Повышение конкурентоспособности фирмы

Оглавление Введение 2 Глава 1. Определение конкурентоспособности промышленного предприятия 1. Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия 2. Уровни конкурентоспособности предприятий 8 Глава 2. Маркетинг промышленного предприятия в системе конкурентных взаимодействий 1. Конкурентные стратегии и преимущества предприятия 13 2.1.1.

Конкурентные стратегии 2. Система обеспечения конкурентоспособности 3. Факторы конкурентных преимуществ предприятия 2. Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров 3. Методология оценки конкурентоспособности предприятия 1. Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия.

2. Графические методы оценки конкурентоспособности предприятия 41 Глава 3. Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Стоун-Сервис- Нева» 1. Общая характеристика предприятия 2.Оценка конкурентоспособности «Стоун-Сервис- Нева» на рынке инструмента для камнеобработки 4. Рекомендации по повышению конкурентоспособности 53

Заключение 56 Список используемой литературы 58 Введение Конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы и от конкурентоспособности самого предприятия. В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего

руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности. Так, в течение первых тридцати лет ХХ в. ситуация в обществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою конкурентоспособность с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести

продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов. Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции, и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению конкурентоспособности предприятий.

Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал). Так, в 1950—1960 гг. возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном

подходе к управлению предприятием и бизнесом. С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но он не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

На сегодняшний день столкновение интересов товаропроизводителей в борьбе за получение прибыли – естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью. Оценка конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших проблем в производстве,

менеджменте или сбыте. Поэтому актуальность темы данной работы не вызывает сомнения. Предметом исследования в данной работе является деятельность предприятий по анализу состояния конкуренции на рынке потребительских товаров и, собственно, оценке их конкурентоспособности. Целью работы является выработка практических рекомендаций для эффективного использования полученных знаний, путём детального изучения теоретических и практических аспектов данной проблемы, а также примеров,

имевших место на современном рынке. Необходимо поставить основные задачи работы:  рассмотрение теоретических основ маркетинга в системе конкурентных взаимодействий;  рассмотрение теоретических основ оценки конкурентоспособности предприятия;  оценка конкурентоспособности коммерческого предприятия на примере фирмы «Стоун-Сервис-Нева » (г. Санкт-Петербург);  выработка практических рекомендаций для

ООО «Стоун-Сервис-Нева» по повышению конкурентоспособности. Первая глава работы посвящена общему понятию конкурентоспособности промышленного предприятия. Вторая глава работы посвящена теоретической основе анализа конкуренции и оценки конкурентоспособности предприятия. Третья глава посвящена практической оценке конкурентоспособности на примере фирмы ООО «Стоун-Сервис-Нева», действующей на территории

Санкт-Петербурга. Выработаны рекомендации по формированию плана маркетинговых мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности и развитию коммерческой сети на основе теоретических познаний и существующего опыта. Глава 1. Определение конкурентоспособности промышленного предприятия 1. Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия С середины 70-х годов понятие конкурентоспособности становится одним из центральных в оценке мирохозяйственных

позиций России. В условиях жесткой конкуренции с импортными товарами, предприятиям необходимо освоить методы ведения конкурентной борьбы, соответствующие «рынку покупателя». Уровень конкурентоспособности предприятия должен стать барометром экономического состояния предприятия, одним из критериев оценки несостоятельности предприятий, в дополнение к уже существующим. Возможность управления конкурентоспособностью является жизненно важным для выживания и развития отечественных

предприятий. Вопросом изучения конкурентоспособности предприятий, а также ее оценки посвящены работы: Е. П. Голубкова, А. Н. Печенкина, А. Глухова, П. С. Завьялова, Г. Л, Багиева, Т. А. Блашенковой, М. О, Ермоловой, А. П. Градова, В. С, Ефремова, Т. М, Каретниковой, М. В. Каретникова, И. Максимовой, Н. И, Шайдуровой,

Н. С, Яшина, А. Ю. Юданова, Дж. Амела, И. Ансоффа, Р. Ватермана, Дж. Кея, Т. Коно, Г. Минтсберга, М. Портера, Ф. Котлера, Е. Дихтля, С. К. Пралада, Р. Т, Паскаля, Т. Петерса, Н. Петса и. т.д. Но, несмотря на значительное количество работ, посвященных данной проблеме, существуют некоторые различия в понимании категории «конкурентоспособность».

