Организационные структуры

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА К у р с о в а я р а б о т а По дисциплине Основы менеджмента на тему Организационные структуры. Анализ оргструктуры Архангельской области . Исполнитель И.В.Анисимова Специальность МиМ Группа город, вечер зачетной книжки 001МиМ0805

Руководитель О.В.Овчинников Архангельск 2003 ПЛАН Введение 1. Характеристики организационной структуры стр.4 Норма управляемости стр.4 Специализация в выполнении рабочих заданий стр.7 Командная цепочка стр.7 Властные полномочия и ответственность стр.8 Делегирование стр.9 Централизация и децентрализация стр.11

Формализация стр.11 Департаментализация стр.2. Требования, принципы формирования структуры стр.3. Типы оргструктур стр.13 Механистические стр.13 Функциональная стр.13 Дивизиональная стр.14 Матричная стр.17 Органические стр.21 Командная стр.21 Сетевая стр.4. Ситуационные факторы, влияющие на оргструктуру стр.24 Стратегические цели стр.24 Внешняя среда стр.25 Жизненный цикл компании стр.26

Технология производства и услуг стр.29 Взаимозависимость отделов стр.5. Коммуникации стр.6. Организационные изменения и развитие стр.7. Дополнение к основной организационной структуре стр.8. Методы анализа и совершенствования оргструктур стр.9. Современные направления развития оргструктур стр.49

II. Практическая часть стр.52 Анализ оргструктуры Архангельской области стр.52 Заключение стр.53 Список используемой литературы стр.54 ВВЕДЕНИЕОрганизацию принято рассматривать как важнейшую характеристику всякой системы, отличающейся внутренней упорядоченностью частей. Важнейшим признаком организации является совместная деятельность людей, объединенных общими интересами, стремящихся к достижению как личных, так и общеорганизационных

целей. Организация предстает как социальная группа, структура которой основана на разделении труда, специфического для каждой отдельной организации. Кооперация действий отдельных членов организации является сознательной и предсказуемой. Структура связей между ее членами и между отдельными частями может направленно создаваться и перестраиваться. Поэтому важнейшая проблема организации - выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное развитие и функционирование всякой системы управления в существенной

мере зависит от научной аргументированности ее организационной структуры. Структура управления - это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы оргструктуры - подразделение управления, ступень управления и связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями.

Связь обеспечивает взаимодействие элементов оргструктуры, ориентированное на достижение заданных целей. Таким образом, оргструктура отражает упорядоченную совокупность субординированных и прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. 1. ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ. Наилучшей является простейшая из организационных структур, способных решать стоящие задачи. Удачной делают организационную структуру проблемы, которые она не

создает. Чем проще структура, тем меньше вероятность сбоев в ней . Питер Друкер. С проблемой организации структуры сталкивается любая компания. Нередко только реорганизация позволяет поддержать новую стратегию, приспособиться к изменяющимся рыночным условиям, внедрить инновационную технологию производства. Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов,

находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. 2,111 . Обычно главный вопрос при создании структуры - какую модель управления принять. Можно, конечно, долго спорить о преимуществах плоской с минимальным количеством управленческих уровней, когда топ-менеджер общается с подчиненными напрямую или вертикальной структур управления. В плоской структуре руководитель держит руку на пульсе всех текущих дел, но чем больше организация,

тем больше информации надо держать в голове. Вертикальная структура устраняет этот недостаток, поскольку ответственность и контроль распределяются по многочисленным этажам . Однако такое управление ведет к тому, что фирма начинает плохо слушаться руля, не успевая быстро и адекватно реагировать на изменения ситуации. Организационная структура управления системой определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, формализует разделение обязанностей, иерархию подчиненности

и ответственности, необходимую специализацию. I. Непосредственно при создании оргструктуры учредители предприятия письменно записывают, какие виды деятельности будут выполнять. Затем группируют их, чтобы создать будущие отделы и бизнес-единицы. Определяют тип ресурсов люди, материалы, технологии, капитал, информация. Определив ресурсы, устанавливают нормы управляемости.

Норма управляемости определяет число сотрудников, непосредственно подотчетных одному менеджеру. Данная характеристика определяет степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. Норма управляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера. Сегодня во многих организациях она составляет 30-40 сотрудников. Если менеджер постоянно тесно взаимодействует с подчиненными, норма управляемости невелика, в тех случаях,

когда необходимость в непосредственных связях отсутствует, норма может быть увеличена. К факторам, воздействующим на увеличение нормы управляемости, относятся 1. Стабильный, рутинный характер выполняемых подчиненными заданий. 2. Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий. 3. Все подчиненные находятся в одном помещении. 4.

Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен. 5. Выполнение рабочих заданий регламентируется правилами и процедурами. 6. Менеджер имеет доступ к системам поддержки и решению кадровых вопросов. 7. Отсутствует острая необходимость в осуществлении не связанных с непосредственным управлением персоналом функций координации действий с другими отделами или планировании .

8. Индивидуальные предпочтения и стиль руководства менеджера адекватен высокой норме управляемости. Впервые в 1935 году литовец Грайкунас сделал открытие с ростом числа подчиненных в арифметической прогрессии число должностных связей увеличивается в геометрической прогрессии. Виды должностных связей 1. прямая должностная начальник вызывает и дает указания 1 2. прямая групповая совещание, где в присутствии всех дается задание 1 3. прямая групповая и перекрестная обсуждение задач,

мозговая атака 1 Грайкунас сделал вывод, что человеческий мозг может в течение суток переработать не более ста должностных связей. Чтобы определить количество подчиненных и количество связей, он вывел эту формулу, где n-число подчиненных n 2n-1 n-1 . Одновременно была разработана система мер по снижению интенсивности общения руководителя с подчиненным, но так, чтобы эффективность росла. Приемы снижения интенсивности общения 1. На должность руководителя принимают менеджера с сильной моторной

памятью умение быстро запомнить все сказанное на совещании и точно передать подчиненным . 2. Быстрое понимание сути дела подчиненным. 3. Точные инструкции подчиненным, как поступать в случае изменения ситуации. 4. Современная техника связи, скрытые видеокамеры и компьютерный контроль каждый рабочий день. Средняя норма управляемости в организации определяет, относится ли ее структура к высоким формам или плоским. Для высокой структуры характерны низкая норма управляемости и большое число иерархических

уровней для плоской структуры - высокая норма управляемости в горизонтальном измерении и незначительное число уровней иерархии. II.СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ В ВЫПОЛНЕНИИ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ.Организация выполняет множество различных задач. Основной принцип их назначения состоит в том, что высокие результаты исполнения рабочих заданий достигаются в случае специализации сотрудников. Специализация в выполнении рабочих заданий, или разделение труда

это степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы. В каждом из подразделений сотрудники выполняют только те задачи, которые относятся к специализированной функции. Экстенсивная специализация в выполнении рабочих заданий означает, что сотрудники концентрируют усилия на выполнении единичных задач. Круг обязанностей уменьшается, но эффективность их исполнения увеличивается. Несмотря на явные преимущества специализации, многие организации отходят от данного принципа.

Чрезмерно высокий ее уровень приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению немногочисленных простых монотонных операций. Многие компании укрупняют рабочие задания так, чтобы объединенные в команды сотрудники получили возможность их чередования. III. КОМАНДНАЯ ЦЕПОЧКА.Командная цепочка - это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность.

В основе ее лежат два принципа. Принцип единоначалия означает, что каждый работник непосредственно подчиняется только одному менеджеру. Принцип скалярности предполагает, что в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников. Выполнение различных рабочих задач предполагает, что каждый сотрудник имеет необходимые полномочия и несет персональную ответственность за свои действия.

IV. ВЛАСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Командная цепочка отражает структуру властных полномочий в организации. Властные полномочия - это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Властные полномочия определяются тремя характеристиками 1. Властные полномочия детерминируются исключительно должностью, а не личными характеристиками сотрудника

организации. Менеджеры наделяются властными полномочиями в силу их позиции в организационной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить те же самые права. 2. Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Властные полномочия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации к ее основанию, но повиновение подчиненных основано прежде всего на их уверенности в легитимности приказов менеджеров.

Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям, в силу того, что приказы исходят извне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу. 3. Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Должности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав, чем должности на других ее

уровнях. Линейные и вспомогательные властные полномочия. Как правило, в организациях наблюдаются существенные различия между линейными и вспомогательными властными полномочиями, определяемые местом менеджера в организационной структуре линейный или вспомогательный отдел . Линейные отделы выполняют задачи, непосредственно связанные с основной целью и миссией организации, в производственных организациях к ним относятся отделы по производству и реализации товаров.

