возможность адекватно оценить эти последствия, каждый работник должен видеть связь между результатом и ожидаемыми значимыми для себя вознаграждениями. Молл Е.Г. Менеджмент организационное поведение. М 0000. Какие условия должны быть для этого созданы руководителем предприятия Во-первых, желаемые результаты должны быть как можно более четко зафиксированы.

Каждый должен знать, какой результат является для данного предприятия желаемым, и этот результат должен быть определен операционально то есть быть измеримым, чтобы работник был уверен в однозначности, объективности оценки достигнутого им результата по известным ему критериям. С точки зрения мотивации очень важно, чтобы требования к результатам существовали не только в голове руководителя, а были представлены в качестве официальной и доступной информации.

Поощряемым результатом может быть также не достижение какого-либо конечного результата, а само участие в деятельности в той или иной форме. Поэтому на предприятии должно быть определено очень конкретно, какое участие и какие результаты будут поощряться. То же самое относится и к ожидаемым последствиям. При их оценке работник должен быть уверен, что существует связь между необходимым результатом и ожидаемыми последствиями, что эта связь не случайна.

Он должен знать наверняка, что желанное вознаграждение будет им обязательно получено при достижении требуемого результата. Эта уверенность способна стать сильным мотиватором, именно поэтому ее нужно специальными средствами создавать и закреплять внутренними нормами, традициями, официально принятыми системами стимулирования и т.д. В противном случае мотивация снижается Старайся, не старайся толку не будет. Ожидаемые последствия продуктивной работы в интересах предприятия оцениваются также работниками с точки

зрения их полезности. Что нужно сделать, чтобы эти последствия были расценены как достаточно привлекательные для работника Прежде всего, должна существовать связь вознаграждения с актуальными потребностями работников, включение значимых для них мотивов. С этой точки зрения, создание благоприятной мотивационной среды наиболее сложно, так как требует знания мотивационной структуры каждого работника, к которому обращено мотивирующее воздействие. Последним фактором, влияющим на оценку полезности последствий, является содержание

работы. Привлекательная работа творческая, интересная, позволяющая проявить себя дает чувство удовлетворенности и, более того, сама по себе может быть действенным стимулом, включая высшие мотивы самореализацию и саморазвитие. Непривлекательность содержания монотонность, недостаточная или избыточная сложность, просто неинтересность сразу же повышает значимость ожидаемых последствий. Чем менее привлекательно содержание, тем значительнее должно быть вознаграждение за работу.

Здесь связь обратно пропорциональная. Общая оценка полезности усилий существенно зависит от оценки достижимости результата, от того, как сам исполнитель а не руководитель, который может считать, что ему виднее оценивает свои возможности. И трудность задачи здесь это не уровень квалификационной сложности предлагаемой работы, а то, насколько трудной для себя воспринимает ее сам исполнитель. Степень сложности получаемого задания или выполняемой работы должна соответствовать в представлении

конкретного исполнителя его возможностям квалификационным и психологическим. Слишком легкая работа, не позволяющая реализовать свой профессиональный потенциал, равно как и слишком трудная, которую человек не может сделать качественно, не будут для него привлекательными. На оценку достижимости влияет и то, как сам человек оценивает свои способности к выполнению этой работы. Заниженная самооценка, равно как и завышенная, создают искаженное представление о достижимости результата.

Субъективная оценка сложности работы в соединении с самооценкой способностей дает человеку возможность принципиально оценить достижимость требуемого результата. Если работа ему по силам, человек смотрит, каких усилий потребует от него в данный момент достижение этого результата. Если уровень усилий приемлем это способствует мотивированности. Если же требуются сверхусилия, то компенсировать это могут только очень привлекательные, значимые последствия.

