Планирование и бизнес-план

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1 СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ 1.1 Понятие и виды планирования 1.2 Обоснование планов развития 2 ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ 2.1 Понятие стратегического планирования 2.2 Отличительные особенности стратегического планирования как управленческой технологии 12 2.3

Стратегическое планирование как средство достижения цели 2.4 Оперативное планирование 2.5 Сущность и формулирование стратегий. Выбор альтернатив 2.6 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия 2.7 Бизнес – планирование 26 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 34 ВВЕДЕНИЕ Планирование как функция управления имеет большое значение.

В современных условиях рыночной экономики выживет лишь то предприятие, которое наиболее грамотно и компетентно определит требования рынка, создаст и организует производство продукции, пользующейся спросом, обеспечит достойным доходом высококвалифицированных работников. Достижение в рамках предприятия указанных целей невозможно без процесса планирования, что и объясняет актуальность выбранной темы. Целью данной курсовой работы является изучение и анализ основных направлений

планирования развития предприятия в современных условиях. Предметом исследования является планирование как функция управления. Также сделана попытка анализа основных стратегий поведения и развития деятельности предприятия, рассмотрены особенности стратегического планирования как управленческой технологии. Итак, если представить себя в роли предпринимателя, намеревающегося открыть фирму, то в этом случае,

следовало бы начать с небольшого предприятия, но идея долгосрочного планирования также не представляется излишней. В ходе проведенных консультаций со специалистами, необходимо систематизировать информацию о пяти неодинаковых по размеру предприятиях, каждое из которых вполне может рассматриваться как определенная ступенька роста будущей фирмы. Размер предприятия, которое вы фактически изберете, будет зависеть от объема выпуска продукции, который планируется производить в течение достаточно длительного промежутка

времени, прежде чем нужно будет переходить к производству в крупных масштабах. Расширение фирмы окажется совершенно бессмысленным, если постоянные издержки, не смогут быть распределены на достаточно продолжительный период, обеспечивающий расчетные размеры производимой продукции. Для определенного объема выпуска продукции, запланированного организацией на долгосрочную перспективу, существует лишь один оптимальный масштаб предприятия.

Может оказаться вполне реальным выпускать данный объем продукции и на предприятии иного размера, но это будет сопряжено с потерями, т. е. с ростом издержек, приходящихся на единицу выпуска. Если руководство предприятия пожелает поддерживать объем выпуска в течение сравнительно короткого промежутка времени на необычно высоком или необычно низком уровне, то в этом случае ей следует просто «переместиться», в соответствии с ее размерами. Типичным примером такой ситуации может стать фирма, принявшая решение

о сверхурочной работе для выполнения исключительно большого заказа или предприятие, наполовину сократившее объемы выпуска продукции с целью пережить временный спад деловой активности. В том случае, когда рассматриваются устойчивые изменения объемов выпуска продукции, минимизация издержек осуществляется путем строительства предприятия больших размеров. Аналогичным образом фирма, планирующая постоянное уменьшение выпуска продукции, скорее пойдет на закрытие

какого-нибудь своего предприятия, чем на то, чтобы продолжать эксплуатацию его производственных мощностей на уровне ниже проектного. На основании вышеизложенного, можно сделать следующий вывод. В целях принятия единственно правильного решения о намерении развития предприятия, необходимо: обладать достоверной информацией, иметь план действий, знать рынок сбыта, иметь ресурсы (денежные, трудовые и т.д.); разработать стратегию поведения. В курсовой работе будут рассмотрены основные понятия планирования

и прогнозирования развития предприятия. 1.СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ 1.1 Понятие и виды планирования Важнейшей проблемой для предприятий, особенно малого бизнеса, является стратегическое, оперативное и бизнес-планирование. Обоснование целей производства, целей экономической системы, особенностей управления ее функционированием и развитием позволяет охарактеризовать одну из важнейших функций управления - планирование.

По мнению профессора Иванченко Л.А. под планированием следует понимать один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает направление усилий всех членов организации на достижение их общих целей. Должны быть определены цели, или конечные результаты деятельности, организации, а также то, что должны сделать ее члены для их достижения . Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных

действий в ожидаемых условиях . Таким образом, планирование - один из методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Оно служит для подготовки принятия решений, всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие субъекта хозяйствования в перспективе. Для планирования важным элементом является достоверность необходимых для планирования данных.