Вспомогательные отделы включают всех тех, кто обеспечивает оказание специализированных услуг линейным отделам компании отделы стратегического планирования, трудовых отношений, исследований, бухгалтерия . Линейные властные полномочия означают, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных. Круг вспомогательных властных полномочий более узок и предполагает право давать советы, рекомендации и консультации в области компетенции персонала, носит, скорее, коммуникативный

характер, когда специалисты высказывают свои предложения в технических областях. Ответственность - это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными рычагами руководителя выступают способности к убеждению коллег и подчиненных

и фортуна. Когда властные полномочия менеджера перевешивают ответственность, возникает соблазн злоупотребления избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов. Подотчетность - это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями,

занимающими более высокие позиции в командной цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру. V. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.Делегирование - это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности

сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии. Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гибкости при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде. Процесс делегирования нередко сопряжен со значительными проблемами для менеджеров. Техника делегирования Менеджеры среднего звена весьма ревностно относятся к своим полномочиям

по принятию решений и ответственности за выполнение рабочих задач. Но децентрализация управления позволяет организации получить ряд несомненных преимуществ. Прежде всего, решения принимаются на должном уровне. Сотрудники более низких организационных уровней получают дополнительную мотивацию к труду, у них появляется возможность и потребность в развитии навыков самостоятельного принятия решений.

Основная проблема руководства организации заключается в преодолении барьеров на путях делегирования, что позволяет воспользоваться сопряженными с ним выгодами. Следующие рекомендации помогут каждому менеджеру добиться повышения эффективности делегирования 1. Делегируйте рабочую задачу в полном объеме. Менеджер должен делегировать сотруднику рабочую задачу в полном объеме, а не разделять полномочия и обязанности по ее выполнению между несколькими подчиненными.

При этом повышается ответственность работника за ее исполнение, он получает дополнительные стимулы к проявлению инициативы, а менеджер получает возможность более полно контролировать результаты. 2. Правильно выбирайте сотрудников. Подчиненные менеджеру сотрудники имеют разные способности, в различной степени мотивированы к труду. Выбор менеджера должен основываться на наблюдении за действиями подчиненных кто из их уже принимал самостоятельные решения, кто демонстрировал стремление к принятию на себя ответственности

. 3. Добивайтесь баланса властных полномочий и ответственности. Делегирование не имеет ничего общего с простым назначением новых задач. Нередко менеджеры стремятся к возложению на подчиненных ответственности, не подкрепленной правом на принятие решений. Ответственность за выполнение задачи неразрывна с полномочиями сотрудников на принятие решений относительно наиболее эффективных методов решения рабочих заданий.

4. Обеспечьте все необходимые инструкции. Успешное делегирование предполагает получение сотрудником информации о том, что, когда, где, почему, кто и как. Подчиненный должен четко и ясно осознавать свою задачу и ожидаемые результаты. Возможно, следует специально записать условия передачи полномочий дополнительные ресурсы, форма и сроки отчетности . 5. Устойчивая обратная связь. Коммуникативные каналы призваны гарантировать подчиненным

возможность получения ответов на возникающие вопросы, советов. Не следует злоупотреблять контролем. Открытые коммуникативные линии повышают степень доверия менеджеров к подчиненным, и наоборот. 6. Оценка и вознаграждение. Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий. Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия.

Если они отвечают ожидаемым показателям, менеджер должен вознаградить работников благодарность, премия . VI. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ.Понятия централизации и децентрализации относятся к иерархическим уровням принятия управленческих решений. Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. При децентрализации властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней

организации. Децентрализация уменьшает нагрузку на высшее руководство, позволяет более эффективно использовать квалификацию и способности работников, способствует принятию решений на местах хорошо информированными сотрудниками, позволяет ускорить реакцию организации на внешние изменения. К факторам, определяющим соотношение централизации и децентрализации, относятся следующие 1. Необходимость проведения радикальных изменений и высокий уровень неопределенности внешней среды благоприятствует

децентрализации. В силу того, что большинство компаний оперируют в условиях интенсивной глобальной конкуренции, неопределенности внешней среды, они делают акцент на децентрализацию. 2. Соотношение централизации и децентрализации должно быть адекватным стратегии фирмы. Децентрализация адекватна корпоративной стратегии наделения властью, когда каждое отделение фирмы непосредственно взаимодействует с потребителями и получает возможность быстро адаптироваться к изменяющимся потребностям.

3. В период кризиса или в случае возникновения непосредственных угроз властные полномочия концентрируются в руках высших менеджеров организации. VII. ФОРМАЛИЗАЦИЯ.Под формализацией понимается разработка менеджментом закрепленных в официальных документах формальных правил, политики, инструкций, процедур, описаний работ, наставлений, в соответствии с которыми осуществляется управление и контроль над деятельностью сотрудников.

Такого рода документы дополняют организационную схему, описывая задачи, распределяя ответственность и полномочия по принятию решений. Во многих организациях степень формализации постепенно уменьшается, что благоприятствует повышению их гибкости, повышению скорости реакции на внешние изменения. VIII. ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ. Фундаментальная характеристика организационной структуры - департаментализация, или разделение на отделы, которое является базисом для группировки отдельных должностей в отделы и

отделов в организацию в целом. Менеджеры должны принять решение о том, как командная цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними рабочих задач. В соответствии с различным использованием командной цепочки в процессе формирования отделов выделяют пять основных подходов к разработке структуры организации функциональный, дивизиональный, матричный, командный и сетевой. 2. ТРЕБОВАНИЯ, ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ

СТРУКТУРЫ. Можно определить ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная на какой-то определенный отрезок времени организационная структура а прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, и, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями б она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления в обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала

г структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать д структура должна адекватно реагировать на изменения внешней среды. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. 3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР. Главная трудность при создании оргструктуры - это выбрать тот тип,

который максимально отвечает условиям бизнеса и одновременно максимально использовать потенциал каждого человека. Есть два глобальных типа 1 механистические структуры 2 органические структуры. МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.Механистические типы организационных структур используются, когда слабая конкуренция, стабильная технология и нет развития продукции. I. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.Функциональная структура рис.1 предполагает, что группировка

должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как департаментализация в соответствии с организационными ресурсами, так как каждый тип функциональной деятельности управление человеческими ресурсами, инженерная деятельность, производство имеет отношение к специфическим, используемым для выполнения организационных задач ресурсам. 1 Рис.1. Функциональная оргструктураДостоинства функциональной оргструктуры 1.

Эффективное использование ресурсов. 2. Углубление специализации и развитие. 3. Очень высокий профессионализм каждого работника. 4. Карьерный рост внутри функциональных отделов. 5. Руководство и контроль со стороны высшего менеджмента. 6. Высокая степень координации взаимодействий внутри функции.

7. Высокий уровень технического решения проблем. Недостатки 1. Слабые взаимосвязи между функциональными отделами. 2. Замедленная реакция на внешние изменения, проблемы в инновационной деятельности. 3. Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обусловливает замедление процесса. 4. Трудности с распределением ответственности за устранение проблем.

5. До 35 излишний персонал, который невозможно загрузить работой. 6. Ограниченное восприятие организационных задач работниками. 7. Проблемы с управлением общим обучением работников. II. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.Дивизиональная оргструктура рис.2 возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая организацией

продукция. В дивизиональной структуре подразделения являются автономными организационными единицами-производителями единичных продуктов. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Например, в функциональной структуре конструкторы и дизайнеры группируются в отделе исследований и разработок, где они и работают над всеми выпускаемыми организацией товарами.

В дивизиональной структуре отделы исследований и разработок формируются в каждом подразделении, они имеют меньшую численность сотрудников, внимание которых концентрируется на одной товарной линии. Виды дивизиональной оргструктуры дивизиональная структура ПО ПРОДУКТУВесь персонал, оборудование концентрируется на выпуске одного вида продукции. высокое качество продукции - 30 излишнего персонала и враждебность персонала разных подразделений из-за разной оплаты

труда. ПО РЫНКАМ СБЫТАРынок товаров широкого потребления то есть все то, что в магазинах Рынок товаров производственного назначения предприятие поставляет предприятию Рынок товаров государственных учреждений армия, суд, школы, милиция и т.п Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоит из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи,

обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфические рынки. Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес. мгновенная реакция на запросы рынка - в случае изменения конъюнктуры - недогрузка производственных мощностей, и до 20 излишний персонал и оборудование.

Рис.2. Дивизиональная структура ПО ГЕОГРАФИЧЕСКОМУ ПРИНЦИПУ рис.2.1. В такого рода структурах руководитель подразделения контролирует все осуществляемые компанией функции в конкретной стране или регионе, акцент в них переносится на операции компании в условиях территориального рынка. Производство или адаптация продукта или услуг к условиям региона позволяет компании получить конкурентное преимущество. очень точное знание местного рынка, хорошая связь с местной политической

элитой, быстрая подготовка персонала для штаб-квартир. Географическая дивизионализация позволяет добиться повышения координации различных видов деятельности и уровня удовлетворения потребителей в каждом из регионов. Рис.2.1. Структура, организованная по географическому признаку Достоинства дивизиональной структуры 1. Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды 2.

Побуждает к повышенному вниманию к потребностям потребителей 3. Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений 4. Четкое распределение ответственности в рамках подразделения 5. Акцент на товар в целом и цели подразделения 6. Развитие навыков общего руководства. Недостатки 1. Дублирование ресурсов в подразделениях 2.

Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях 3. Слабая координация взаимодействий подразделений 4. Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства 5. Конкуренция за корпоративные ресурсы. III. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА. Впервые эту систему применила НАСа в 1967г.