Многовариантность определений, относительность, а также различие подходов к оценке и анализу конкурентоспособности на разных ее уровнях. Прежде всего, необходимо отметить, что различают конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей и стран. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары. Таким образом, в основе всех остальных уровней конкурентоспособности

лежит «конкурентоспособность товара», то есть эта категория является базовой. «Конкурентоспособность товара может рассматриваться как степень привлекательности товара для потребителей, которая определяет возможность удовлетворения целого комплекса их требований» . Часто категорию «конкурентоспособность товара» приравнивают к категории «конкурентоспособность предприятия». Например, Константинова И. В. дает следующее определение: «Под конкурентоспособностью предприятия понимается

его реальная и потенциальная способность, в реальных условиях, проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов» . Однако конкурентоспособность товара является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности предприятия. Предприятие может производить конкурентоспособную продукцию, но не быть конкурентоспособным. Ярким примером такой ситуации является состояние многих отечественных предприятий

военно-промышленного комплекса. Можно выделить следующие основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия:  Оценка конкурентоспособности товара применяется к каждому конкретному его виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру и ассортимент, а также все виды производственно-экономической деятельности, осуществляемые предприятием (финансовую, инвестиционную деятельность и.т.д);  Признание конкурентоспособности и товара, и предприятия осуществляется

на рынке. В то же время в отличие от оценки конкурентоспособности товара оценку конкурентоспособности предприятия дает не только потребитель, но и сам производитель. Именно предприятие решает вопрос о целесообразности выпуска данной продукции в конкретных условиях;  Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла. Если предметом исследования является текущая оценка конкурентоспособности, то фактор времени не имеет

определенного значения, но когда речь заходит о долговременном аспекте, то следует учитывать, что жизненный цикл предприятия, как правило, более продолжителен – за период его функционирования может сменяться несколько поколений изделий. Вместе с тем, иногда жизненный цикл продукции превышает период функционирования предприятия (например, при производстве базовых товаров сырьевой группы, в случае банкротства и реорганизации предприятия и т. д.). Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные

некоторыми авторами: Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке» . Ивахник Д. Е. «Конкурентоспособность промышленного предприятия – это комплексная характеристика субъекта хозяйствования

за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей – финансово-экономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды»5 Эти авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или иным характеристикам сопоставляется

с конкурентами. Такой методологический подход к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и достаточно удобным с точки зрения, как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он не отражает всей глубины категории «конкурентоспособность предприятия» и имеет ряд существенных недостатков:  Выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых предприятий, но сужает возможность обобщенной

объективной оценки отраслевой конъюнктуры;  Основной акцент делается на сопоставление показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;  Отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения;

Практически все вышеприведенные определения рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) – не конкурентоспособным. Т. е. конкурентоспособность предприятия – категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением

времени. Принимая во внимание уже существующие определения конкурентоспособности предприятия и их недостатки, отметим, что данная категория должна отражать следующие позиции: «Конкурентоспособность предприятия» в то же время нельзя отождествлять с конкурентоспособностью товара: хотя понятие конкурентоспособности товара - базовое, но по отношению к конкурентоспособности предприятия оно является его составляющим. Если рассматривать конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то необходимо оговаривать

базу сравнения, для получения наиболее объективных результатов.  Конкурентоспособность предприятия – величина непостоянная.  Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможности предприятия адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.  Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможность бескризисного функционирования. 

Конкурентоспособность предприятия – сложный комплексный показатель, т. е. ее оценку нельзя свести к определению одного показателя. С учетом всего вышеперечисленного можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия – это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

1.2. Уровни конкурентоспособности предприятий В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентос¬пособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к органи¬зации управления и маркетинга. При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейт¬ральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их ком¬паниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентос¬пособность никак не влияет.

Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, — излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что ком¬пания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сег¬менте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекатель¬ным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из да¬лекой и неясной становится близкой и зримой.

Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п. Большинство российских компаний (первая модель), и бывших государственных предприятий (третья мо¬дель) независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности.

Сюда же "активно опускаются" и не¬которые компании из числа филиалов зарубежных фирм (вторая мо¬дель). Часть наших предприятий, применяющих "отверточную техно¬логию" или совместно сбывающих готовые изделия, — еще один при¬мер предприятий второй модели, находящихся на первом уровне конкурентоспособности. (см. приложение 1) Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем: • понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем

остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевиде¬нию) в продвижении продукта; • слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Счита¬ется, что достаточно снизить цену (чем больше снизить — тем луч¬ше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой; • чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа. • недостаточное внимание

квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства на¬нимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, ско¬рее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются; • непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершен¬ствования структур и систем, форм и методов управления считают¬ся излишеством.

Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом. Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конку¬ренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предпри¬ятий с местными или федеральными органами власти,

бюджетными день¬гами. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприя¬тий (не забывая при этом стенать о недоборе налогов, как если бы канди¬даты в банкроты могли бы наполнить федеральный и местный бюдже¬ты). Все же происходит наоборот: бюджеты "тощают". Ведь в интерпре¬тации многих менеджеров таких компаний бизнес — это, прежде всего, умение урвать как

можно больше из госбюджета. Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сде¬лать свои производственные и управленческие системы "внешне ней¬тральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурен¬тами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся макси¬мально заимствовать

технические приемы, технологии, методы орга¬низации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управ¬лении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внут¬рипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру от¬ношения с работниками на своем производстве. Некоторые предприятия в

РФ уже достигли второго уровня конкурентоспособности. Например, Новомосковскбытхим, на 90% с лишним принадлежащий американской компании "Проктер энд Гембл", пытающийся выпускать продукцию и следить за переменами в нуждах и запросах потребителей не хуже, чем это обстоит в ведущих зарубежных компаниях, представленных сегодня на пашем рынке. К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособно¬сти в

РФ относятся:  превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти ком¬пании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентирован¬ного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а плано¬мерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потреби¬телей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;  стремление стать маркетингово ориентированными фирмами,

в которых все процессы планирования и развития производства бази¬руются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка,;  более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая кон¬куренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслужи¬вания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтяги¬ваться" к основным конкурентам по этим параметрам;  изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится,

управляющих и специали¬стов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;  ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам Совершен¬ствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу

"разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо). Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном эта¬пе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конку¬рентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возни¬кает вопрос' если их предприятия имеют другие сравнительные пре¬имущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и

управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте". Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:  в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запро¬сы потребителя, исповедуется концепция

маркетинга, ориентиро¬ванного на потребителя, а управление начинает активно содейство¬вать развитию производственных систем;  такие компании действительно становятся маркетингом ориенти¬рованными;  производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения органи¬зации;  в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности,

считанные единицы. Поэтому глав¬ная задача для нашего менеджмента на ближайший период — под¬няться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;  любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями. Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается не¬достаточно.

Так, авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Вероятно, для своих нужд она выберет другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию страны. Это не означает, что она получит сравни¬тельные преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая

из компаний использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами об¬ладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления. Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективнос¬ти в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей

Другие функции управления и производственные системы совершен¬ствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гиб¬кость в принятии решения, и лучшая мотивация работников Эффек¬тивность производственных систем определяется не столько внутрен¬ними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптималь¬ное

производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколь¬ко внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления). Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурен¬тоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые

жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, орга¬низации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных

подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координи¬руют усилия других служб. Вот такие предприятия и называются предприятиями с производ¬ством мирового класса, производством постиндустриальной эры. Глава 2. Маркетинг промышленного предприятия в системе конкурентных взаимодействий 2.1. Конкурентные стратегии и преимущества предприятия 2.1.1. Конкурентные стратегии Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или

иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества. «Под конкурентным преимуществом понимается способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой

ею ценности и издержек» . Существует и другое определение: «Конкурентное преимущество системы – обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами». М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой

цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во

вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М.Портера (см. рис. 2.1). конкурентное преимущество низкие издержки высокое качество охват рынка широкий лидерство в издержках стратегия дифференциации узкий концентрация на издержках концентрация на дифференциации Рисунок 2.1 Конкурентные стратегии фирмы М.Портера. 1. Концентрация на издержках – происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и

реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент). 2. Лидерство в издержках - происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение

барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции. 3. Стратегия дифференциации – происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента;

ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легкопереналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки. 4. Концентрация на дифференциации – происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.

Другой взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы, предложен Дж. П. Граймом. Он несколько пересекается с классификацией М.Портера и основывается на следующих положениях. Каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении

фирмы. На рисунке 2.2 показаны сегменты рынка с различными стратегиями. Приспособление к рынку Локальный рынок Глобальный рынок Изменение рынка Рисунок 2.2. Сегменты рынка для фирм с различными стратегиями 1. Виолентная (силовая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким

ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности. 2. Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Их деятельность связана с созданием новых или преобразованием старых рынков / товаров. 3. Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объёму (локальных) потребностей рынка.

Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности. 4. Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. Распределение данных стратегий по соотношению «издержки – качество» можно представить в виде следующей матрицы (см. рисунок 2.3) . Издержки Качество товара

Рисунок 2.3. Матрица «издержки - качество» в разрезе конкурентных стратегий фирмы Из рисунка 2.3 видно, что наименьшие издержки и наивысшее качество имеют фирмы, придерживающиеся эксплерентной стратегии, обеспечивающей наивысший уровень конкурентоспособности товара за счет монополизации своих новшеств. Развитие общества обеспечивают эксплеренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей, а патиенты – богатых.

Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре матрицы. Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:  Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);  Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера); 

Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);  Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише). Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом. Стратегии рыночных «лидеров» : 1. Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта).

2. Защита своей доли рынка («Позиционная оборона» - наращивание мощи торговой марки; «Защита флангов» - выпуск новой, радикально отличающейся продукции; «Упреждающие оборонительные действия» - предупреждение конкурента, дезинформация; «Контратака» - ответные аналогичные действия; «Мобильная оборона» - расширение и диверсификация рынка; «Вынужденное сокращение»). 3. Расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).

Стратегии «претендентов на лидерство»: 1. Фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар конкурента, его рекламу, цены и систему распределения). 2. Фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-либо факторах конкурента, и атака на эти факторы). 3. Окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям). 4. Обходной маневр (диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых

технологий). 5. Партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак). Стратегии «последователей»: 1. Подражание (дублирование продукта и реализация его сомнительным посредникам). 2. Копирование (копирование продукции, названия и упаковки лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия). 3. Имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в рекламе, упаковке, ценах и пр.). 4. Приспособление (видоизменение или улучшение продукции лидера).

Стратегии «обитателей ниши»: Ключевая идея ниши – специализация. Стратегии образуются в зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр. С точки зрения формирования конкурентных стратегий интересна еще одна модель, предложенная американским ученым И. Ансоффом – матрица «товары-рынки» . Она используется в условиях растущего рынка.

Суть этой модели можно отразить в таблице 2.1. Таблица 2.1. Матрица «товары-рынки» Ансоффа Товары существующие новые Рынки существующие стратегия проникновения на рынок стратегия развития товара новые стратегия поиска рынка стратегия диверсификации Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа - БКГ) разработала матрицу «рост – доля рынка».

Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) – отдельные области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга (см. рис. 2.4) . На рисунке представлено возможное расположение

СБЕ какой-либо компании. Темпы роста рынка Относительная доля рынка Рисунок 2.4. Модель БКГ Матрица «рост – доля рынка» разделена на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы: 1. «Вопросительные знаки». Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти

лидера. 2. «Звезды». Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений. 3. «Денежные дойные коровы». Рынок уже не растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль. 4. «Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой

СБЕ. После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития. Более четкий анализ позиции СБЕ и определение стратегических целей позволяет осуществить модель «General Electric». Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны.

Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе организации работ, поможет система обеспечения конкурентоспособности (далее – СОК) и полный её анализ. 2.1.2. Система обеспечения конкурентоспособности Данная система является открытой и состоит из внешнего окружения и внутренней структуры. К компонентам внешнего окружения относятся: вход, выход системы, связи с внешней средой и обратная

связь. Внутренняя структура системы состоит из пяти подсистем: научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей (см. рисунок 2.5) . Внешняя среда Вход Выход Обратная связь Рисунок 2.5. Система обеспечения конкурентоспособности Анализ системы начинается с ее "выхода" - выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требование к "выходу" – обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем

(внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности "выхода" системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований. Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг.

Затраты на организационно-технологическую подготовку производства в 2 - 5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более одного года) в несколько

раз больше цены объекта. Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой конкуренции должна стать стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей. Отсюда вывод: для повышения качества "выхода" системы необходимо сначала повышать качество стратегического маркетинга и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров. К "входу" системы относится все, что получает фирма для производства товаров: сырье, материалы,

комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного "входа" путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. К компонентам "обратной связи" системы относятся: требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми

достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой - поставщиком основного товара, так и с поставщиками ("входом") фирмы. К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы. Макросреда характеризуется международными, политическими, экономическими, социально-демографическими,

правовыми, экологическими, природно-климатическими, научно-техническими, культурными факторами. Некоторые факторы макросреды оказывают прямое влияние на функционирование фирмы. В принципе, чем больше конкурентоспособность страны, тем выше конкурентоспособных фирм. Инфраструктура региона характеризуется системой следующих его отраслей: рыночная инфраструктура региона; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура; торговля; общественное

