Особенности мотивации персонала к труду на современном российском предприятии

Содержание: Введение… 1. Мотивация как функция управления…2. Организация стимулирования и мотивации персонала на примере ОАО «Жировой комбинат»… 1. Анализ мотивации персонала на ОАО «Жировой комбинат»……… 2. Проблемы мотивации к труду на ОАО «Жировой комбинат»……… 3. Пути совершенствования мотивации персонала… 15 3.1.

Разработка системы управления деловой карьерой как фактор мотивации персонала….2. Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала…16 Заключение… 20 Библиография… 23 Глоссарий….24 Введение В сегодняшних экономических условиях говорить о каком-либо фундаментальном российском опыте в области мотивации и стимулирования персонала было бы преждевременно, и вот по какой причине.

Проблема мотивации несет на себе отпечаток доставшейся нам в наследство от прежней системы «советской специфики», с которой необходимо считаться как с объективной реальностью. Другой реальностью являются особенности характера, мышления и поведения российского работника, не учитывать которые при создании различных программ мотивации нельзя. Процесс управления персоналом достаточно сложен и требует не только постоянного внимания, но и учета

особенностей российского менталитета. Руководителям следует понимать, что физическое присутствие человека на работе еще не означает его эффективную деятельность. Не будучи мотивированным самой компанией, сотрудник может подписать контракт, выйти на работу, но использовать только 10% своих возможностей. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его поведения

и какими способами они могут быть приведены в действие, можно разработать эффективную систему форм и методов управления персоналом [8]. Цель работы выявить существующие на предприятии методы мотивации персонала, дать рекомендации по улучшению стимулирования персонала к труду. Для выполнения этой цели были изучен теоретический материал и выполнен анализ мотивации персонала на ОАО «Жировой Комбинат». В работе были использованы труды 1.

Мотивация как функция управления При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей

организации. Мотивы – это совокупность психологически движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей. Мотивационная структура – совокупность различных мотивов, обуславливающих поведение людей. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения

жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Нужда, потребность побуждают или мотивируют человека к действию. В широком смысле мотивация - это функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или личных целей.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы [3, c.121]. Система стимулирования – это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

Стимулы делятся на: 1) материальные: a) денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты); b) не денежные (медецинское обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.); 2) функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда). Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени

(гибкий график работы, доп. отпуск). Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу. Функции мотивов: 1) ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения); 2) смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл); 3) опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и

внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение); 4) мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности); 5) оправдательная (человек оправдывает свое поведение). Различают следующие виды мотивов: 1) мотивы побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям); 2) мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения

себе и другим своего поведения); 3) мотивы тормоза (удерживают от определенных действий, деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационным ядром) [2, c.94]. Например, для повседневного трудового поведения в мотивационное ядро входят следующие мотивы: мотивы по обеспечению первоочередных наиболее важных социальных потребностей; мотивы признания, то есть стремление человека соединить свою функциональную активность с определенным родом занятий.

Мотивы престижа, стремление работника реализовать свою социальную роль, занять достойный социальный статус. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен: 1) установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника; 2) создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников; 3) активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал

с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут [4, c.15]. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных

качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации. Однако в последние годы появился альтернативный взгляд на мотивирование персонала предприятий, и проблема мотивации стала рассматриваться под несколько другим углом. Даже те, кто твердо придерживался какой-либо из традиционных теорий мотивации, допускают, что возможен

и иной подход к решению этого вопроса. Есть мнение, что склонный к мотивации человек - это человек с детской психикой. Сформированная личность должна быть психологически самодостаточной и интеллектуально независимой. А если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку [4, 17].

Такая точка зрения на мотивацию – не единственное или исключительное явление. Многие руководители ведущих компаний на данный момент если не отвергают мотивацию полностью, то по крайней мере переосмысливают ее и ее влияние на рабочий процесс. Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи

с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось лишь в гуманитарных науках, таких как социология, педагогика и психология. Сегодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение во всех странах с развитой рыночной экономикой. Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. Теории мотивации бывают содержательными (Маслоу,

Альдерфера, Мак Клелланда, Герцберга) и процессуальные (ожидания Врума, справедливости Адамса, Портера-Лоулера). Между тем целесообразно объединить эти две группы теорий мотивации, так как первая из них принимает за основу мотивы в статике, а вторая - в динамике. Как и любой вопрос в теории организации, проблему мотивации следует изучать одновременно как структуру (субстанцию) и как процесс. Субстанция без движения мертва.

Поэтому на стадии планирования работ следует разрабатывать и включать в планы показатели мотивации, учитывающие ситуационные альтернативные варианты достижения цели, а при реализации планов - выбирать наиболее эффективный вариант [1, c. 205]. Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития компании (становление, рост, развитие или упадок), т. к. приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны.

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач компании. Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации “на века”. В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система

мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, “повышению планок”. Кроме того, ко всему хорошему рано или поздно привыкают. Наверное, не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Система мотивации должна быть: • проста и понятна всем; • прозрачна и публична; • максимально объективно

учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.; • приниматься (утверждаться) коллегиально. Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности. По мнению большинства российских менеджеров, самой сложной является разработка материальной системы мотивации. Невозможно выстроить справедливую систему материальной мотивации, если не будут абсолютно

прозрачными критерии оценки принятия решений. Область управления персоналом очень далека от точной науки. Не всегда можно оценить в цифрах эффект от внедрения того или иного предложения по системе мотивации, а самые правильные действия не всегда приведут к ожидаемому результату. Необходима осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства компании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных подразделений и проч.