Матричная структура рис.3 предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий. Рис.3. Матричная структура На рис. 3.1. функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально, а дивизиональная иерархия властных полномочий - горизонтально. Горизонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий

функциональных отделов, а вертикальная структура - традиционное управление внутри них. Таким образом, матричный подход к структуре позволяет установить официальную командную цепочку как для функциональных взаимоотношений, так и для взаимодействий между отделами. Вертикальная функциональная командная цепочка Рис.3.1. Структура двойных властных полномочий в матричной организации

Матричная структура получила широкое распространение в глобальных корпорациях. Одна из основных задач менеджмента таких компаний заключается в обеспечении одновременной координации производства товаров в каждой стране или регионе и согласовании взаимодействий по каждой товарной линии. Пример глобальной матричной структуры приведен на рис.3.2. Двойные линии властных полномочий определяются регионами, в которых оперирует компания, и ее товарными

линиями. Попытка внедрения структуры двойных властных полномочий первоначально приводит к неразберихе, но после того, как менеджеры осваивают ее принципы, матрица обеспечивает высокий уровень координации как для географических регионов, так и для товарных линий. Филиалы Рис.3.2. Глобальная матричная структура Эффективность матричной структуры во многом определяется действиями менеджеров, призванных исполнять в ней ключевые роли.

На рис.3.3. представлены отношения подотчетности в двойной командной цепочке для ориентированной на внутренний рынок компании, кода старший инженер подразделения медицинских препаратов отчитывается как перед вице-президентом, руководителем бизнес-единицы, так и перед директором компании по инженерному обеспечению. Данная система нарушает принцип единоначалия, но позволяет добиться равного внимания как к функциональной, так и к дивизиональной линиям властных полномочий.

Разделение ответственности по каждой цепочке команд позволяет относительно упорядочить систему в целом. Функциональный руководитель обеспечивает специальное обучение и назначение технического персонала на проекты, а руководитель подразделения отвечает за реализацию текущей программы в целом решения по общему конструированию, предельные сроки в графике работы и координация выполняющих различные функции технических специалистов . Старший инженер является сотрудником, подчиняющийся одновременно двум начальникам.

Время от времени таким работникам приходиться находить самостоятельные решения по согласованию конфликтных требований матричных руководителей. Матричный руководитель - это менеджер товарной линии или функциональный менеджер. Матричный руководитель отвечает за одну сторону матрицы, а высший руководитель компании - за матрицу в целом, как продуктовую, так и функциональную командную цепочки, за поддержание баланса власти между двумя сторонами матрицы, за разрешение возможных противоречий.

Рис.3.3. Ключевые позиции в матричной структуре Достоинства матричной структуры 1. Более эффективное, чем в традиционной иерархии, использование ресурсов 2. Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде 3. Развитие как общей, так и специальной подготовки руководства 4. Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт 5.

Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников. Недостатки 1. Путаница и фрустрации, вызванные двойной командной цепочкой 2. Возможность острых противоречий между сторонами матрицы 3. Множество заседаний, слова превалируют над делами 4. Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений 5.

Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы. ОРГАНИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ. Эти структуры получают очень широкое распространение, особенно в малом и среднем бизнесе. IV. КОМАНДНАЯ СТРУКТУРА. Одним из наиболее распространенных подходов к департаментализации является создание рабочих и управленческих команд. Вертикальная командная цепочка - один из наиболее действенных инструментов контроля, но положение, когда

все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии, приводит к существенному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды. Но многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих команд, вовлеченность членов которых в процесс труда значительно возрастает. Данный подход рис.4 позволяет добиться возрастания гибкости

и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям. Многофункциональные команды включают в себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работают над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны своим функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой, как правило, выполняет функции руководителя сотрудников.

Крупные компании в настоящее время быстро переходят на социотехнические системы. Компания, где 300 тысяч работающих, делится на 20-30 самостоятельных заводов, в свою очередь заводы создают самостоятельные команды по 16 человек. Им дают право нанимать и увольнять персонал, выделяют деньги, материалы, оборудование. Как результат - полная самостоятельность и люди, и технические подсистемы слиты воедино. Они стремятся к почти безлюдному производству.

Реорганизация компании и ее переход на новую структуру постоянных команд очень часто осуществляется в процессе реинжиниринга. Под реинжинирингом понимается радикальная перестройка бизнес-процессов организации, цель которой состоит в достижении более высоких показателей качества продукции и уровня обслуживания, снижении издержек. Поскольку основной акцент в реорганизации переносится на процессы, а не на функции, нередко реинжиниринг выражается в отходе от вертикальной структуры и формирование принимающих активное

участие в управлении команд. Рис.4. Командная организационная структура Достоинства командной структуры 1. Позволяет воспользоваться некоторыми достоинствами функциональной структуры 2. Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов 3. Ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений 4. Улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда 5.

Сокращение числа административных уровней. Недостатки 1. Проблема двойной лояльности, конфликты 2. Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов 3. Нежелательный уровень децентрализации. V. СЕТЕВАЯ СТРУКТУРА. Новейший подход к департаментализации - так называемая динамическая сетевая организация. Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции производство, инжиниринг,

продажи, бухгалтерия и финансы между отдельными работающими по контракту компаниями и компаниями, в качестве брокера посредника которых выступает небольшая головная организация. Схема сетевой структуры изображена на рис.5. Рис.5. Сетевая организационная структура Таким образом, компания отказывается от исполнения собственными силами каких-либо сервисных функций и заключает контракты на их выполнение другими специализированными организациями.

Данный организационный подход наиболее адекватен международным операциям. Достоинства сетевой структуры 1. Конкурентоспособность на мировом уровне 2. Гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников 3. Сокращение потребности в управленческом персонале. Недостатки 1. Отсутствие возможности непосредственного контроля 2.

Возможность нежелательной утраты организационных частей 3. Низкая лояльность сотрудников. 4. СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОРГСТРУКТУРУ. Исследования организационной структуры показывают, что выбор свободной или жесткой структуры определяется факторами, зависящими от обстоятельств стратегии, внешней среды, размеров жизненного цикла организации, технологии производства и взаимозависимости между подразделениями.

I. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ. Организационная структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой задачам. Следующие рекомендации помогут приведению структуры в соответствие со стратегией 1. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры 2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы

в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию 3. Определите объем власти круг полномочий , необходимой для руководства каждым подразделением организационной единицей , стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации 4. Определите, могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией. 5, 432 . Чистая функциональная структура наиболее адекватна организации, ориентированной

на повышение внутренней эффективности. Функциональная структура предполагает жесткую специализацию и командную цепочку, позволяющие добиться производительного использования ресурсов, но она не способна обеспечить гибкость или инновационный характер организации. Командная структура рекомендуется организациям, цель которых состоит в повышении степени гибкости и ускорении инновационных процессов. Небольшие команды отличаются высокой мобильностью и располагают необходимыми

для решения поставленных перед ними задач людьми и ресурсами. Командная структура дает организации возможность видоизменяться самой и своевременно реагировать на изменения среды, но - за счет менее производительного использования ресурсов. Изменение стратегии и внешних условий влияют на структуру органов государственной власти. Децентрализованная структура, матричная и филиальная - представляют собой промежуточные шаги на пути

организации к эффективности и новаторству. В матричной структуре используются две командные цепочки - функциональная иерархия повышение эффективности и товарная иерархия инновации и координация . Дивизиональная структура благоприятствует дифференцированию, так как каждое подразделение получает возможность сконцентрировать внимание на определенных товарах и потребителях. II. ВНЕШНЯЯ СРЕДА. Неопределенность внешней среды отражается на организации следующим образом 1.

Возрастают различия между отделами. В неопределенной среде каждый из основных отделов организации маркетинговый, производственный, исследовательский фокусируется на собственных задачах и секторах внешней среды и, следовательно, отделяет себя от других относительно целей, ориентации задач . Автономная деятельность отделов приводит к возникновению барьеров между ними. 2. Организация испытывает потребность в повышении уровня координации и согласовании деятельности отделов.

Дополнительные различия требуют усиления внимания к горизонтальной координации, направленной на усиление взаимосвязей между отделами и преодоление различий в их целях и ориентации. 3. Организация должна адаптироваться к изменениям. Организация должна проявлять гибкость, чувствительность к внешним изменениям. Инновации в товарах и технологиях требуют кооперации между отделами, что предполагает повышенное внимание

к командам, специальным группам и обработке горизонтальной информации. Относительно стабильной внешней среде наиболее адекватна механистическая организационная структура с акцентом на вертикальное управление. В данных обстоятельствах практически отсутствует необходимость в изменениях, большей координации или повышении гибкости, акцент может делаться на специализацию, централизованное принятие решений и широкомасштабный контроль. Если же изменчивость внешней среды относительно велика,

более предпочтительна горизонтальная структура с акцентом на команды и специальные группы. Вертикальные структурные характеристики специализация, централизация должны быть переведены в горизонтальную плоскость, то есть на низшие уровни иерархии. В изменчивом окружении организация обрабатывает информацию по мере ее поступления подразделения должны объединять свои усилия, а процесс принятия решений децентрализируется - ответственность возлагается на работающие над конкретными проблемами команды и специальные группы.

