Притирка, ближний бой, консенсус: этапы построения коллектива

Притирка, ближний бой, консенсус: этапы построения коллектива Александр Лукич Гапоненко, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой общего и специального менеджмента Российской академии государственной службы при Президенте РФ. Под этапами построения коллектива понимают периоды в его развитии, которые отличаются измененным (в фазе перехода) поведением людей по отношению друг к другу и к работе.

Каждый этап начинается принятием людьми определенных принципов поведения и заканчивается выработкой более совершенных и эффективных, являющихся основой будущих изменений на новом этапе. Фаза перехода — это момент освоения коллективом некоего качественного элемента изменений, например переход от поручения задания руководителем к самораспределению работы: от рассмотрения задачи руководителем к обсуждению ее коллективом. Первый этап в жизни коллектива получил название «притирка».

Нетрудно заметить, что люди, впервые объединяясь в группы, оказываются в ситуации, когда прежде всего им необходимо сориентироваться. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности и инициативы; они стремятся скрыть свои чувства, пытаются быть рациональными, недостаточно прислушиваются друг к другу. На период «притирки» приходится несколько переходных фаз: переход к пониманию и оценке новой производственной

задачи; переход к новой оценке собственной компетенции как в профессиональной области, так и в области группового общения и т.п. На этом этапе руководитель является лидером коллектива. Именно от него сотрудники ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, организации работы. Руководитель представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива. В соответствии с этим строятся и его основные действия.

Ориентируясь на задачу коллектива, руководитель: концентрирует внимание людей на совместном планировании и организации дела в ходе общих собраний и планерок; определяет цели, стимулирует распределение. Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель: ведет наблюдение за каждым работником, оказывает ему помощь в поиске личного участия; выясняет степень личной озабоченности работника использованием или развитием его профессиональных способностей. Второй этап получил название «ближний бой».

Здесь возрастает внимание работников к проблемам собственной группы и переживаемой ситуации. Члены группы узнают, кто имеет сходное восприятие и аналогичные позиции, сближаются между собой. Начинается критика существующих методов и правил работы, преодолеваются предубеждения, возникшие по отношению к определенным лицам, происходит столкновение мнений, возрастает критика форм и методов управления, коллектив начинает выдвигать и обсуждать новые решения, рассматривать пути возможного развития.

Для этого этапа характерны следующие переходные фазы: усвоение необходимости для себя и требование от других демонстрации личных качеств, соответствующих концепции коллективной деятельности; несогласие со старой моделью руководства на основе указаний и поиск новой, более приемлемой для коллектива. На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель: уточняет и поддерживает интересы людей на предпочитаемых ими ролях; направляет высокий конфликтный потенциал на корректирование дальнейших

совместных действий коллектива. Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель: управляет эмоциями людей, снижает уровень конфликтности; совместно с группой формулирует новые правила отношения к работе, стиль взаимоотношений. Третий этап — «консенсус». После того как группа на втором этапе решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается в отношении целей работы

и задач совместных действий, в конце концов происходит идентификация целей и задач членов группы с целями и задачами коллектива. Соперничество уступает место кооперации, споры — консенсусу. На этой стадии в коллективе формируется чувство «мы», которое высоко котируется его членами. Для этой стадии характерны следующие фазы перехода: от руководства на основе указаний к самоуправлению; от конфронтации к сотрудничеству. На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель: ведет

в режиме консенсуса принятие решений, выработку идей и планов дальнейшего развития; поддерживает самоорганизацию коллектива, а работу поручает методом делегирования. Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель: поддерживает и укрепляет коллективный стиль отношений и сотрудничества; поддерживает и развивает обнаруживаемую готовность людей делиться идеями, поощряет конструктивную обратную связь и эмоциональную открытость.

Четвертый этап — «зрелость коллектива». Теперь все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие, коллективные цели и интересы. Все члены коллектива сближаются, проявляют внимание и привязанность друг к другу. Однако и на этом этапе коллектив может переживать ряд фаз перехода: к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации или фирмы; к пониманию качества продукции

как важнейшего фактора стиля и имиджа коллектива и в целом организации. На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель: концентрирует внимание работников на качестве продукции; оценивает эффективность деятельности коллектива. Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель: развивает потенциал работников; поддерживает готовность людей проявлять инициативу. Потенциально коллектив является наиболее гибким и компетентным инструментом,

известным человечеству. Основные преимущества коллектива, обеспечивающие поддержку положительной стратегии его руководителя, — это комплексное управление, быстрое реагирование, высокая мотивация, высококачественные решения, коллективная сила. Кроме положительных проявлений коллективная деятельность может иногда сопровождаться и неприятными эффектами, которые руководитель должен предвидеть и быть готовым отличить действительно положительный дух коллектива от феномена группового единомыслия.

К таким нежелательным эффектам коллективности относятся: иллюзия неуязвимости, стремление к устранению любых возможных возражений, негативное отношение к соперникам, сопровождающееся точкой зрения «мы» против «них», открытое давление на членов коллектива, иллюзия единодушия оценок собственной деятельности. В случае активного проявления этих феноменов воздействие руководителя должно быть направлено на поощрение в коллективе разномыслия, стимулирование критического отношения сотрудников к предлагаемым решениям,

внимательное отношение к мнению меньшинства. Список литературы Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/