0.0. Комплекс условий, необходимых для создания позитивной мотивации у сотрудников Руководствуясь вышеприведенным материалом, можно выделить комплекс условий, необходимых для создания позитивной мотивации у сотрудников ожидаемые руководителем результаты должны быть четко определены и известны исполнителю должны существовать известные ему вознаграждения за достижение этих результатов эти вознаграждения должны быть такими, чтобы они были ценными для исполнителей необходимо, чтобы в коллективе

существовали такие неформальные нормы, которые бы определяли статус работника в нем и отношение к нему со стороны коллег в зависимости от его отношения к делу система контроля должна обеспечивать объективную оценку достигаемых результатов результаты труда каждого работника должны быть известны окружающим. получаемые вознаграждения должны соответствовать этим результатам и распределяться справедливо задания должны соответствовать индивидуальным способностям работников и нужно, чтобы они не сомневались в этом выполнение задания не

должно требовать от исполнителей чрезмерного напряжения нужно, чтобы работники были уверены, что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для выполнения задания. Отсутствие любого из этих условий становится негативным фактором мотивационной среды, снижая потенциально возможный уровень мотивации. Общий механизм формирования мотивации к труду состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из своей работы максимум положительных эмоций посредством удовлетворения

всего набора своих потребностей, превратив работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации собственных потребностей. Задача руководителя в этом случае состоит в том, чтобы оценить состояние мотивационной среды с точки зрения того, насколько она благоприятна для формирования заинтересованности работников в продуктивной работе в интересах предприятия и скорректировать ее в нужном направлении. 0.0. Анализ мотивационной среды Анализ мотивационной среды предполагает выделение мотивационных условий

существенно не удовлетворяющих тому, что должно быть. Для оценки мотивационной среды можно воспользоваться приведенным в Приложении 0 опросником. Используя опросник, можно выделить наиболее существенные причины того, что работники не мотивированы достигать максимально возможных для них результатов. Чем ближе полученные оценки к левому краю, тем более существенны недостатки мотивационной среды.

Основываясь на проведенном анализе, можно определить основные направления совершенствования мотивационной среды, требующие особого внимания руководителя предприятия. К числу распространенных недостатков, в наибольшей степени создающих неблагоприятную мотивационную среду, относятся недостаточно четкие представления работников об ожидаемых от них результатах и отсутствие уверенности в объективности оценки их работы отсутствие четко сформированных критериев оценки достижения

высоких результатов неудовлетворенность справедливостью поощрения недостаточная информированность о том, какие поощрения, за какие результаты даются малая привлекательность используемых форм поощрения. 0. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ Конкретные методы стимулирования продуктивного труда в том или ином виде используют практически на каждом предприятии, поскольку его основной целью является максимизация прибыли, однако они сильно

зависят от общих установок руководства в отношении коллектива сотрудников. В том случае, если предприниматель или руководитель предприятия заинтересован в создании стабильного коллектива, он, безусловно, будет уделять внимание вопросам мотивации работников и разрабатывать действенные системы стимулирования. В этой ситуации ему могут оказать большую помощь знания, накопленные в науке и практике управления. Если руководитель занимает позицию не нравится уходи, можно с большой уверенностью

утверждать, что по-настоящему работоспособный коллектив не будет создан, люди будут испытывать неудовлетворенность работой. На малых предприятиях существуют относительно более благоприятные возможности для эффективного стимулирования продуктивной деятельности работников, так как в силу небольших размеров коллектива руководитель предприятия имеет возможность лучше узнать каждого сотрудника и тот спектр мотивов, который можно наиболее продуктивно задействовать. Методы нематериального поощрения здесь более реализуемы и значимы, так как

неформальные связи шире и прочнее, чем в крупных организациях. Кроме того, руководитель может дойти до каждого подчиненного и уделить ему необходимое внимание. В то же время последствия неумелого руководства и неверная политика стимулирования могут быть более разрушительными и вызывать значительную текучесть кадров. 0.0. Принципы используемые при построении процесса мотивации

Создавая систему стимулирования, предприниматель должен иметь в виду, что в конечном итоге необходимо обеспечить удовлетворенность работников получаемыми вознаграждениями. Для этого в теории менеджмента рекомендуется руководствоваться следующими принципами. Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы стимулирования Опора на обоснованную систему оценки работ

Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки Разумные нормативы Четкая увязка поощрения с результативностью Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей Простота Упор на качество Создание атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности

Действенная стратегия вовлечения работников в выявление идей в области повышения производительности Контроль за нормативами Наличие механизма для пересмотра нормативов Гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы Стимулирование вспомогательных рабочих Прогнозы объема работы. 0.0. Задачи при построении системы стимулирования предприятия

При построении системы стимулирования руководитель должен решить следующие задачи Выделить те результаты, за которые предприятие намерено поощрять работников, и критерии их оценки. Определить основные потребности работников и все, что предприятие может им дать для удовлетворения этих потребностей, используя это как актуальные мотивы трудовой активности. Определить правила, по которым будет поощряться достижение каждого из выделенных результатов.

Обеспечить принятие всеми работниками предлагаемой системы стимулирования путем обсуждений и совместной выработки условий поощрения. Утвердить разработанные правила как официальную систему стимулирования, раскрывающую связь между результатами и видами, сроками, размерами и любыми особыми условиями поощрения и гарантирующую работнику получение вознаграждения при достижении нужного результата. Периодически анализировать действенность используемых методов стимулирования и корректировать систему

по результатам анализа. Только имея хорошо продуманную систему поощрений продуктивной трудовой деятельности, руководитель может рассчитывать на активное участие своих подчиненных в достижении целей предприятия. При этом в важно соблюдать следующие принципы разработки системы стимулирования. 0.0. Основные принципы используемые в процессе разработки системы стимулирования При этом в процессе разработки системы стимулирования важно соблюдать следующие основные принципы взаимопонимание

и согласие между работниками и администрацией предприятия относительно общих принципов системы стимулирования опора на надежную систему оценки работ, включающую обоснованные процедуры измерения и критерии оценки использование разумных нормативов и наличие механизма их пересмотра простота системы четкое увязывание поощрения с результативностью измерение, оценка и вознаграждение всех работ на предприятии акцент на качестве работ гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы гарантия работы наличие прогнозов

объема работ максимальное сближение времени получения результатов и вознаграждения акцент на создании атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции стратегическая ориентация на вовлечение работников в поиск идей повышения производительности. Сложность создаваемой или применяемой на предприятии системы стимулирования производительности зависит от существенных условий деятельности предприятия, в число которых кроме специфики содержания деятельности

входит уровень конкуренции на данном сегменте рынка и принятая фирмой конкурентная стратегия, а также этап жизненного цикла предприятия. Совершенно очевидно, что зрелое предприятие со сложившимся коллективом может использовать более сложные системы стимулирования с опорой на методы коллективного поощрения. Стартовое предприятие относительно в большей степени вынуждено решать задачу закрепления кадров, а потому использовать, по преимуществу, системы индивидуальных поощрений.

0.0. Правила построения системы стимулирования мотивации Подводя итоги сказанному, напомним основные правила, которыми следует руководствоваться при построении системы стимулирования система стимулирования должна быть увязана с целями предприятия необходимо стимулировать активность персонала как в достижении целей функционирования, так и целей развития результаты, за которые вводится поощрение должны быть определены конкретно то есть, быть измеримыми способы оценки результатов

должны быть известны и понятны работникам не следует включать в систему стимулирования трудно достижимые и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность стимулируя активность в отношении развития предприятия, необходимо поощрять не только достижение конечных результатов, но и само движение к ним промежуточные, мелкие результаты система поощрения должна побуждать к саморазвитию принятые формы поощрения должны давать сотруднику возможность удовлетворения различных

потребностей, поэтому надо стараться задействовать в системе стимулирования максимально возможное число мотивов необходимо использовать при поощрении работников как можно более разнообразные формы, сочетая материальное и моральное стимулирование, индивидуальные и коллективные формы поощрения, общественное и персональное признание заслуг и т.д. при выборе любых форм поощрения надо учитывать психологические особенности работников и групп структуру их мотивов, стремление к достижению успеха или к избеганию

неудач и т.д. система стимулирования должна восприниматься работниками как система поощрения за достижения, а не наказания за ошибки и неудачи. Необходимо формировать с помощью различных методов вознаграждения мотивационную структуру достигателей поощрение за коллективные результаты является более предпочтительным, поскольку потенциально более продуктивно для целей предприятия поощряя трудовые коллективы, следует избегать таких форм, при которых делится ограниченный коллективный пирог.