Жесткая механистическая структура в нестабильном окружении не позволяет организации адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. Низкая эффективность характерна и для органической структуры в стабильном окружении слишком много сил расходуется на заседания и дискуссии, тогда как следует сосредоточиться на решении специализированных задач. III. РАЗМЕРЫ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ. Размеры организации - это ее масштаб и величина.

Размеры компании обычно определяются количеством ее работников. Для небольших компаний характерны неформальный стиль управления, низкая степень разделения труда, отсутствие жестких правил и инструкций, небольшой бюджет. Крупные организации, наоборот, отличаются высокой степенью специализации, им необходим многочисленный вспомогательный персонал, в них приняты разнообразные правила и инструкции, внутренние системы управления, поощрений и инноваций.

Постепенное развитие компании предполагают прохождение ею последовательных стадий жизненного цикла организации. РОЖДЕНИЕ. На стадии рождения происходит создание организации, она делает первые шаги в своем развитии. Как правило, основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все рабочие задачи. Организация носит неформальный характер, а выполняемые рабочие задачи перекрывают друг друга. Как правило, во вновь созданной организации отсутствует штат специалистов-профессионалов,

правила и инструкции, внутренние системы планирования, вознаграждения или координации. Право принимать решения принадлежит владельцу фирмы. ЮНОСТЬ. Достижение организацией стадии юности означает, что число работающих в ней сотрудников возрастает, компания специализируется на производстве некоего успешного товара. Основатель, как правило, уже не является ее единственным собственником.

В принятии решений принимают участие несколько доверенных лиц, но управление носит относительно централизованный характер. Появляется разделение труда, создаются отделы, хотя внутренние системы остаются неформальными. Начинают действовать определенные правила, но число технических и административных работников все еще невелико. СРЕДНИЙ ВОЗРАСТ. По достижении среднего возраста организация увеличивается в размерах, занимает устойчивое положение на рынке. В компании развивается бюрократия, разделение труда носит экстенсивный

характер, формализуется политика и распределение ответственности. В управлении персоналом широко используются правила и должностные инструкции. В производстве и маркетинге заняты специалисты-профессионалы. В отделах и подразделениях вводятся системы управления бюджетом, учетом и заработной платой. Высшее руководство делегирует ответственность функциональным отделам, что может привести к уменьшению

степени гибкости и снижению инновационной активности. ЗРЕЛОСТЬ. Как правило, зрелая организация отличается крупными масштабами и механистической вертикальной структурой. У нее есть все, что пожелает душа менеджера большой бюджет, системы управления и контроля, правила, права, штат инженеров, бухгалтеров, финансистов, узкая специализация. Принятие решений строго централизовано. В этот момент существенно возрастает угроза застоя и загнивания

организации. Для того чтобы противостоять жесткой вертикальной иерархии, необходимо активизировать инновационный процесс, ликвидировать разделяющие отделы стены , децентрализовать процесс принятия решений, создать команды, специальные группы, учредить должности менеджеров-интеграторов. ДВИЖЕНИЕ ПО ТРАЕКТОРИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА. Для каждой организации характерны специфические темпы развития. Переход от стадии к стадии зачастую сопровождается организационными кризисами.

Привыкшие на первых этапах развития к неформальной атмосфере сотрудники, как правило, негативно воспринимают формализацию процедур, департаментализацию и организацию отделов. Неадекватной является и жесткая вертикальная структура на ранних стадиях развития и неформальная структура на более поздних этапах жизненного цикла, что негативно отражается в первую очередь на результатах деятельности организации. Табл. 1. Рождение Юность Средний возраст

Зрелость Размеры Небольшая Средняя Крупная Крупнейшая Бюрократия Отсутствует Предбюрократия Бюрократическая Забюрократизированная Разделение труда Перекрывающие друг друга задачи Несколько отделов Множество отделов, четко определенные задачи, организационная схема Повсеместное разделение труда, узкая специализация, формальные должностные инструкции

Централизация Управление осуществляется одним лицом Управление осуществляется несколькими руководителями Децентрализация до уровня руководителей отделов Усиление децентрализации, чрезмерная нагрузка на высшее руководство Формализация Отсутствие письменных инструкций Ограниченный круг инструкций Формализация политики фирмы и принятых в ней процедур

Повсеместная формализация, большинство видов деятельности регламентируются должностными инструкциями Административная система Секретарь, отсутствие штата специалистов-профессионалов Увеличение числа конторских служащих и обслуживающего персонала, узкий круг специалистов-профессионалов Увеличение штата специалистов-профессионалов Огромное множество профессиональных и обслуживающих отделов Внутренние системы информационная, бюджетная, планирования

Отсутствует Жесткий бюджет и информационная система Контрольные системы на местах - отчеты финансовые, операционные, о результатах деятельности Повсеместные - системы планирования, финансирования и персонала Горизонтальные команды, специальные группы Отсутствует Только для высших руководителей В отдельных случаях - менеджеры-интеграторы и специальные группы

Часто на низших уровнях в целях разрушения бюрократических барьеров IV. ТЕХНОЛОГИИ ПРОИЗВОДСТВА И УСЛУГ. Технологии включают в себя знания, предметы и орудия труда, методики и виды деятельности, направленные на преобразование входящих ресурсов организации в выпуск. К технологии относятся также оборудование, квалификация персонала и рабочие процедуры. Как правило, технологию рассматривают как рабочий поток .

Производственный рабочий поток может сводиться, например, к изготовлению стальной отливки, телевизионных программ или компьютерного программного обеспечения. Значение технологии производства объясняется ее существенным влиянием на организационную структуру, которая должна соответствовать технологии, внешней среде и размерам компании. Но в сфере производства и в сфере услуг используются принципиально различные технологии.

Характеристики технологии и наиболее адекватные им структуры ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА. Исходя из типа технологии рабочего потока, компании-производители подразделяются на три основные категории 1. Мелкосерийное, или единичное, производство. Мелкосерийное производство предполагает выпуск по спецификациям заказчика товаров партиями в количестве от одной до нескольких единиц продукции, когда каждый клиент заказывает единственный в своем роде продукт.

Данная технология также используется для производства таких уникальных продуктов, как управляемое компьютерами оборудование. Мелкосерийное производство близко традиционному высококвалифицированному ремесленному труду, так как основная роль в производственном процессе принадлежит использующим машины и оборудование сотрудникам. Примеры мелкосерийного производства сшитая на заказ одежда, космические корабли и спутники, подводные лодки. 2. Крупносерийное, или массовое, производство.

Технология массового производства характеризуется стандартизованными производственными циклами. Продукция выпускается крупными партиями, все потребители получают один и тот же товар. Стандартные продукты отправляются на склад готовой продукции и поступают в продажу по мере предъявления спроса. Данная технология предполагает широкое использование машин и оборудования, предназначенных для выполнения основной массы работ, сотрудники, как правило, лишь дополняют средства производства.

Примеры конвейеры автомобильных заводов, технологии, используемые для изготовления табачных продуктов, текстиля. 3. Непрерывный процесс производства. Непрерывный процесс производства предполагает механизацию рабочего потока в целом и представляет собой наиболее сложную форму производственной технологии. Непрерывный процесс производства не имеет ни начала, ни конца, человек-оператор не является частью производства как такового, поскольку всю работу делают машины.

Операторы управляют процессом, контролируют его параметры, ремонтируют оборудование. Технология непрерывного производства применяется, например, на химических и нефтеперерабатывающих заводах, атомных электростанциях. Различия технологий производства обуславливаются их технической сложностью, или степенью вовлеченности в производственный процесс техники и оборудования с целью исключения из него людей. Задействованные в сложных технологиях сотрудники заняты прежде всего наблюдением за работой

оборудования. Для технологий массового производства характерны высокие степени формализации и централизации, а для непрерывных производственных процессов - низкие. В отличие от мелкосерийного и непрерывного производства стандартизированное массовое производство требует централизованного принятия решений и четко сформулированных правил и процедур. С повышением сложности технологии возрастает значение административного управления и повышается роль

вспомогательного персонала. Чем менее однородным является производственный процесс, тем более тщательным должен быть контроль. Высокая сложность технического оборудования обуславливает возрастание значения вспомогательного труда, поэтому для массового производства характерно высокое соотношение вспомогательного и прямого труда. Массовое производство отличается наибольшей нормой контроля менеджеров первой линии. При мелкосерийном и непрерывном производстве на одного менеджера первой линии приходится меньшее число

подчиненных, поскольку за ними требуется более пристальное наблюдение. В целом, фирмы с мелкосерийным и непрерывным производством имеют органическую структуру, а компании с массовым производством - механистическую. Взаимосвязи структур и технологий оказывают прямое влияние на результаты деятельности организации. ГИБКОЕ ПРОИЗВОДСТВО. Самая современная технология производства, так называемое гибкое производство, основывается на использовании

для автоматизации и интеграции компонентов рабочего потока роботы, машины, разработка товаров и инженерный анализ компьютерной техники. Считывание штриховых кодов комплектующих позволяет оборудованию по мере прохождения различных деталей вдоль линии автоматизированной конвейерной сборки мгновенно переключаться на новые установки. Гибкое производство характеризуется высшей степенью сложности. В структурах, связанных с гибкой технологией, прослеживается тенденция к появлению новых правил, децентрализации

и уменьшению доли администраторов в общей численности сотрудников, личным горизонтальным коммуникациям и ориентированному на команды органическому подходу. ТЕХНОЛОГИИ УСЛУГ. Значение организаций сферы услуг постоянно возрастает. Технологии сервиса имеют следующую специфику 1. Неосязаемость выпуска. Результаты деятельности компании из сферы услуг неосязаемы.