питание; транспорт и связь; промышленность; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание населения; пригородное сельское хозяйство. Некоторые отрасли региона оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (налоговая система, законодательная система и др.), а другие - косвенное. К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственных конкурентов фирмы по выпускаемым ею товарам; всех конкурентов поставщиков ("входа"); маркетинговых посредников фирмы по "входу"

и "выходу" системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.). Чем выше конкуренция по "входу" и "выходу" системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров. Компонентами подсистемы научного сопровождения являются: основные экономические законы функционирования рыночных отношений, законы организации, научные подходы к управлению, специфические принципы управления. Компонентами обеспечивающей подсистемы являются: правовое,

материально-техническое, финансовое, информационное обеспечение. Компоненты управляемой подсистемы: условия организации труда и отдыха, состав работников, личностные характеристики персонала. К компонентам управляющей подсистемы относятся: администрация и её состав, управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы.

На рисунке показаны связи всех подсистем, что свидетельствует о необходимости соблюдения всех компонентов при решении любой задачи и, в частности, при повышении конкурентоспособности фирмы. 2.1.3. Факторы конкурентных преимуществ предприятия Факторы конкурентного преимущества предприятия можно подразделить на внешние, проявление которых незначительно зависит от самого предприятия, и внутренние, почти целиком определяемые руководством.

Конкретная организация может иметь несколько преимуществ. Максимально возможный перечень внешних конкурентных преимуществ представлен в таблице 1, внутренних – в таблице 2 (см приложение 2). Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными клиентами, тем выше её конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность.

Для этого необходимо повышать научный уровень управления и завоевывать новые конкурентные преимущества. 2.2. Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми,

настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней. Существует большое количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик состояния элементов внешней среды. Однако наиболее распространенными, получившими практическое применение в различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней

среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности. Конкурентоспособность фирмы зависит не только от степени развития конкуренции на рынке, но и от конкурентных сил. Концепцию конкурентных сил предложил М. Портер. Он выявил пять таких сил, влияющих на конкурентоспособность фирмы: потенциальные конкуренты, продукты-

заменители, потребители, поставщики, конкуренты внутри отрасли (см. рисунок 2.6). Государственную политику в области конкуренции Багиев Г.Л. предложил считать шестой конкурентной силой. Рисунок 2.6. Пять конкурентных сил М. Портера Таким образом, учитывая влияние всех конкурентных сил, эту модель можно представить в общем виде : U  {U1, U2,

U3, … Un}; U  F {ПО, ПТ, КС, КП, ТС}; ПО {ПО1, ПО2, ПО3, … ПОl}; ПТ {ПТ1, ПТ2, ПТ3, … ПТО}; КС {КС1, КС2, КС3, … КСk}; КП  {КП1, КП2, КП3, … КПm}; ТС {ТС1, ТС2, ТС3, … ТСp}, где U – множество показателей, характеризующих степень достижения главной стратегической цели

деятельности хозяйствующего субъекте; ПО – множество поставщиков, влияющих на производственно-хозяйственную деятельность; ПТ – множество потребителей, влияющих на уровень спроса на продукцию и услуги на рынке потребителей; КС – множество хозяйствующих субъектов-конкурентов на существующем отраслевом рынке; КП – множество потенциальных конкурентов, готовых выйти на отраслевой рынок с такими же продуктами и услугами; ТС – множество товаров–субститутов, заменяющих производимые продукцию и услуги.

Последовательность этапов анализа степени влияния поставщиков начинается с выявления наиболее значимых, к которым относятся поставщики материально-технических ресурсов, включая электроэнергию, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры, информационные ресурсы, основные фонды. Определяется доля каждого поставщика ресурсов в общем объеме, качество поставляемых ресурсов, его соответствие ценам. Проводится анализ степени конкуренции на рынке поставщиков с целью поиска новых поставщиков,

поставляющих аналогичные ресурсы по более низким ценам, либо анализируется возможность снижения объемов потребления. Выявленные возможности и резервы позволяют либо увеличить количество и качество поступающих ресурсов при использовании стратегии развития – освоения новых видов продукции и услуг, продвижения на новые рынки, либо сократить расходы на приобретение фиксированных объемов ресурсов при использовании стратегии стабилизации (выживания). Анализ потребительского влияния на деятельность по достижению главной

стратегической цели начинается с определения типа рынка потребителей, который характеризуется двояко: большим количеством покупателей, потребляющих сравнительно небольшие объемы товаров; ограниченным перечнем потребителей больших объемов производимой продукции и услуг. Затем проводится анализ предлагаемого ассортиментного ряда продукции и услуг, определяется его глубина, ширина и степень уникальности или стандартности товаров.

