мотивация топ-менеджеров в российской нефтяной и газовой промышленности

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА» Экономический факультет Кафедра: «Менеджмент» Направление подготовки: 080500.62 «Менеджмент» Код наименования Допустить к защите Заведующая кафедрой «Менеджмент» к.э.н доц

Ларионова А.А (уч.степень, уч. Звание, И.О.Ф.) (подпись) БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА Студента: Матюкевич Михаила Анатольевича На тему: «Мотивация топ-менеджмента в российской нефтяной и газовой промышленности » Состав бакалаврской работы 1. Расчетно-пояснительная записка на стр. Иллюстративная часть на стр. Руководитель бакалаврской работы: ст. препод.

Киреенкова З.А. (уч.степень, уч.звание, И.О.Ф.) Студент: « » 2011 г (подпись) Москва 2011 г. МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И (СЕРВИСА» ФГОУВПО «РГУТиС») ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ Кафедра: «Менеджмент» Направление подготовки 080500.62 «Менеджмент»

УТВЕРЖДАЮ Заведующая кафедрой «Менеджмент» к.э.н доц Ларионова А.А. (уч.степень, уч. Звание, И.О.Ф.) (подпись) « » 2011г. ЗАДАНИЕ на выполнение бакалаврской работы Студенту группы: МДБ-07-01 дневной формы обучения Матюкевич Михаилу Анатольевичу 1. Тема бакалаврской работы: «Мотивация топ-менеджмента в российской нефтяной и газовой

промышленности» Утверждено приказом по РГУТИС № от « » 200 года 2. Сроки сдачи студентом законченной работы « » 200 года 3. Цели и задачи работы: Целью данной бакалавроской работы является – исследование проблем построения системы мотивации топ-менеджеров в современных условиях и методов вознаграждения менеджеров и разработка предложений по совершенствованию мотивации на предприятиях нефти и газа в

России. Целями данной работы являются: изучить теорию мотивации и методы поиска мотивов, показать различие между системами мотивации рядовых работников и высшего руководства, выработать рекомендации по внедрению системы мотивации топ-менеджеров, изучить виды вознаграждений топ-менеджеров, показать использование различных видов мотивации топ-менеджеров на примере ООО «Лукойл – волганефтепродукт» 4. Исходные данные к работе:

1. Гражданский кодекс РФ, части 1 и 2; 2. Кодекс законов о труде Российской федерации, с изменениями и дополнениями; 3. Учебная и учебно-методическая литература; 4. Исходные данные анализируемого предприятия; 5. Данные СМИ, статистические данные. 5. Краткое содержание бакалаврской работы:

Введение Глава 1. Теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией 1 Мотивация персонала как подсистема кадрового менеджмента 2.Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности 3. Особенности мотивации топ-менеджеров. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТОП-МЕНЕДЖЕНТА В РОССИЙСКОЙ НЕФТЯНОЙ И ГАЗОВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ. 2.1 Общая характеристика

ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» 2.2 Анализ организационной структуры управления предприятия 3. Анализ кадрового потенциала ООО «Лукойл-Волганефтеподукт» 5. Анализ стимулирования в ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ЛУКОЙЛ-ВОЛГАНЕФТЕПРОДУКТ» 3.1.

Предложение по улучшению мотивации и стимулирования топ-менеджеров ООО «Лукойл-волганефтепродукт» 2. Оценка эффективности системы мотивации топ-менеджмента ООО «Лукойл – волганефтепродукт» Выводы по аналитической части ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ ПРИЛОЖЕНИЯ 6. Перечень иллюстративного материала: I. Теоретическая часть – листов

II. Аналитическая часть - листов III. Проектная часть – листов 7. Консультанты по бакалаврской рабое ( с указанием относящихся к ним разделов работы): 8. Дата выдачи задания « » 2011 Руководитель: ст.пр. Киреенкова З.А. (уч. степень, уч. звание, И.О.Ф.) (подпись) 9. Задание принял к исполнению « » 2011г. Подпись студента

АННОТАЦИЯ На бакалаврскую работу: Матюкевич М.А. На тему: «Мотивация топ-менеджмента в российской нефтяной и газовой промышленности» Целью данной бакалаврской работы является – исследование проблем построения системы мотивации топ-менеджеров в современных условиях и методов вознаграждения менеджеров и разработка предложений по совершенствованию мотивации на предприятиях нефти и газа в России. Актуальность работы обусловлена значимостью мотивации высших руководителей для обеспечения эффективной