Услуги не вещественны и, в отличие от материальных благ, несохраняемы, они либо потребляются в момент оказания, либо безвозвратно утрачиваются. 2. Непосредственный контакт с потребителями. Оказание и получение услуг предполагает непосредственное взаимодействие сотрудника фирмы и клиента. Предоставление и потребление услуги происходят одновременно. В производственной фирме технические работники отделены от заказчиков и не вступают в прямые контакты.

К организациям сферы услуг относятся консультационные компании, юридические фирмы, брокерские дома, авиалинии, гостиницы, рекламные агентства, фирмы по связям с общественностью, парки отдыха и образовательные организации. Оказанием услуг также занимаются подразделения крупных корпораций и фирмы-производители. Структура и цели каждого из отделов компании должны соответствовать не технологиям машиностроительного производства, а технологии предоставления услуг. Таким образом, технологии услуг используются не только

в сервисных организациях, но и в обслуживающих основное производство отделах производственных компаний. Одна из отличительных черт технологии обслуживания, непосредственно влияющих на структуру организации необходимость тесных взаимодействий работника и потребителя. Сервисные фирмы, как правило, имеют органическую структуру, процесс принятия решений в них децентрализован, рабочие отношения носят во многом неформальный характер.

Они отличаются высокой степенью горизонтальных коммуникаций, так как обслуживание клиентов и решение проблем требуют общего использования информации и ресурсов. Сервисные точки рассредоточены, следовательно, каждая бизнес-единица относительно невелика и располагается в непосредственной близости к основным потребителям. Например, крупные банки, гостиницы, кафе быстрого питания и медицинские центры имеют свои филиалы в

различных регионах. Как правило, сервисные фирмы стремятся к органичности и децентрализации, но в некоторых из них приняты жесткие правила и процедуры обслуживания потребителей. Стандартизация услуг позволяет добиться высокой эффективности механистической централизованной структуры. V. ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ОТДЕЛОВ. Структура организации во многом определяется взаимозависимостью ее отделов, под которой понимается степень их подчиненности друг другу в смысле необходимых для выполнения поставленных

задач ресурсов или материалов. Слабая взаимозависимость означает, что отделы выполняют рабочие задания автономно и не испытывают настоятельных потребностей в координации или обмене материалами. При сильной взаимозависимости отделы должны постоянно обмениваться информацией и ресурсами. На рис.6 представлены различные формы взаимозависимостей. КАРТЕЛЬНАЯ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ. Картельная взаимозависимость предполагает, что, являясь частью организации

и внося свой вклад в производство совместного продукта, каждый из отделов подразделений обладает относительной независимостью, так как они выполняют непересекающиеся задачи. Пример - деятельность региональных отделений банков, черпающих финансовые ресурсы из общего источника, но не взаимодействующих друг с другом. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ. При последовательной взаимозависимости результат работы одного отдела подразделения

становится отправной точкой для другого. Примером последовательной зависимости является технология сборочного конвейера в автомобильной промышленности. Данная взаимозависимость является более тесной, чем картельная, так как отделы обмениваются данными друг с другом и существенно зависят один от другого. Форма зависимости Элементы адекватной координации 1. Картельная банк Клиенты ь Командная цепочка ь Стандартные процедуры ь

Правила и инструкции 2. Последовательная сборочная линия Клиент ь Планы и графики ь Регулярные собрания ь Взаимосвязанные роли 3. Обоюдная больница Клиент ь Внеплановые собрания ь Команды ь Специальные группы ь Менеджер проекта Рис. 6. Типология взаимозависимости отделов и координации их деятельности ОБОЮДНАЯ ЗАВИСИМОСТЬ. Высшим уровнем зависимости является обоюдная взаимозависимость, при которой итог

операции А является началом операции Б, а итог операции Б - началом операции А. Например, в больницах необходима координация посещения пациентом специалистов хирурга, терапевта и т.п по результатам которых и делается заключение о его здоровье. СВЯЗЬ СО СТРУКТУРОЙ. При наличии картельной взаимозависимости координация между отделами осуществляется относительно легко. Менеджмент разрабатывает стандартные процедуры, правила и инструкции, которые обеспечивают

одинаковые показатели выполнения рабочих заданий во всех подразделениях. Координировать работу последовательно взаимозависимых подразделений сложнее, поскольку здесь планирование и построение графика движения ресурсов и конечных продуктов требует учета интересов всех отделов. Оперативная координация предполагает проведение плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействий отделов. Наиболее сложно координировать деятельность обоюдозависимых отделов, которые

должны располагаться в непосредственной близости друг от друга. Структурные механизмы координации включают команды, специальные группы, внеплановые собрания и, возможно, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий. КООРДИНАЦИЯ. Каждая растущая развивающаяся организация сталкивается с двумя проблемами 1 Происходящие во внешней среде изменения или новые стратегические потребности обусловливают введение

новых должностей и появление новых отделов. 2 Менеджеры высшего звена обязаны связать воедино работу всех отделов компании. Формальная цепочка команд и контроля довольно эффективна, но одной ее не достаточно. Качество сотрудничества между подразделениями определяется понятием координация. Отсутствие согласованности чревато проблемами и конфликтами. Координация необходима вне зависимости от того, какую структуру имеет организация.

Идентифицирующие себя со своими отделами или командами сотрудники в случае возникновения разногласий между организационными единицами могут отказаться от компромиссного решения, что вряд ли пойдет на пользу реализации поставленным целям. Наиболее важную роль в достижении координации играет реинжиниринг, а также деятельность менеджеров-интеграторов. РЕИНЖИНИРИНГ. Одной из наиболее популярных современных концепций управления является реинжиниринг бизнес-процессов.

Реинжиниринг означает новый старт, отказ от представлений о том, как выполнялись рабочие задания раньше и переход к новым эффективным методам, что требует знаний о требованиях клиентов, разработке бизнес-процессов и подборе сотрудников, способных удовлетворить новым организационным потребностям. Организация, ориентированная на главные бизнес-процессы, предполагает формирование малых многофункциональных команд, для обеспечения деятельности которых необходима перестройка корпоративной информационной системы,

направленной на повышение эффективности распределения данных, что способствует повышению конкурентоспособности фирмы. Реинжиниринг позволяет добиться впечатляющих результатов, но как у любой управленческой концепции у него есть недостатки, и возникают проблемы даже с определением главных бизнес-процессов. Реинжиниринг - дорогой, требующий значительных затрат времени и, как правило, весьма болезненный метод реорганизации, к нему обращаются в тех случаях, когда компания оказывается лицом к лицу с серьезными

угрозами со стороны конкурентов. МЕНЕДЖЕРЫ-ИНТЕГРАТОРЫ. Должностные обязанности менеджера-интегратора состоят в координации деятельности нескольких отделов компании, причем сотрудник не входит ни в один из них. Нередко индивид, основная функция которого состоит в интеграции действий отделов организации, получает иной титул - менеджера по продукту, менеджера проекта, программы или отделения.

Основная его обязанность - координация взаимодействий отделов или подразделений в течение полного рабочего дня. В некоторых организациях менеджер проекта включен в организационную схему рис.7 . Его властные полномочия распространяются на проект, но не на участвующих в нем сотрудников. Рис.7. Менеджер-интегратор руководитель проекта 5. КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ. Коммуникация в организации - сложная многоуровневая система связей, охватывающая

как саму организацию внутренняя коммуникация между ее подразделениями , так и внешнее окружение коммуникация с агентами извне - конкурентами, клиентами, кредиторами, налоговой службой и др Внутренняя коммуникация в свою очередь делится на вертикальную и горизонтальную. Вертикальная коммуникация идет по нисходящей - сверху вниз высшие уровни иерархии сообщают своим подчиненным о стратегических, тактических целях, а также конкретных задачах, изменении приоритетов, стандартов деятельности.