Анализ степени конкурентной борьбы между существующими конкурентами заключается в выявлении наиболее значимых конкурентов, которыми являются хозяйствующие субъекты, имеющие примерно одинаковые доли целевого рынка, качество товаров, условия торговли, уровень обслуживания, объем затрат на товаропродвижение (рекламу, связи с общественностью), инновации. Если рынок находится на стадии роста, тогда проводится анализ возможности выхода на этот рынок потенциальных конкурентов, которых привлекает маркетинговая возможность

растущего, развивающегося рынка в получении прибыли. Суть этого анализа заключается в определении степени устойчивости хозяйствующего субъекта по следующим факторам: масштабы производства, имидж у покупателей, качество продукции, потенциал введения инноваций и освоения новых видов продукции, привлечения необходимых инвестиций, возможность доступа к наиболее эффективным каналам сбыта. Такой анализ позволяет не только определить позицию хозяйствующего субъекта

на выбранном отраслевом рынке целевых потребителей, но и разработать стратегические цели по укреплению, либо изменению позиции, исходя из ожидаемых изменений элементов внешней микросреды как факторов конкурентной. Однако кроме внешней среды микроуровня на производственно-хозяйственные и финансово-экономические результаты деятельности оказывают влияние и элементы внешней макросреды. Методика анализа степени влияния факторов макросреды получила название

PEST или, иначе, STEP-анализа. Так, обозначение STEP соответствует первым буквам названия макросред: S (С) – социальная среда; T (Т) – техническая (научно-техническая) среда; E (Э) – экономическая среда; P (П) – политическая среда. Сопоставляя эти среды с принятыми в маркетинге элементами внешней макросреды можно идентифицировать социальную среду с демографической и культурной. Более подробно я рассмотрю это в теоретической части.

Диагностика конкурентной среды, по мнению Багиева Г.Л является «важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований» и включает следующие этапы:  выявление потенциальных конкурентов на данном рынке;  сбор информации;  обработка стоимостных и финансовых показателей;  определение типа выбранного рынка;  расчет основных рыночных показателей;  определение рыночных долей фирм; &

#61656; расчет интенсивности конкуренции;  расчет степени монополизации рынка;  анализ динамики рыночных долей;  построение конкурентной карты рынка;  выявление стратегических положений фирм;  прогнозирование стратегии конкуренции. Важную роль здесь играет анализ состояния рыночной структуры и рыночной власти фирмы, которые характеризуются несколькими показателями и используются в конечном итоге при анализе конкурентного положения фирмы и

выработке дальнейшей стратегии развития:  Индекс Бейна (степень использования денежной единицы инвестиций);  Индекс Лернера (уровень монополизации рынка);  Индекс Тобина (диагностика положения фирмы на рынке);  Индекс концентрации (диагностика структуры рынка, рыночных долей); 

Индекс относительной концентрации (диагностика структуры рынка);  Индекс Херфиндаля-Хиршмана (определение концентрации на рынке);  Коэффициент энтропии (уровень монополизации рынка);  Коэффициент вариации рыночных долей (распределение рыночных долей);  Коэффициент Джини (неравенство распределения доходов); 

Ранговый индекс концентрации (индекс Холла-Тайдмана, индекс Розенблюта): уровень концентрации на рынке. Наиболее популярным среди экономистов является индекс Херфиндаля-Хиршмана, так как он прост для вычисления и толкования. Рассмотрим, кроме того, еще несколько достойных внимания в рамках данной темы индексов: индекс Тобина, индекс концентрации, коэффициент относительной концентрации.

Индекс концентрации находится по формуле : где CRk – индекс концентрации; qi – доля продаж данной фирмы в объеме выпуска отрасли. Фактически является суммой рыночных долей k крупнейших продавцов рынка. Как правило, его значение находят для трёх или четырёх крупнейших фирм рынка. Такие индексы получили название соответственно трёх- и четырёх дольных. Рынок считается неконцентрированным при значениях индекса для трёх фирм ниже 45%, умеренно концентрированным

при 45-70% и высококонцентрированным при значении более 70%. Коэффициент относительной концентрации рассчитывается по формуле : где K – коэффициент относительной концентрации; b – доля крупнейших предприятий рынка в общей сумме предприятий;