) по формированию оценки и восприятию сотрудниками общей системы мотивации компании. Необходимы согласованные усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата. 2. Организация стимулирования и мотивации персонала на примере ОАО "Жировой комбинат" 2.1. Анализ мотивации персонала на ОАО "Жировой комбинат" Открытое акционерное общество "

Жировой комбинат" является в настоящее время частным предприятием. ОАО "Жировой комбинат" является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Свердловской области. На протяжении всего своего существования комбинат производит и реализует продукцию масложировой промышленности. Основными направлениями деятельности предприятия является выработка майонеза, маргарина, растительного масла, мыла. Комбинат начал функционировать в 1959 году.

Сегодня ОАО "Жировой комбинат" является одним из крупнейших российских предприятий своей отрасли. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами [10]. ОАО "Жировой комбинат" обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных иностранных фирм. Пищевое сырье поступает из различных регионов нашей страны.

Номенклатура продукции предприятия включает майонезы, маргарины, подсолнечное масло, кетчуп, горчица, жиры, мыло. Вся продукция вырабатывается по передовым технологиям, утвержденной нормативно-технической документации и отвечающей высокому научно-техническому уровню, что подтверждается многочисленными наградами. Между тем, для дальнейшего развития предприятия существенное значение имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности системы управления персоналом и стимулирования производительности

работы коллектива. В управлении персоналом ОАО "Жировой комбинат" применяются следующие группы методов: • административно-организационные методы управления: регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций; использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия; • экономические методы управления: материальное стимулирование

труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда; • Социально-психологические методы управления: развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.; стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий, организации организационных

праздников для сотрудников и их детей. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда. Заработная плата работников складывается из: • должностного оклада; • доплат; • премий.

Премирование рабочих (либо депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов [10]. Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др. Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые ОАО "Жировой комбинат" социально-психологические методы эффективно осуществляют

духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. 2.2. Проблемы мотивации к труду на ОАО "Жировой комбинат" Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения

и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др [10]. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО "Жиркомбинат" так же являются следующие аспекты: • в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность; • в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат.

Это также приводит к значительному снижению производительности труда; • оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности. Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования

предприятия. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. 3. Пути совершенствования мотивации персонала 3.1. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор мотивации персонала

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала

сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры. Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны: • регулярно предлагаться; • быть открытыми для всех работников; • модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения. Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии [7, c.12].

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. 3.2 Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала Говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность

в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ОАО "Жировой комбинат" неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических

методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала: • Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; • Развитие системы управления конфликтами; • Формирование и развитие организационной культуры. Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий.

Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Управленческому персоналу ОАО "Жировой комбинат" при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться

на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Для выхода из конфликта необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов: • ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными),

приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив; • методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.); • методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта

и т.д. Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия. Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ОАО "Жировой комбинат": • поведение руководителя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных; • обучение персонала; • критерии

отбора в организацию. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций; • организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка; • широкое внедрение корпоративной символики. Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо

развивать следующие компоненты мотивации: 1) развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм); 2) система участия работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества; 3) обслуживание персонала – все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам; 4) привлечение персонала к принятию решений: согласование с работником

определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе; 5) "Job" – факторы: мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности; 6) Организация рабочего места; 7) Информирование работников, доведение необходимых сведений о делах предприятия [5, c. 8]. По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления

и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства

повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения. Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать

наиболее оптимальной. В предложенной же для ОАО "Жировой комбинат" улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер. Заключение Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором

побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут

принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он

мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться. У одного и того же человека не может быть всегда одна

и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели. Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес

к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал. На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО "Жировой комбинат" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии

нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ОАО "Жировой комбинат": • Развитие системы управления деловой карьерой; • Применение новых стимулирующих форм оплаты труда; • Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование

благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Были рассмотрены возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ОАО "Жировой комбинат" в предложенных направлениях. В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия: Для формирования системы управления карьерой:

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме; 2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы

предприятия и используемых методов стимулирования. Для повышения экономического стимулирования существующая на ОАО "Жировой комбинат" сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ОАО "Жировой комбинат" необходимо: 1) Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами, 2) Формирование и развитие организационной культуры на основе. Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит

повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. Библиография 1. Основы менеджмента / Под ред. А. И. Афроничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528с. 2. Колошенко В. И Барт Т. В. Основы менеджмента. – М.: Москва, 2006. – 299с. 3. Полукарпов В. П. Основы менеджмента. –

М.: Кронус, 2008. – 240с. 4. Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом. – 2009 №2 - с. 15-18. 5. Филина Ф.Н. Как мотивировать персонал в условиях кризиса // Русский бухгалтер. – 2009 №3 – с. 7-11. 6. Аширов Д. А. Мотивация и вознаграждение персонала. – М.: Гильдия мастеров,

2001. – 125с. 7. Мазо Б. заработная плата как основной способ мотивации и стимулирования персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009 №5 – с. 12-14. 8. Шаповалов Д. «В поисках золотого ключика», или Особенности национальной мотивации // www.zhuk.net 9. Википедия. Свободная энциклопедия // ru.wikipedia.org 10. Контрагент // www.k-agent.ru Глоссарий Денежное вознаграждение - денежная оплата труда работников в

виде заработной платы и премиальных выплат, зависящая от количества и качества труда. Конфликт - особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах. Менеджмент - означает создание, управление, контроль и максимально эффективное использование социально-экономических систем и моделей различных уровней. Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана,

управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Мотивы - это совокупность психологически движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей. Мотивационная структура - совокупность различных мотивов, обуславливающих поведение людей. Организационная культура - система ценностей и норм, которые разделяются сотрудниками социальной организации

и определяют их организационное поведение. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Система стимулирования - это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.