Одновременно осуществляется передача информации в обратном направлении - с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководству сообщают о реальном положении дел, результатах выполнения принятых решений, возникающих трудностях и соображениях по их разрешению. Горизонтальная коммуникация служит необходимым дополнением к вертикальной. Но в отличие от вертикальной, основанной на отношениях руководства и подчинения, горизонтальная коммуникация

устанавливается между равноправными одноуровневыми сотрудниками и подразделениями организации. Горизонтальные связи с сильными иерархическими традициями мотивируют развитие сотрудничества между различными подразделениями организации и координацию их деятельности. Чаще всего коммуникационные проблемы возникают у организации в функциональном общении с внешней средой. Внешняя коммуникация неизбежна, поскольку всякая организация взаимодействует с окружением - с контролирующими

государственными органами, своими поставщиками и потребителями, с общественностью. Качество подобных связей играет здесь большую роль. Внутренняя коммуникация существует в виде обмена информацией между подразделениями организации и имеет приоритетное значение для ее успешного функционирования. Внутренняя организационная коммуникация служит чаще всего для информационного обмена между руководителем

и подчиненными. Эта коммуникация, будучи формально вертикальной, во многом относится к сфере межличностных отношений, и ее принято рассматривать отдельно. Кроме формальной организационной структуры существует еще структура неформальная, основанная на личных взаимоотношениях сотрудников. Горизонтальные потоки сообщений в организации имеют место чаще, чем вертикальные. Одна из причин состоит в том, что люди более расположены говорить свободно и открыто с равными себе,

чем со старшими. Горизонтальный обмен информацией в этом случае менее подвержен искажениям, поскольку у работников разного уровня взгляды совпадают чаще. Содержание горизонтальных сообщений носит в основном координационный характер, тогда как вертикальных, идущих снизу вверх приказной. Сообщения, движущиеся сверху вниз, содержат главным образом информацию обратной связи о производственной деятельности. По существу, вертикальные потоки несут сообщения потенциально

более опасные для членов организации. Наконец, горизонтальные потоки чаще бывают неформальными. Неформальные каналы более оперативны и доступны, поскольку не содержат механизмов проверки сообщений. При этом, однако, увеличивается вероятность искажения информации. Потоки сообщений сверху вниз имеют место в организациях чаще, чем снизу вверх. Высшее руководство более склонно генерировать сообщения.

При личном контакте между работниками разного уровня передачу информации от начальника к подчиненному осуществить проще, чем наоборот. За счет личных взаимоотношений могут быть решены очень сложные и дорогостоящие вопросы, могут быть ускорены производственные и другие процессы. Поэтому целью менеджеров выше стоящих звеньев является забота о том, чтобы подчиненные руководители контактировали между собой для оперативного решения возникших узких мест.

Неформальная структура может служить и источником неформальных слухов, которые передаются по межличностным каналам. Также для создания коммуникаций подключают технические средства радио, телевидение, телефон, электронные средства связи , определяют маршруты документооборота какая информация обязательно идет к начальнику и от него к бизнес-единицам и отделам, какая циркулирует между отделами, чьи визы должны быть на данном документе, чтобы его исполнять . Главная проблема - не перегрузить каналы излишней информацией.

Поэтому существуют различные схемы коммуникаций 1 Простая цепочка. Один сотрудник передает информацию многим. Такая цепочка опасна, так как уровень знаний людей различен, и каждый сотрудник воспринимает информацию по-своему. 2 Классическая цепочка. Несколько человек передают информацию другим сотрудникам, то есть это дублирующая цепочка, она лучше простой. Коммуникации каждой организации свойственны свои особенности,

проистекающие из неповторимого сочетания людей с разными социально-психологическими качествами. 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И РАЗВИТИЕ. Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения. ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Если организация стремится не только к выживанию, но и к развитию, ей необходимо постоянно адаптироваться к изменениям во внешней среде. Современная организация должна быть обучающейся, то есть вовлекать в

решение возникающих проблем каждого своего сотрудника, побуждать всех своих работников к непрерывному, основывающемуся на накапливаемом опыте совершенствованию профессионального мастерства и саморазвитию. Взаимодействующие системы обучающейся организации напоминают сеть, каждый элемент которой и реагирует, и оказывает влияние на все остальные ее части. Руководство призвано обеспечить стратегическое видение и служит главной опорой процессов наделения сотрудников властными полномочиями, определение целей организации

и степени открытости в распределении информации. Наделение властными полномочиями не только означает получение работниками определенной степени свободы, но и возлагает на них дополнительную ответственность, побуждает к сотрудничеству и активному участию в реализации избранной стратегии на благо всей организации. Новое понимание культуры требует переосмысления ролей, процессов и ценностей, разрушения барьеров между отделами, с тем, чтобы каждый сотрудник имел доступ к значимой для него информации, с тем, чтобы каждый

работник был готов к совместному труду. В обучающейся организации одновременно происходят плановые изменения двух типов операционные изменения усилия организации по совершенствованию деятельности и операционных процессов в различных областях бизнеса и трансформационные изменения переориентация и обновление компании в целом . МОДЕЛЬ ПЛАНОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ. Анализируя внешние тенденции, образцы для подражания и современные требования, руководители планируют

изменения, направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды, использовать открывающиеся возможности. Вина за неготовность организации к переменам, за ее неумение прогнозировать новые тенденции или приспособиться к ним, ложится исключительно на менеджмент. Последовательность процесса изменений определяется действием четырех факторов 1. Обусловливающими перемены внутренними и внешними силами.

2. Идентификацией этих сил менеджментом организации и осознание необходимости изменений. 3. Осознанной необходимостью инициирования изменений. 4. Их реализацией. Конкретная форма любого из этих действий детерминируется организацией и принятым в ней стилем управления. ВНЕШНИЕ СИЛЫ. Внешние, воздействующие на организацию силы формируются во всех секторах внешней среды потребители, конкуренты, технологии .

ВНУТРЕННИЕ СИЛЫ. Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если высшее руководство выбирает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели новые отделы, новые технологии . НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ. Под воздействием внутренних и внешний сил менеджмент осознает необходимость перемен внутри организации. Как правило, инициирует этот процесс разрыв в результатах

между планируемыми и реальными показателями деятельности организации. Непосредственными причинами разрыва выступают несоответствие текущих процедур стандартам или появление новых идей или технологий, которые могли бы существенно улучшить текущие результаты. Осознание менеджментом потребности в переменах - фундамент, на котором основываются все последующие шаги по созданию нового продукта или технологии. ИНИЦИИРОВАНИЕ

ИЗМЕНЕНИЙ. На этом этапе разрабатываются планы ответа организации на требования внешней среды, что предполагает поиск новых подходов и идей. ПОИСК. Процесс поиска включает в себя изучение ситуации внутри и вне организации. Полученные в ходе поиска данные способствуют подготовке адекватного ответа на новые требования внешней среды. Менеджеры обсуждают проблемы с друзьями и коллегами, черпают сведения из профессиональных отчетов или специализированных журналов, других средств массовой информации, обращаются к консультантам.

Многие возникающие управленческие проблемы не поддаются оперативному устранению с использованием имеющихся знаний, и в этих случаях организация разрабатывает собственный план действий. Одно из основных условий качественной подготовки подобных планов - креативная организационная атмосфера, поощрение инновационной деятельности или создание венчурных отделов. КРЕАТИВНОСТЬ. Под креативностью творчеством понимается разработка новых подходов к решению возникающих

проблем. Креативные индивиды разрабатывают идеи, которые, будучи приняты на вооружение организацией, служат импульсом к ее ускоренному развитию. Креативные индивиды отличаются оригинальностью взглядов и подходов, открытостью, любознательностью, умеют концентрироваться на сути возникающих проблем, отличаются упорством, любовью к игре и восприимчивостью к новым идеям. ЗАЩИТНИКИ ИДЕЙ. Если в организации созданы благоприятные условия для проявлений креативности, в ней

будут постоянно рождаться новые, требующие всесторонней оценки и последующей реализации идеи. На этом этапе появляются защитники идей, или сотрудники, осознающие и отстаивающие необходимость производственных или организационных перемен. Для успешного продвижения новой идеи требуется приложить личную энергию и усилия. Отстаивание идей предполагает наличие в организации исполнителей специфических ролевых функций. Внедрение инноваций требует совместных усилий разных людей, каждый из которых выполняет одну из функций.

Изобретатель выдвигает новую идею и дает ее техническое обоснование, но чаще всего у него нет возможности заниматься ее дальнейшей судьбой. Защитник верит в идею, сталкивается со всеми реальными за и против , находит политическую и финансовую поддержку, необходимую для претворения идеи в жизнь. Организатор - это руководитель высокого уровня, который принимает решение о реализации предложения и устраняет большинство встречающихся на этом пути барьеров.

Критик уравновешивает рвение защитника, оспаривая новую концепцию и осуществляя реальную проверку эффективности предложения в соответствии с самыми строгими критериями. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ. Организация реализует выгоды новой креативной идеи только в процессе ее реализации до того момента ее продвижение связано исключительно с затратами . Но нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам.