В современных условиях эффективность функционирования определяется многими обстоятельствами: правильностью установления спроса и предложения, выбором оптимальной технологии и организации производства, своевременным и рациональным ресурсным обеспечением, величиной основного и оборотного капитала, формами и методами реализации. В условиях рынка диапазон использования факторов чрезвычайно широк, субъект хозяйствования стремится к их оптимальному сочетанию. Основной формой внутренней увязки всех факторов является планирование

производственной и финансовой деятельности. В условиях жесткой конкуренции планирование производственно-хозяйственной и финансовой деятельности является важнейшим условием их выживания, экономического роста и процветания. Планирование позволяет оптимально увязать имеющиеся возможности по выпуску продукции со сложившимися на рынке спросом и предложением. Указанное обстоятельство вытекает из самой сущности планирования, проявляющейся в том, что: - во-первых, оно имеет дело с выбором из множества возможной

альтернативы развития предприятия в будущем; - во-вторых, реализация выбранной альтернативы осуществляется на основе решений, принимаемых сегодня. Здесь всегда существует вероятность ошибки. - в-третьих, планирование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и постоянно уточняются по времени цели и задачи развития предприятия (начиная с производства изделий, их реализации и кончая дальнейшим его развитием); определяются стратегии и политика по их достижению; разрабатываются длительные планы,

в которых скоординировано выполнение показателей, отражающих различные стороны ведения экономики предприятия; - в-четвертых, исходной посылкой планирования должен стать принцип, согласно которому функционирование предприятия должно быть рентабельно и обеспечивать денежные поступления и прибыль в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (собственников, учредителей и т.д.). - в-пятых, в силу различий в самой сущности и характере проявления факторов производства и задач, вытекающих

из отдельных направлений деятельности предприятия, планирование подразделяется на долгосрочное и краткосрочное. Известно, что в свое время один из создателей современной теории управления производством А. Файоль, выделил следующие основные принципы осуществления плановой деятельности: единство, непрерывность, гибкость, точность. Позднее Р. Акофф обосновал еще один принцип планирования – принцип участия Сущность планирования наиболее ярко проявляется в используемых принципах, которые в совокупности отражают

нацеленность на конечный результат. В качестве критериев оценки эффективности планирования могут выступать следующие принципы: - использование научного метода; - полнота и точность целых действий; - непрерывность процесса; - эластичность и гибкость как стратегические итоги оперативных планов; - ориентация на высокую эффективность; - возможность контроля проектов; - оперативная корректировка планов, при необходимости. Кроме того, в современных условиях перехода на среднесрочное планирование, перехода к среднесрочному

государственному формированию трехлетних бюджетов, предлагаемый перечень важнейших принципов обогатился новыми и современными, такими как, обоснованность целей, ориентированность на результат. 1.2 Обоснование планов развития Управление необходимо рассматривать как систему комплексных мер по достижению целей. Как только сформулирована цель или конечный результат деятельности организации, а также то, что должны сделать члены коллектива для ее достижения, необходимо перейти к обоснованию уже

разработанного плана. Обоснование планов развития предприятий осуществляется на основе системы прогрессивных технико-экономических нормативов и норм. Под нормой понимается максимально допустимая величина абсолютного расхода сырья, материалов, топлива, энергии и т.д. на изготовление единицы продукции (или выполнение определенного объема работы) установленного качества (например, норма расхода металла на изготовление изделия, детали). Существует ещё такое понятие как норматив - величина относительная.

Она характеризует степень использования орудий труда, предметов труда, их расходование на единицу площади, веса, объема и т.д. Применяемые технико-экономические нормы и нормативы должны быть прогрессивными, т.е. при их разработке необходимо учитывать современный уровень развития науки, техники, технологии, организации производства и труда, наиболее полно использовать производственные мощности и передовой производственный опыт. Наиболее совершенный метод разработки норм - расчетно-аналитический, при котором

нормы и нормативы технически обосновываются путем всестороненнего критического анализа состояния производства, возможных изменений в нем, изучения влияния различных факторов. Назначение отдельных групп норм и нормативов различно. Нормы затрат живого труда в основном для определения уровня производительности труда, использование рабочего времени, установления размера заработной платы.

На основе удельных норм расхода материальных ресурсов и производительной программы определяется потребное количество отдельных видов марок материальных ресурсов. Показатели, применяемые в планировании, подразделяются на количественные и качественные, объемные и удельные. Количественные показатели плана выражаются абсолютными величинами. К ним относятся: объем товарной валовой продукции, объем реализации, численность работающих, численность

рабочих, фонд заработной платы, сумма прибыли и др. Качественные показатели являются величинами относительными. Они выражают экономическую эффективность производства, его отдельных факторов. Это рост производительности труда и снижение себестоимости продукции. К качественным показателям относятся также те, которые выражают соотношение количественных показателей

между собой, например, рентабельность производства, фондоотдача, качество продукции и др. Между количественными и качественными показателями существует взаимосвязь и взаимодействие. Для того чтобы рационально организовывать труд коллектива предприятия, обеспечить непрерывность и пропорциональность развития производства, нацелить работников на повышение эффективности производства, одного показателя, например объема товарной продукции, недостаточно.