Это сопряжено, как правило, с конфликтными ситуациями используя формы материального поощрения, нужно учитывать, что их мотивирующая сила повышается, если разрыв во времени между получением результата и вознаграждением минимален материальное поощрение обычно воспринимается как значимое, если его размер не меньше, чем половина получаемого регулярно заработка система стимулирования должна быть так построена, чтобы давать работнику возможность заработать в сумме максимально возможное для него поощрение за достижение

различных значимых для предприятия результатов. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В ходе написания реферата автором работы были изучены основные моменты относящиеся к процессу мотивации персонала. Мотивация, или стимулирование труда - древнейшая проблема, возникшая одновременно с необходимостью совместной деятельности. В то же время это - один из центральных вопросов современного менеджмента. Если у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего

шага нам необходимо стимулировать их творческие способности пишет один из авторитетнейших менеджеров современности А. Морита. Сборник докладов Первой межрегиональной профессиональной конференции Управление персоналом рынок, тернденции, стратегии, технологии Самара, 0000 Мотивация - феномен психологический, поэтому есть смысл говорить именно о психологических механизмах стимулирования работы, возможно это направление исследования может служить продолжением темы

данного реферата. С точки зрения психологии, процесс мотивации начинается с какой-либо осознаваемой или неосознаваемой нужды, неудовлетворенной потребности. Затем определяется цель, совершается действие, ведущее к удовлетворению, и, в силу цикличности потребностей, снова возникает нужда. Т.о динамика поведения определяется следующей схемой нужда - цель - действия - удовлетворение - нужда. Спрашивается, какой может быть нужда, целью которой и средством удовлетворения

служит работа Потребности, которые мы удовлетворяем работой на работе весьма разнообразны материальные потребности, потребности в достижении, власти, аффилиации или теплых отношениях и т.д. Исследования в области содержания трудовых мотивов дают достаточно интересные результаты. Так, мотив достижения по большей части свойственен бизнесменам, аффилиации - конторским служащим-женщинам, удовлетворение потребности во власти наблюдается в среде педагогов.

Одним словом, работа является психологическим средством удовлетворения самых неожиданных потребностей, и грамотный менеджер, зная психологические механизмы формирования мотивации, может очень тонко руководить людьми, используя психологические способы влияния на них. Соотношение различных мотивов образует мотивационную структуру человека. Она достаточно стабильна, хотя и поддается до определенного возраста целенаправленному формированию.

Структура индивидуальна, но и здесь есть закономерности, важные в работе кадрового менеджера. Например, замечены значительные различия в мотивационной структуре работников разных статусных уровней. Это означает, что и подход к мотивированию работников разных уровней должен быть различным специалиста можно мотивировать содержанием работы, исполнителя - ощущением стабильности и безопасности. Целый ряд масштабных исследований ставили своей целью выявить общие закономерности трудовой мотивации

и наиболее типичные мотивы работы. Американские исследования показали, что лишь 00 опрошенных в качестве основного мотива называют деньги, около 00 - славу, 00 удовлетворяется содержанием работы, 00 - властью. Немецкие исследователи показали свой рейтинг мотивов среди немецких менеджеров на вопрос, при каких условиях вы стали бы работать лучше, 00 назвали в качестве условий повышение оплаты,

00 - карьерный рост и рост самостоятельности, 00 - интерес, 00 - признание заслуг, 00 - улучшение рабочего климата и стиля руководства. Международный опрос работников различных уровней, направленный на выявление немонетарных мотивов труда, позволил обнаружить общие для всех стран - участников исследования закономерности при обладании достаточными средствами лишь 00 не стали бы работать ни при каких условиях,