Эффективное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен. Сопротивление переменам нередко вызывается уверенностью сотрудников в том, что предлагаемые изменения в технологии труда или структуре негативно отразятся на их положении утрата властных полномочий, падение престижа, уменьшение зарплаты . Страх личных утрат - возможно, самое серьезное препятствие на пути организационных

изменений. Работники вряд ли поверят в чистоту помыслов приверженцев изменений, если им не известны или не понятны цели перестройки или реформ. Противодействие возникает и в том случае, если сотрудники имеют отрицательный опыт взаимодействий с защитником инноваций. Неопределенность - это нехватка информации о будущих событиях, страх перед неизвестным. Особенно негативно воспринимают неопределенность сотрудники, отличающиеся повышенной чувствительностью

к переменам, страшащиеся всего нового и необычного. Они не уверены в положительном характере изменений, в том, смогут ли удовлетворить требованиям новой процедуры или технологии. Противодействие изменениям может быть связано с тем, что работники организации оценивают текущую ситуацию иначе, чем защитники идеи или члены венчурной команды, выдвигают веские аргументы против предлагаемых перемен. Менеджеры различных отделов стремятся к разным целям, а внедрение инновации

зачастую преуменьшает значение достижений некоторых из них. Менеджменту следует не игнорировать сопротивление, а выяснить его причины и разработать стратегии для привлечения противников изменений на свою сторону. Направленные на преодоление сопротивления изменениям стратегии включают в себя два основных подхода анализ силового поля и тактические приемы преодоления противодействия.

АНАЛИЗ СИЛОВОГО ПОЛЯ. Концепция анализа силового поля была предложена Куртом Левином, высказавшим предложение о том, что изменение есть результат борьбы между его побуждающими и ограничивающими силами. Внедрение изменения требует от менеджмента анализа сложившегося баланса сил, так как избирательное устранение сдерживающих изменение сил одновременно укрепляет его побуждающие факторы, а, значит, изменяет в необходимую сторону и отношение к инновациям.

ТАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ. Освоение менеджментом специальных тактических приемов преодоления сопротивления персонала изменениям позволяет облегчить осуществление преобразований. Например, противодействие может быть устранено с помощью программ обучения сотрудников, привлечения их к участию в процессе внедрения изменений. Методам преодоления сопротивления изменениям посвящены многочисленные исследования, обобщение результатов которых позволяет выделить пять наиболее эффективных

тактических приемов табл.2 . Табл.2. Подход Адекватные его применению ситуации Коммуникации, программы обучения Участие в изменениях Переговоры Принуждение Поддержка высшего менеджмента Изменения носят технический характер Понимание характера изменений предполагает получение его пользователями точной информации и ее самостоятельный анализ Пользователи изменений стремятся к участию в процессе

преобразований Разработка изменения требует дополнительной информации из других источников Пользователи обладают ресурсами для противодействия Группа обладает возможностями сопротивления Изменения наносят ущерб интересам группы В кризисной ситуации Инициаторы изменения обладают необходимыми властными полномочиями Все другие методы оказались неэффективными Изменения затрагивают несколько отделов или предполагают

перераспределение ресурсов Пользователи изменений неуверенны в их легитимности Продолжение табл.2 ТИПОЛОГИЯ ПЛАНОВЫХ ИЗМЕНЕНИЙ. Организационные изменения могут затрагивать стратегии, технологии, товары, структуры и культуру людей. В зависимости от движущих изменениями внешних и внутренних сил инновации могут осуществляться в одной или более сферах. Преобразования в одной из сфер могут привести к изменениям в других частях организации.

Решение о производстве нового товара потребует технологических перемен, а новая технология - переквалификации персонала или реструктуризации. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ. Технологические изменения непосредственно связаны с процессом производства в организации, с тем, как она выполняет свое предназначение, а их цель заключается в повышении эффективности производства товаров и услуг. Каким образом руководители организации могут способствовать изменению технологии?

Основное правило состоит в том, что технологические изменения осуществляются снизу вверх. Подход снизу вверх означает, что технологические идеи, как правило, генерируются на низших уровнях организации и подаются на рассмотрение высшему руководству. В качестве защитников инновационных идей выступают технические эксперты на низших уровнях организации. Именно они лучше других сотрудников осознают возможные преимущества новой технологии и обладают опытом,

необходимым для ее внедрения. Содействие менеджмента поступающим снизу предложениям может заключаться в создании креативных отделов. Свободные, гибкие, децентрализованные структуры обеспечивают сотрудникам высокую степень свободы и возможность выдвижения инициатив. Жесткие, централизованные, стандартизированные структуры препятствуют технологическим инновациям. Попытки внедрения технологических изменений сверху вниз нередко приводят к фиаско.

ИЗМЕНЕНИЯ В ПРОДУКТАХ. Изменения в продуктах - это изменения в производимых организацией продуктах или услугах. Инновации, связанные с выходом на рынок новых товаров, отражаются на всей организации, поскольку очень часто они являются результатом претворения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка. Ввод нового продукта предполагает не только внедрение новой технологии, но и удовлетворение потребностей клиента. В большинстве отраслей успеха на рынке добивается только один из восьми новых

продуктов. Успешно разрабатывающие новые товары компании, как правило, соответствуют следующим характеристикам 1. Специалисты по маркетингу хорошо ориентируются в потребностях потребителей. 2. Технические специалисты владеют информацией о новейших разработках и умеют эффективно ее использовать. 3. Разработка нового товара осуществляется в тесном сотрудничестве работников ключевых отделов компании. Обращение менеджмента к модели горизонтальных связей рис.

8 позволяет повысить вероятность успешного выхода на рынок нового товара. В соответствии с ней исследовательский, производственный и маркетинговый отделы компании должны разрабатывать новые продукты одновременно и совместными усилиями, что предполагает объединение их сотрудников в команды и специальные группы, свободный обмен идеями и совместное принятие решений. Организация Рис.8. модель горизонтальных организационных связей, возникающих при осуществлении товарных

инноваций Все более важную роль в развитии продукта и маркетинге играют потребители, требования которых к товарам непрерывно возрастают. В текущей конкурентной среде наделение властью распространяется не только на наемных работников, но и на поставщиков и потребителей, принимающих все большее участие в процессе разработки новых товаров. СТРУКТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ. Структурные изменения относятся к иерархии властных полномочий, целям, структурным характеристикам,

административным процедурам и системам управления организацией. Речь идет о любых инновациях в методах управления организацией, к примеру, реорганизации структуры, новой системе стимулирования труда, пересмотре системы оценки качества труда. Структурные перемены инициируются сверху в отличие от технологических , так как необходимыми для этого компетенциями обладают менеджеры среднего и высшего звена.

Они же выступают защитниками структурных изменений. Технические специалисты, работающие на низших уровнях организации, имеют ограниченный административный опыт и, как правило, не проявляют интереса к подобным процедурам. Если рядовые сотрудники не удовлетворены административной структурой, проявляемое ими недовольство может послужить сигналом для менеджмента. Неудовлетворенность работников является внутренней движущей

силой структурных изменений, а высшее руководство осознает необходимость перемен, а затем выдвигает соответствующую инициативу. Нисходящий характер структурных изменений отнюдь не означает, что наилучшей тактикой их внедрения является принуждение. Принятие инноваций может быть ускорено посредством обучения персонала, участия сотрудников в разработке изменений, переговорах. В отсутствие крайней необходимости менеджмент не должен форсировать структурные изменения в противном

случае, риск возникновения сопротивления и неудачи инноваций существенно возрастает. ИЗМЕНЕНИЯ В КУЛЬТУРЕ И ЛЮДЯХ. К изменениям в культуре и людях относятся перемены в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Изменения в культуре и людях происходят в образе мыслей индивидов это скорее, перемены в мировоззрении, чем в технологиях, структуре или товаре. Говоря об изменениях в людях, имеется в виду ограниченный

круг сотрудников например, небольшая группа менеджеров среднего звена, которые проходят переподготовку на курсах управления . Когда речь заходит об изменениях в культуре, подразумевается организация в целом. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации - обучение, и в частности, по таким направлениям, как работа в команде, умение слушать, кружки качества и участие в управлении. 7. ДОПОЛНЕНИЕ К ОСНОВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ.

Ни одна из базовых организационных структур не обеспечивает полностью решения задачи сосредоточения всех трудовых усилий для поддержки реализации выбранной стратегии. Некоторые недостатки могут быть устранены путем использования двух или более типов организационной структуры одновременно. Многие компании достаточно велики, чтобы иметь в своей формальной структуре управления стратегические бизнес-группы, подразделения, организованные по функциональному или географическому

признаку, построенные по матричному принципу, а также узкоспециализированные отделы. Однако во многих компаниях в дополнение к организационной структуре управления, обеспечивающей выполнение стратегии, необходимо создавать специальные координационные механизмы и обеспечивать созидательную дезорганизацию . В этом качестве могут выступать группы по выполнению межфункциональных заданий, проектные группы, венчурные группы, независимые рабочие группы, а также отдельные сотрудники.

Ниже приведены шесть наиболее широко применяемых механизмов, дополняющих формальную организационную структуру управления 1. Проектные группы. Создается отдельная, независимая рабочая группа, основной задачей которой является управление процессом реализации конкретного проекта введение нового технологического процесса, освоение нового вида деятельности, разработка нового товара, слияние с другой компанией, выполнение правительственного заказа . Проектные группы особенно приспособлены для решения уникальных, труднопрогнозируемых

задач, которые практически невозможно решить при обычной организации. 2. Группы по выполнению межфункциональных заданий. Группа состоит из руководителей высшего звена и или специалистов и создается тогда, когда решение проблемы требует экспертного участия различных отделов одновременно, когда необходима координация разных направлений деятельности, а также в целях обмена опытом между специалистами, выполняющими различные функции.