Нужны системы, сочетание количественных и качественных показателей, которые направили бы работников промышленности не только на увеличение объема выпуска продукции, но и на изготовление этой продукции в нужной обществу и всей экономики страны номенклатуре, требуемого качества, с получением определенного эффекта в виде прибыли, при минимальных затратах трудовых, материальных и денежных ресурсов. Также различают объемные и удельные показатели. Объемные показатели устанавливают абсолютные величины

производства в целом, отдельных процессов и факторов в нем участвующих. Например, объем производства в целом, объем механической обработки, объем трудовых затрат, материальных ресурсов и т.д. Удельные показатели устанавливают отношение двух или нескольких взаимосвязанных показателей, например, затраты на единицу производственной мощности и др. В предпринимательской деятельности с момента её начала и в своём развитии невозможно существовать без

текущего планирования на ближнее и краткосрочные периоды. Однако главное предназначение думающих и действующих лидеров бизнеса – на только созерцать ситуацию на уровне горизонта, но и «заглядывать» за него, и именно на это ориентирует система стратегического планирования. 2.ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ 2.1 Понятие стратегического планирования Стратегическое планирование призвано определять цели предприятия

(фирмы) и их стратегию на длительный период времени (до 10 лет). Именно поэтому стратегическое планирование часто определяют как процесс моделирования и изучения будущего. Стратегическое планирование служит отправной точкой для любого другого планирования в рамках предприятия (фирмы). Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определения хозяйственных задач и средств

их достижения; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Стратегическое планирование – это процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами . Стратегическое планирование представляет собой долгосрочный прогноз. В процессе стратегического планирования определяются стратегические цели, долгосрочные и краткосрочные стратегические ориентиры, вырабатывается стратегия поведения на рынке и стратегический план.

Разработка стратегических целей отражает представление данного предприятия о своем производстве и его месте на рынке, для чего проводятся комплексные изучения и исследования рынка или рынков. Долгосрочные и краткосрочные стратегические ориентиры позволяют уточнить долгосрочные и ближайшие цели предприятия и то положение, которое он старается себе обеспечить на рынке в данный момент, ближайшем будущем и в перспективе. На основе стратегических ориентиров разрабатывается стратегия поведения предприятия

как реальный план действий, совокупность управленческих решений по достижению поставленных целей. Стратегическое планирование является составным элементом стратегического управления. Стратегическое планирование представляет собой активный поиск альтернативных вариантов, выбор лучшего из них, построение на основе этого выбора общих тенденций развития, формирование специального механизма её реализации. Модель стратегического планирования можно представить в виде взаимосвязанных блоков (рисунок 1.).

Рисунок 1. Схема стратегического планирования Стратегическое планирование следует рассматривать широко. Это и интегрированный процесс подготовки и принятия решений, и исследование последствий уже принятых или принимаемых решений, и процесс разработки целей и направлений их достижения. Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии правильных управленческих решений. Его задача - обеспечить выработку правильной стратегии поведения предприятия на рынке.

В рамках стратегического планирования можно рассмотреть четыре аспекта управленческой деятельности: адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение, распределение ресурсов. Современный темп изменения является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей, оно должно обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в нынешнем мире бизнеса, фирма

должна постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. 2.2 Отличительные особенности стратегического планирования как управленческой технологии В современных условиях, в дискуссиях по вопросам опыта стратегического планирования и управления,

обсуждаются несколько разных уровней. Традиционно забота о стратегиях была участью военных и политиков. Эта сфера никуда не исчезла и продолжает вызывать интерес аналитиков самого разного толка: от культурологов до управленцев. Во второй половине ХХ века термин «стратегия» - а также производные от него «стратегическое планирование» и «стратегическое управление»- начинает играть заметную роль в теории управления. Это связано с разработкой управленческих технологий, которые позволили бы планировать деятельность

организаций в динамичных условиях современного рынка. Сформировать стратегию организации, значит ответить на вопрос о смысле и назначении деятельности организации в сложившихся обстоятельствах и превратить эти представления в ориентиры, необходимые для осуществления конкретной управленческой работы. В сочетании с концепциями и подходами, основанными на принципах маркетинга, стратегическое планирование может рассматриваться и как попытка теории и практики управления расширить

границы своих возможностей, строя осознанное и контролируемое отношение к более фундаментальным общественно значимым процессам, которые прежде находились за пределами управленческого действия. В этом смысле со стратегическим планированием связана одна из магистральных линий развития управления, направленная на системное овладение управленческой практикой новых предметов и инструментов, более сложных и открывающих новые возможности. Идея стратегического управления - это стремление ответить на

вопрос о том, как управлять в условиях, которые не вполне прозрачны, меняются и зависят от множества факторов, в частности, от действий других людей, принимающих самостоятельные решения и стремящихся к своим целям. Управлять в таких условиях означает управлять стратегически. Необходимость разрабатывать стратегию появляется при дефиците ресурсов. В этом случае, прежде чем начать действовать, ему необходимо анализировать разные варианты, оценивать

балансы затрат, рисков и приобретений, взвешивать ресурсы, выделять критические точки, формировать различные сценарии действий. В этих условиях точный выбор приоритетов и направлений деятельности, которые могут быть реально обеспечены имеющимися ресурсами, приобретает особое значение. При этом процедуры стратегического планирования сосредотачивают внимание управленца на «субъективных» составляющих управления, на том, как и на каких принципах оно организовано, какие технологии использует