00 оставшихся - работали бы, чтобы избежать одиночества, 00 - в случае интересной работы, 00 - из-за боязни потерять себя, 0 - из-за того, что работа приносит им радость. Сборник докладов Первой межрегиональной профессиональной конференции Управление персоналом рынок, тернденции, стратегии, технологии

Самара, 0000 Мотивация в работе кадрового менеджера становится, таким образом, стратегически важным направлением. Именно поэтому целесообразно включать в регулярно проводимую аттестацию персонала такой момент, как диагностика мотивации. Полученная информация поможет кадровому менеджеру выстроить адресные, психологически грамотные отношения с каждым из сотрудников, учитывая, помимо прочего, и тот конкретный вид мотивации, который присущ именно ему. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ

СПИСОК 1. Альберт М Мескон М Хедоури Ф. Основы менеджмента. М 0000. 2. Вудкок М Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М 0000. 3. Гибсон Джеймс. Л Иванцевич Джон, Доннелли Джеймс Х. Организации поведение, структура, процессы. М. ИНФРА-М, 0000. 4. Дип С Сесмен Л. Верный путь к успеху.

М 0000. 5. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. С-Пб 0000. 6. Инструменты развития бизнеса тренинг и консалтинг. М 0000. 7. Каверин С.Б. Мотивация труда. М 0000. 8. Как добиться успеха. Практические советы деловым людямПод редакцией В.Е. Хруцкого. М. Политиздат, 0000. 9. Карлоф Б. Деловая стратегия концепции, содержание, символы.

М. Экономика, 0000. 10. Кричевский Р.Д Дубовская Е.М. Психология малой группы. М 0000. 11. Лютенс Ф. Организационное поведение. М 0000. 12. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. М. ДЕЛО, 0000. 13. Маккей Х. Как уцелеть среди акул. М. Экономика, 0000. 14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.

Москва - Новосибирск, 0000. 15. Молл Е.Г. Менеджмент организационное поведение. М 0000. 16. Сборник докладов Первой межрегиональной профессиональной конференции Управление персоналом рынок, тернденции, стратегии, технологии Самара, 0000 17. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. С-Пб 0000. 18. Сирополис Николас К Управление малым бизнесом.

М. ДЕЛО, 0000. 19. Синк Д.Скотт. Управление производительностью планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. М. Прогресс, 0000. 20. Энкельман Н.Б. Власть мотивации. Харизма. Личность. Успех. М 0000. 21. Харрингтон Дж Управление качеством в американских корпорациях. М. Экономика, 0000. 22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.

М. Бизнес-школа Интел-Синтез, 0000. ПРИЛОЖЕНИЕ 0 Тест АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ Оцените по 00- балльной шкале, в какой мере приведенные ниже утверждения соответствуют ситуации на Вашем предприятии.0 - Полностью не соответствуют 00 - Полностью соответствуют 0. Ожидаемые руководством результаты работы сотрудников четко определены 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0. Эти ожидаемые результаты известны каждому работнику.

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0. Существуют вознаграждения за достижение высоких результатов в работе. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0. Они известны каждому работнику 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0. Они ценны для работников 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0. Статус работника в коллективе и отношение к нему со стороны коллег зависит от того, как он работает. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0. Система контроля обеспечивает объективную оценку результатов труда,

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0. Работники предприятия не сомневаются в этом. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0. Результаты работы каждого хорошо известны в коллективе. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 00. Получаемые работниками вознаграждения соответствуют результатам их труда 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 00. Работники не сомневаются в справедливости распределения вознаграждений 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 00. Работники не сомневаются, что ожидаемые руководством предприятия результаты соответствуют их возможностям 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 00.

Достижение ожидаемых руководством предприятия результатов не требует от работников постоянного чрезмерного напряжения. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 00. Работники уверены, что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для достижения ожидаемых от них результатов 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 00. Работники в процессе работы, испытывают положительные эмоции намного чаще, чем отрицательные 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00