Такие группы наиболее эффективны, когда их численность не превышает десяти человек участие в них добровольное, иерархия членов соответствует важности проблемы. Эта группа должна быть мобильна для быстрого решения проблемы. Создается она только при наличии в этом необходимости. Для работы группы не требуется дополнительного персонала, а объем документации - минимален. Компании, успешно использующие такие группы, создают их для решения наиболее неотложных задач, а затем

распускают. 3. Венчурные группы. Создается группа для решения таких задач, как внедрение нового продукта, выход на новый географический рынок или освоение создание новых видов деятельности. При создании таких групп необходимо решить, кому будет подотчетен руководитель группы, из каких источников будет осуществляться финансирование - из бюджета корпорации, хозяйственного подразделения или отдела, как не допустить развитие бюрократических и корыстных интересов, как скоординировать различные задачи

группы, если их много. 4. Независимые рабочие группы на самообеспечении . Привлекаются специалисты различного профиля, которые работают не на постоянной основе и объединяются в группу для улучшения деятельности в важных в стратегическом отношении областях сокращение сроков вывода товара на рынок, улучшения качества товаров и обслуживания клиентов, сокращение сроков поставки, устранение дефицита запасов, сокращение издержек на сырье и комплектующие, увеличение производительности сборочных

линий, разработка новых моделей. 5. Группы по реализации процесса. В группу объединяют специалистов, отвечающих за различные стадии бизнес-процесса из разных функциональных подразделений. Такие группы могут быть уполномочены перестраивать процесс, нести ответственность за результаты и награждаться по итогам работы. Возрождение группы Chrysler во многом связано с базовыми командами, создание которых привело к значительному усовершенствованию

процесса разработки новых моделей. Каждая группа состоит из специалистов инженерного, конструкторского, финансового, снабженческого и маркетингового отделов. Эта группа отвечает за производство автомобиля от начала до конца, обладает широкими полномочиями и несет ответственность за результаты своей деятельности. Кроме того, группа координирует свою деятельность с производственным отделом и постоянно консультируется

с поставщиками по вопросам качества комплектующих. Однажды сотрудники отдела снабжения Chrysler предпочли заплатить на 30 больше за более качественную деталь, так как по соображениям одного из инженеров более высокие издержки компенсировались бы экономией за счет сокращения времени сборки. 6. Менеджеры по связи с клиентурой. В тех случаях, когда стадии бизнес-процесса очень сложны или рассредоточены так, что непрактично объединять

их для реализации одним исполнителем или командой, необходимо создать отдельный механизм контакта с потребителем. Играя роль буфера между внутренними процессами и потребителем, сотрудник по связям с клиентурой стремится отвечать на вопросы потребителей и разрешать их проблемы так, как если бы он отвечал за деятельность фирмы в целом. Чтобы выполнить эту задачу, сотрудник по связям с клиентурой должен иметь доступ ко всем информационным системам, которыми пользуются непосредственные исполнители, а также при необходимости

он должен иметь возможность вступать в прямой личный контакт со специалистами. Наилучшие результаты в этой области достигаются, если сотрудник по связям с клиентурой уполномочен действовать в соответствии с собственным решением о том, как удовлетворить запросы потребителей. 5,467 . 8. МЕТОДЫ АНАЛИЗА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГСТРУКТУР. В настоящее время наиболее часто используются четыре основных методы анализа и совершенствования действительных

организационных структур управления 1. Метод аналогии. Применяется при разработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях. 2. Экспертный метод. Он основан на изучении организации, определении ее наиболее существенных особенностей, узких мест в работе аппарата и разработке рекомендаций на основе мнений экспертов и на обобщении результатов передовой

практики в области организации управления. 3. Метод структуризации целей. В этом случае разрабатывается система целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Структура базируется на основе системного подхода, анализа и обоснования вариантов ее построения и функционирования. 4. Метод организационного экономико-математического моделирования. В рамках данного метода осуществляется разработка формализованных математических, графических или машинных

описаний распределения полномочий и ответственности в организации с тем, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности разных вариантов организационных решений, что позволяет легко перейти к компьютерному программированию и анализу вариантов оргструктур с помощью средств вычислительной техники. При решении изменения оргструктуры сначала необходимо довести до участников процесса информацию о проблеме и добиться принятия инноваций этим занимается специалист по совершенствованию организационной

структуры, в задачи которого входят идентификация причин проблем организации, сбор данных и их анализ. Затем происходит апробация новой линии поведения и освоение новых рабочих навыков. Заключительная стадия совершенствования структуры - закрепление обретенных ценностей или отношений. Работники получают вознаграждение за принятие изменений. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, менеджеры и сотрудники поддерживают курс

на новое поведение. 9. СОВРЕМЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ОРГСТРУКТУР. Любая, даже самая совершенная структура управления обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. Многие современные компании перестраивают сегодня свою традиционную иерархическую структуру, основанную на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения. Такая структура пригодна, когда а все виды деятельности можно разделить на простые, повторяемые операции,

которым можно легко и быстро обучить, а затем эффективно производить их в массовом порядке б существенные выгоды обеспечивают функциональная специализация менеджеров и повышение их профессионализма в своей области в нужды потребителей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы и разработать пути их удовлетворения. Но традиционная структура становится своего рода тормозом в развитии тех видов деятельности, где предпочтения потребителей концентрируются не на стандартизированных товарах, а на

товарах, сделанных на заказ и имеющих особые свойства, где сокращается продолжительность жизненного цикла товаров, где более гибкие производственные методы сменяют массовое производство, где потребители предпочитают индивидуальный подход, где высоки темпы технологических изменений, где рыночные условия изменчивы. В этих условиях многоуровневые иерархические управленческие структуры и функциональные бюрократии, заставляющие сотрудников все время ждать решения сверху, увязают в болоте.

Они не могут адекватно отвечать потребностям потребителей и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка. Смешение функций, выполнение строго определенных заданий, раздробленность производственного процесса, многоуровневая структура управления, централизованная система принятия решений, растущая бюрократия среднего управленческого звена, замедленная реакция - все это может свести на нет конкурентное преимущество в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации. В таких условиях успех компании зависит от стратегий,

отличающихся существенными организационными возможностями, позволяющими фирме быстро реагировать на изменения потребительских предпочтений и внешней конкурентной среды, сокращать продолжительность периода от разработки товара до его выведения на рынок, производить несколько видов товара, а также товары на заказ, сокращать сроки доставки, использовать индивидуальный подход к обслуживанию потребителей, быстро внедрять новые технологии и развивать творчество, быстро реагировать на развитие конкуренции.

Все эти новые компоненты деловой стратегии совершают революцию в корпоративной организации. Тенденция к уменьшению размеров компаний во многом объясняется стремлением сократить властные полномочия функциональной и управленческой бюрократии среднего уровня и создать более плоские организационные структуры. Современные типы структур обладают следующими характеристиками 1. Меньшее количество уровней управления. 2. Создание рабочих групп, состоящих из специалистов разных профессий,

а также проектных групп. 3. Небольшой размах деятельности хозяйственных подразделений, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленности из-за распределения между разными функциональными отделами. 4. Небольшой штат сотрудников, выполняющих поддерживающие обеспечивающие функции. 5. Партнерские отношения с основными поставщиками, наделение руководителей нижнего уровня и рядовых сотрудников полномочиями. 6. Свободный обмен информацией по вертикали и горизонтали.

7. Оснащенность компьютерами и системами телекоммуникаций, что обеспечивает доступ к информации и возможность ее быстрой передачи. 8. Акцент не на деятельность, а на ее результаты. Новые организационные структуры компактны, имеют меньше уровней управления, быстрее реагируют на изменение и открыты для нововведений. Новой движущей силой в такой структуре стали сотрудники, уполномоченные действовать по своему усмотрению, измененные рабочие процессы, а также самоуправляемые рабочие группы.

II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. Проанализировав организационную структуру Архангельской области, можно сделать вывод, что она относится к типу механистических, а именно функциональных оргструктур. В ней присутствует вертикальная иерархия властных полномочий, отделы сгруппированы на основе близости видов деятельности и компетенций. Работники администрации обладают высоким профессионализмом, есть перспективы карьерного роста в отделах, руководство осуществляет высшее управление, в данном случае

глава администрации Архангельской области. По моему мнению, в данную организационную структуру можно внести следующие изменения Заключение Организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций. Любая перестройка структуры управления оценивается прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей.

В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является

ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях, а также быстрота получения и обработки информации, необходимой для принятия решений, использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет работать менеджерам как единой команде. Список используемой литературы 1.

Дафт Р.Л. Менеджмент СПб Питер, 2002 832 с. ил Серия Теория и практика менеджмента . 2. Управление организацией Учебник Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина 2-е изд перераб. и доп М. ИНФРА-М, 1999 669 с. 3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления.

Учебник для вузов по специальности Менеджмент М. Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М, 1999 528 с. 4. Справочник менеджера Под. ред. проф. Уткина Э.А М. Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ .Издательство ЭКМОС,1998 448 с. 5. Томпсон А.А Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Учебник для вузов Перевод с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 576 с. 6. Теория управления Учебник В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков М. Экономика, 2003 576 с.