и т.п. Таким образом, стратегия это не столько процесс проявлений и характер «развития» объекта, сколько раскрытие того, как устроена работа управленческой системы. Безусловно, нельзя рассматривать «объективные» составляющие развития, не обращаясь к «субъективным», и наоборот, поэтому подходы стратегического планирования и, например, планирования социально-экономического развития, скорее, не противоречат, а - при правильно организованном взаимодействии - дополняют друг

друга. При этом точное понимание возможностей и ограничений разных типов планирования имеет существенное значение. Следует отметить, что в отечественной практике планирования «субъективной составляющей» уделяется недостаточное внимание, что серьезно ограничивает развитие профессионального управления. Важно специально отметить, что объем стратегического мышления включает и собственно подготовку, и проведение операции. Стратег не тот, кто, «решив» глобальные вопросы, не снисходит до «мелочей», напротив, о выдающихся

полководцах известно, что они заботились об очень мелких деталях действия. Стратег не тот, кто не обращает внимания на «мелочи», и не тот, кто видит их отдельно от замысла и цели операции стратег видит и то, и другое, причем видит в связке, системно . Именно такое видение позволяет стратегу понимать, как и какие из частностей могут оказаться ключевыми элементами, определяющими успех или неудачу всей операции.

Таким образом, рассматривая категорию «стратегическое планирование», кроме стратегии, необходимо акцентировать внимание на планировании, т. е. разработке набора предписаний, определяющих деятельность. Стратегическое планирование деятельности организации - это стремление создать такие управленческие технологии, которые позволили бы перевести искусство стратегии в управленческую работу, превратить стратегическое планирование в набор процедур и тем самым максимально использовать потенциал всей организации.

Если система организации деятельности проста и понятна, необходимости в выработке стратегии может не возникать. В этом случае бывает достаточно уже сложившихся, отработанных форм организации деятельности, либо формирование стратегии может осуществляться лидерами организации, без необходимости выделять эту работу как специальную. Изменение этой ситуации диктуется увеличением размеров дела, которым занимается организация, и самой организации, а также интенсивностью изменений, определяющих ее работу.

2.3 Стратегическое планирование как средство достижения цели Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: - распределение ресурсов, - адаптация к внешней среде, - внутренняя координация,

- организационное стратегическое предвидение. Рассмотрим каждый вид управленческой деятельности отдельно: Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, в 2005 году известная компания «Ростовская сотовая связь» (РСС) приняла решение несколько реорганизовать свою структуру, а именно внедрить услугу фиксированной сотовой связи, которая затем переросла

из дополнительной в одну из основных услуг. Этой услугой стало заниматься отделение РСС фирма «Актоп». Это решение позволило несколько сократить персонал РСС, что, естественно, сократило издержки (такие как расходы на продажу, оплата труда, единый социальный налог, взнос на страхование от несчастных случаев на производстве) и в то же время полноценно представлять на рынке услугу фиксированной сотовой связи, ведь фирма «Актоп» была основана в результате распределения

организационных ресурсов и полностью отвечала необходимым требованиям (прежде всего квалифицированный персонал и технологический опыт). Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим

условиям. В качестве примера рассмотрим деятельность российского производителя компьютерной техники компании «Эксперт». Около пяти лет назад эта фирма вышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представлен мощными рабочими станциями. На заре своей деятельности эта фирма не смогла составить конкуренцию на данном сегменте рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приняло решение о резком освоении новой рыночной ниши - домашний компьютер

(HomePC & Half Office), основу которого составляла невысокая цена, наличие разнообразных базовых конфигураций, оснащение перспективными периферийными устройствами, дополнительный технический и, прежде всего, программный сервис. Был разработан стратегический план по выходу на рынок с инновационным продуктом. То есть в данном случае следует отметить, что фирма успешно адаптировалась к условиям внешней среды, а именно вовремя переместилась из бесперспективного сегмента в более перспективный.

Таким образом, именно стратегическое планирование как средство достижения цели освоения новой рыночной ниши стало причиной успеха. Нельзя не заметить, что важными факторами в стратегическом планировании является внешняя среда, рынок, конкуренция, выживаемость. Под внешней средой следует понимать макросреду, а именно социально-демографические, экономические, природные, научно-технические, политико-правовые и культурные силы.

В условиях глобализации, при постоянно меняющемся мире необходимо постоянно отслеживать влияние внешней среды, чтобы вовремя отреагировать и оптимально приспособиться. Задача управления в этом смысле – свести до минимума неконтролируемые факторы. После установления своей миссии и целей, руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первый шаг - изучение внешней среды.

Руководители оценивают внешнюю среду по трем направлениям: 1.Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. 2.Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. 3.Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики

стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Оценка и анализ внешней среды помогает управленческому персоналу получить существенные и достаточно важные результаты, что дает организации драгоценное время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы и опасности в любые выгодные возможности.

Под рынком следует понимать определенное место, где осуществляется купля-продажа или обмен товара на товар, товара на деньги, деньги на товар . Под конкуренцией понимается соперничество, соревнование, людей, групп, организаций в достижении сходных целей, лучших результатов в определенной общественной сфере. В целях планирования необходимо учитывать устойчивость конкурентоспособности компании. О своих конкурентах нужно знать всё. Детальное изучение конкурентов позволит правильно выбрать векторы

своих действий по реализации намеченных планов. Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности. Итак, осознание организационных стратегий - это деятельность, предусматривающая осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия,

которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Таким образом, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить новации и оптимальные изменения в организации в достаточной степени.

Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса. 2.4 Оперативное планирование В рамках оперативного планирования даются экономически обоснованные (оптимальные) ответы на вопросы: что обрабатывать (какую деталь и сколько), на каком оборудовании, какие конкретно ресурсы использовать, когда начинать и заканчивать операцию.

Главная цель системы оперативного планирования - достижение наивысшей эффективности производственной деятельности при организации согласованного во времени и маршрутно-технологически ориентированном пространстве движения предметов труда (деталей, узлов) для обеспечения выпуска готовой продукции установленного качества. Традиционные методы и системы оперативного планирования исторически складывались применительно к типам производства. Наиболее распространенными являются показанные, комплексные, подетальные системы, получившие

свое название от принятой планово-учетной единицы, используемой в соответствующей системе. Каждая из этих систем характеризуется составом календарно-плановых нормативов, методами расчета производственных зданий, способами организации учета, контроля их выполнения. В массовом производстве системы оперативного планирования наиболее детализированы. Система используется при планировании инструментального хозяйства, которая предусматривает контролирование

величины складского хозяйства с таким расчетом, чтобы обеспечить своевременное восполнение деталей в так называемый момент «точки заказа», располагаемый на графике между точками «максимума» и «минимума». Наиболее широко в массовом производстве распространена система оперативного планирования «по такту потока» («по ритму выпуска»). Все расчеты при этом сводятся к определению параметров поточных линий и вычерчиванию графиков их работы, с учетом многостаночного обслуживания.

Чтобы обеспечить бесперебойную работу в заданном ритме, требуется насыщение всех стадий производственного процесса заделами - технологическим, транспортным, резервным (страховым), оборотным. В серийном производстве с целью сокращения номенклатуры планируемых и учитываемых объектов используются особое планово-учетные единицы (комплекты деталей, входящих в одно или несколько изделий), объединенные общностью технологических процессов, сроками их изготовления.

Характерными календарно-плановыми нормативами являются: оптимальная величина партий деталей; периодичность запуска партий в производство; длительность производственного цикла обработки деталей и сборки изделий; величина незавершенного производства, включая размеры заделов. Оптимизация расчетов производится по различным критериям (минимум незавершенного производства, максимальная загрузка оборудования, минимум затрат ресурсов). Задания для непосредственных исполнителей спускаются

в виде нормативных графиков (стандарт-планов), сменно-суточных заданий. Относительно простой системой оперативного планирования в серийном производстве с длительным производственным циклом считается комплектно-узловая система. В набор деталей узлового комплекта включаются технологические и конструкционные детали, которые должны быть поданы обрабатывающими цехами на сборку к одному и тому же сроку. Порядок же прохождения деталей по цехам при комплектовании во внимание не принимается.

Следовательно, если в изготовлении какого-либо узла принимают участие 5 цехов, то формируется соответственно 5 узловых комплектов. Однако в связи с тем, что в один «узел» при этом могут войти детали с разными межцеховыми маршрутами, трудно установить единый срок запуска для всех деталей комплекта. Поэтому иногда формируют узловые комплекты с учетом межцеховых маршрутов обработки деталей. Иногда целесообразно в целях упрощения планирование определить суточные величины потребности в количестве

деталей. Соответственно определяются размеры партии деталей в объемах, кратных этим суточным потребностям. Наиболее известной комплектной системой является условно-комплектная система непрерывного планирования. Она базируется на принципе одинаковой значимости деталей и вообще всей номенклатуры производимой продукции. 2.5 Сущность и формулирование стратегий. Выбор альтернатив Слово «стратегия» произошло от греческого strategos - «искусство генерала».

Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления, так как именно strategos позволило в свое время Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты

высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки

неизбежными. Сама же процедура выражения стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: а) оценка существующей ситуации; б) фаза процесса разработки стратегии; в) прогнозирование риска; г) выбор стратегических альтернатив. Итак, рассмотрим подробнее эти этапы. Оценка ситуации, сложившейся не определенный момент. Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения. Фаза разработки стратегии. Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет

их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение. Прогнозирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение

потерь от данных возмущений. В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а прогнозирование кризисных ситуаций, обусловленное тем, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации. Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам фирмы. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большее число альтернатив. Под стратегий роста следует понимать расширение деятельности организации в целях повышения эффективности

ее деятельности. Стратегия роста впервые была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов: стадия планирования, начальная стадия, стадии проникновения, ускоренный рост переходная стадия. Стратегия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами

и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии. Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они вырабатываются в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие

и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии. Целью стратегии ускоренного роста является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно

на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Однако на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и реализация попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство начинает плавный переход

к реализации следующей стратегии. Целью стратегии переходного периода является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения

доходности, преобразования существующей системы управления. Стратегия роста может применяться в разнообразных ситуациях: начало предпринимательской деятельности; молодая компания, воюющая за своё выживание; однопрофильное специализированное предприятие; диверсифицированное предприятие. Стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено множество, в зависимости от специфики, как организации, так и сложившейся ситуации на рынке, однако, базовыми

стратегическими альтернативами являются: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность. Стратегия стабилизации и выживания. В условиях глобализации российской экономики, в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия, последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих

улавливать период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации. Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

- экономия с чётким намерением быстрого оживления; - сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление; - стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке. Стратегия выживания. Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству.

Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Априори данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления,

создаётся «антикризисный комитет», который наряду с принятием оперативных ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко претворяет в жизнь следующие программы: - перестройка управления; - финансовая перестройка; - перестройка маркетинга. Таким образом, стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов.

План открывает дальнейшую перспективу для предприятия, который направляет его сотрудников на дальнейшее развитие, привлекает новых креативных и перспективных работников, а также помогает повышать рейтинг продаж, расширяя рынок сбыта своих изделий или услуг. 2.6 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия Следующей рассматриваемой проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, располагает

ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента изделий, рыночная демографическая статистика, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, эффективный сбыт, реклама и продвижение товара, прибыль. Финансы/Бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния способствует повышению эффективности процесса

стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния выявляет уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. Весьма важным, для длительного выживания предприятия, является непрерывный анализ управления операциями. Следует выделить следующие ключевые вопросы, на которые необходимо ответить

в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями. 1.Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему? 2.Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков? 3.Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4.Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? 5.Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию? 6.Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7.Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества? 8.Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен? Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в работниках. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным

стратегиям, а иначе следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации. Культура и образ предприятия. Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности?

Какое место занимает это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли? 2.7 Бизнес – планирование В условиях рынка приходится упорно изучать, где-то копировать, но лучше всего адаптировать к реальным условиям практику стран с развитой рыночной экономикой по разработке и использованию такого обязательного атрибута предпринимательской деятельности как бизнес-план. Для чего он нужен? 1. Его разработка позволяет концентрировать интеллектуальный потенциал менеджеров,

специалистов различных уровней для систематизации и обобщения организационных, материально-технических, финансовых возможностей для достижения программируемых целей и представить их в форме обобщенного документа. 2.Следует помнить, что любой уважающий себя партнер или финансовая структура не пожелает иметь дело с предпринимательской и даже государственной организацией без тщательного изучения и заключения относительно представленного бизнес-плана. Бизнес-план – это документ, который описывает все аспекты будущего предприятия,

анализирует различные проблемы, с которыми возможно придется столкнуться, а так же определяет способы решения проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план отвечает на главные вопросы: стоит ли вкладывать деньги в планируемое дело; принесет ли оно доход; когда окупятся все затраты капитала и сил. Бизнес-план является базисным для обсуждения перспектив и реального обоснования инвестиций, при этом выполняет три основные функции. Во-первых, он может быть использован для разработки концепции ведения

бизнеса. Появляется возможность тщательно отработать стратегию и избежать ошибок еще на бумаге, а не в условиях риска реальности и рассматривать возможности компании со всех сторон – маркетинга, финансов и производственной деятельности. Во-вторых, бизнес-план является инструментом, с помощью которого предприниматель может спрогнозировать результаты дельности компании за определенный период. В-третьих, главное предназначение плана - это обоснование необходимости привлечения финансовых ресурсов.

Информация в плане должна быть точной и вместе с тем внушать чувство оптимизма и энтузиазма. Все положения бизнес-плана следует подкреплять соответствующими расчетами. Личное участие руководителя, генерального менеджера в разработке бизнес-плана настолько велико, что солидные банки, инвестиционные фирмы часто отказываются его рассматривать, если план разработан консультантом со стороны, а функция руководителя свелась к подписанию документа.

Работая над бизнес-планом, руководитель как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя. Бизнес-план готовится индивидуально для каждой конкретной ситуации или фирмы. Наиболее часто используется следующая структура бизнес-плана: 1. Оглавление. 2. Исполнительное резюме. 3. Общее описание компании. 4. Продукция и услуги. 5. Маркетинг-план. 6. Производственный план.

7. Управление и организация. 8. Капитал и юридическая форма компании. 9. Финансовый план. 10. Приложения. A. Краткие сведения о конкурентах. B. Проектировки объемов продаж по рынкам и ассортиментным наборам продукции. C. Анализ прибыльности ассортиментных наборов. Исполнительное резюме. Оно готовится в самом конце работы, когда написаны все разделы и вместе со своими консультантами и

сотрудниками достигнута полная ясность всех аспектов проекта. Объем резюме, как правило, не превышает четырех страниц машинописного текста. В нем объясняются преимущества проекта доходчивым языком. Последняя страница посвящена финансовым результатам, объемам продаж и расчетной прибыли. Описание компании. Бизнес-план является своеобразным «заявочным» паспортом любой организации или компании.

Об этом особенно важно помнить, если она только начинает свою деятельность, выходит на рынок, ищет финансовых и других категорий партнеров. Маркетинг-план является важным разделом бизнес-плана, поэтому на его подготовку не следует жалеть сил. Цель этого раздела – разъяснить, как предполагаемый бизнес намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся там обстановку, чтобы обеспечить сбыт товара или реализацию услуг и дать ответы на целый ряд практических вопросов, которые определят

дальнейшие практические действия. Среди них: 1. Как и где вы будите продавать товар: через собственную специализированную сеть торговли; через оптовую торговлю; будете строить и оборудовать новые торговые фирмы, складское, транспортное хозяйство; будете арендовать эти помещения. 2. Как вы будете определять цены на свои товары, на какой уровень прибыльности ориентироваться, как собираетесь возмещать заимствованные средства? 3. Как собираетесь организовать рекламу и сколько выделить

на это средств? 4. Как будете добиваться постоянного роста объема продаж – за счет расширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей. 5. Как будет организовываться служба сервисного обслуживания и сколько на это потребуется средств. Это значимое обстоятельство и в современном деловом мире ему придают очень большое значение – если нет разветвлённой сети подобных предприятий как минимум в высокоразвитых государствах, то исключены

возможности демонстрировать свой товар на престижных зарубежных ярмарках или салонах с претензией на международный рынок. Производственный план. Раздел должен готовиться менеджером, собирающимся заниматься организацией выпуска продукции. Главная задача - обосновать, что вы будете в состоянии реально производить нужное количество товаров в определенные сроки с требуемым качеством. Это один из сложнейших разделов, поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков,

невозможность получить требуемые материалы и комплектующие, а также все последующие осложнения с налоговыми расчетами могут расстроить даже самых стойких. Во всем мире финансисты, прежде чем решиться на выделение средств, подробно вникают во все стадии производственного цикла. И делают это не с позиции выдачи технологических рекомендаций, а для того чтобы убедиться в реальности шансов на возврат ссуд, квалификации руководства фирмой, обоснованности ее планов.

Вопросы, на которые даются ответы в этом разделе бизнес-плана: 1. Где будут изготавливаться товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии? 2. Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года? 3. Где, у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, комплектующие изделия? Какова репутация этих поставщиков, есть ли опыт работы с ними?

4. Предполагается ли производственная кооперация, если да, то с кем? Возможно ли какое лимитирование объема производства или поставок ресурсов? Какое потребуется оборудование и где намечается его произвести? Данные раздела бизнес-плана производственной ориентации желательно обосновать на перспективу в 2-3 года, а для крупных производств на 4-5 лет вперед.

Капитал и юридическая форма компании. При любых оценках содержания и значимости бизнес-плана любые инвесторы, обращают особое внимание на раздел, где говорится о самой организации и ее кадрах. Успех любого бизнеса зависит от деловых качеств персонала и организации его действий. Поэтому в числе первоочередных следует дать сведения о менеджерах-владельцах, которым предстоит сыграть ведущие роли в становлении и операциях предприятия.

В эту группу можно включить предпринимателей, инвесторов, членов советов директоров, практически любого, от кого в значительной степени зависит конечный успех или неудача компании. При этом должен быть сделан расчет потребности специалистов, фонд заработной платы, как вы планируете заполучить сотрудников, как они будут работать - на постоянной основе или в качестве совместителей. В этом разделе необходимо в укрупненном виде представить организационно-структурную схему предприятия,

из каких подразделений оно будет состоять, как будет обеспечиваться взаимодействие, координация и контроль. Финансовый план. Формируя раздел, необходимо изложить план получения средств для создания и расширения производства, дать ответы на следующие главные вопросы: 1. Сколько нужно средств для реализации данного проекта? 2. Откуда и в какой форме может вестись финансирование?

3. Когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторам дохода (дивидендов)? Четвертый аспект раздела – оценка сроков возврата заемных средств и определение срока окупаемости вложений. Последнее не маловажно, так как этим определяется будущая ликвидность, т. е. способность кредитора погашать кредит за счет средств, находящихся на расчетном счете. Если поступления средств на расчетный счет не производится, то потребуются денежные «впрыскивания»,

значит, дополнительные инвестиции. Данный раздел призван обобщить материалы всех предшествующих разделов и представить их в стоимостном выражении. Здесь необходимо подготовить сразу несколько документов, а именно: а) Прогноз объемов реализации; б) Баланс денежных расходов и поступлений; в) Таблица доходов и затрат; г) Сводный баланс активов и пассивов предприятий; д) График прибыльности. Конкуренция. Бизнес и предпринимательство всегда вершатся в условиях конкуренции.

Разрабатывая бизнес-план организации производства той или иной продукции или оказания услуг, следует постоянно помнить о ее главном приоритетном качестве - устойчивости конкурентоспособности. Этот раздел бизнес-плана значим как для самих предпринимателей, так и для инвесторов. В нем должны быть даны ответы на следующие вопросы: 1. Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров или услуг?

Как обстоят их дела с объемами продаж, с доходами, перспективой внедрения новых изделий? 2. Много ли средств конкуренты уделяют рекламе своих изделий? 3. Что собой представляет их продукция. 4. Каков уровень цен на продукцию конкурентов? При разработке этого раздела нельзя допускать упрощений. Детальное изучение конкурентов позволит вам правильно выбрать ориентацию в своих действиях по тем направлениям,

которые были рассмотрены уже ранее. Подводя итоги данного раздела, следует сказать, что разработка бизнес-плана дает возможность заинтересованным лицам взвесить все «за» и «против» относительно будущей предпринимательской ориентации. Для собственной убежденности, уверенности отстаивании своих позиций перед партнерами и инвесторами следует давать четкие ответы на главные стратегические вопросы: 1. Какие потребности призван удовлетворить предлагаемый товар или услуга?

2. Каковы его (её) особенности и почему потребители будут предпочитать аналогичным товарам (услугам) возможных конкурентов? 3. Сколь долго этот товар будет новинкой на рынке? 4. Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности разрабатываемого товара или технологии с целью их реализации не только на внутреннем, но и внешнем рынке? 5. Для предпринимателей, менеджеров, работающих в условиях рыночных отношений, если они рассчитывают

на успех, плановый и системный подход к делу должен стать обязательной нормой. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Многоплановость проблематики стратегического планирования и необходимость тщательной проработки деталей соответствующей управленческой практики обусловила выбор темы данной курсовой работы. Создание нового предприятия требует продуманного похода и тщательной подготовки. Основополагающим базисом при планировании и прогнозировании деятельности развития предприятия является

стратегическое планирование. Итак, стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является зонтиком, под которым укрываются все управленческие

функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии современной обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают

в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько немалым,

что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Таким образом, вновь созданное предприятие должно иметь четко отлаженный и управляемый организм, включающий концентрацию внимания на рынке, финансовое предвидение, своевременное

создание высшего управленческого персонала и умение определять участки наиболее эффективного применения своих сил и способностей, что невозможно без внедрения системы планирования на предприятии. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. – М.: Мысль, 2003. – 286с. 2. Иванченко Л.А. Региональная политика России. От слов к делу. Санкт - Петербург, 1999г. – 129с.

3. Экономика предприятия: Учебник для вузов. / Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А.Швандара. – 3-е изд перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 718с. 4. Экономика предприятия (фирмы). Под редакцией Пелиха А.С М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. – 512 с. 5. Швандар

В.А Аврашкова Л.Я. Экономика предприятия: Учеб. пособие для вузов; - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с. 6. Чечевицина Л.Н. Микроэкономика. Ростов-на-Дону, 2004. 7. Фёдорова Г. В. Учёт и анализ банкротств: учеб. пособие – 2-е изд. стер. – М.: Омега-Л, 2008 248 с 8. Секерин В. Д. Маркетинг.

Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 160с. 9. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002г. 10. Пелих А.С. Организация предпринимательской деятельности. Ростов н/Д: «МарТ». 2003. – 330 с. 11. Пелих А. С. Бизнес-план или как организовать свой бизнес. М «Ось-89»,

2000. 12. Модульная программа для менеджеров: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. Антикризисное управление / В.И.Кошкин, Л.П.Белых, С.Г.Беляев и др. – М.: Инфра-М, 2005г. 13. Минцберг Г Альстрэнд Б Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента.

СПб 2000. 14. Микроэкономика: практический подход. Учебник для вузов А.Г.Грязной, Ф.Ю.Юданова, 2004г. 15. Ковалев А.И Как собирать информацию// «Экономист», № 5, 2005г. 16. Бухгалтерский учет. Е.П.Козлова, Н.В. Парашутин, Издание 2-е дополнение, 2007. 17. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка.

Москва, ИНФРА-М. 2002г. 18. А.Е.Балобанов, А.К.Клюев Стратегическое планирование развития университета Университетское управление . N 2(21). (2002) 19. http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/145345 .html 20. .Маркетинговая деятельность предприятия. Учебное пособие под редакцией Е.Б.Яковлева, 2004.