работы предприятия. В работе были выявлены факторы оказывающие решающее влияния на мотивации топ-менеджеров. Проанализированы особенности мотивации топ-менеджеров в нефтегазовой промышленности. Инструментом анализа была анкета, ориентированная на руководителей предприятий нефтегазового комплекса. И по результатам опроса разработаны предложения и сделана оценка их эффективности. Автор бакалаврской работы Матюкевич М.А. (подпись) (фамилия имя отчество)

Руководитель работы ст.пр. Киреенкова З.А. (подпись) (фамилия, имя, отчество) Содержание Кафедра: «Менеджмент» 1 Кафедра: «Менеджмент» 5 ЗАДАНИЕ 5 АННОТАЦИЯ 8 На бакалаврскую работу: Матюкевич М.А. 8 На тему: «Мотивация топ-менеджмента в российской нефтяной и газовой промышленности» 8 Актуальность работы обусловлена значимостью мотивации высших руководителей для обеспечения эффективной

работы предприятия. 8 В работе были выявлены факторы оказывающие решающее влияния на мотивации топ-менеджеров. Проанализированы особенности мотивации топ-менеджеров в нефтегазовой промышленности. Инструментом анализа была анкета, ориентированная на руководителей предприятий нефтегазового комплекса. И по результатам опроса разработаны предложения и сделана оценка их эффективности. 8 Автор бакалаврской работы Матюкевич М.А. 8 (подпись) (фамилия имя отчество) 8

Руководитель работы ст.пр. Киреенкова З.А. 8 Содержание 9 Введение 10 Глава 1. Теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией 15 1. 1 Мотивация персонала как подсистема кадрового менеджмента 15 1.2.Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности 23 1.3. Особенности мотивации топ-менеджеров. 31 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТОП-МЕНЕДЖЕНТА

В РОССИЙСКОЙ НЕФТЯНОЙ И ГАЗОВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ. 62 2.1 Общая характеристика ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» 62 2.2 Анализ организационной структуры управления предприятия 71 2.3. Анализ кадрового потенциала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» 73 2.4. Анализ мотивации в ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» 79 2.5.

Анализ стимулирования в ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» 90 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ЛУКОЙЛ – ВОЛГАНЕФТЕПРОДУКТ» 97 3.1. Предложение по улучшению мотивации и стимулирования топ-менеджеров ООО «Лукойл-волганефтепродукт» 97 3.2. Оценка эффективности системы мотивации топ-менеджмента

ООО «Лукойл – волганефтепродукт» 107 Выводы по аналитической части 114 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 115 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 119 ПРИЛОЖЕНИЯ 124 Введение В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом.

Процесс создания либо реконструкции организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди – это основной источник эффективного развития предприятия. Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации.

Явная проблема российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет

судьбу предприятия. Для эффективного использования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес – глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность,

обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание – это то, в какой мере работник предвосхищает

вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотивация – это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие

планы организации. На действенность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в фирме, совокупность социально-экономических, научно- технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека. Мотивация относится к вечным проблемам любой компании. Человек «не управляется копейкой», но и бесплатно работать не будет.

И чем выше уровень сотрудника, тем сложнее система мотивации. Топ-менеджер – это, как правило, человек, который принимает в организации тактические и стратегические решения. Именно он решает, брать ли дополнительные кредиты и участвовать ли в новых проектах. В отличие от акционеров, он имеет непосредственный доступ к финансовой информации, поэтому эффективность работы компании во многом зависит от того, насколько топ - менеджмент заинтересован в результатах своего

труда. Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников. Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач. Секрет мотивации – в том, чтобы дать людям то, чего они действительно хотят от работы. В эффективной системе мотивации топ-менеджеров в равной степени заинтересованы и владельцы компаний,

и сами управленцы. Для того чтобы понять современные тенденции в этой области, необходимо проанализировать проблемы, связанные с системами мотиваций. Целью данного дипломного проекта является – исследование проблем построения системы мотивации топ-менеджеров в современных условиях и методов вознаграждения менеджеров и разработка предложений по совершенствованию мотивации на предприятиях нефти и газа в России. Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

Изучить теорию мотивации и методы поиска мотивов Показать различие между системами мотивации рядовых работников и высшего руководства Выработать рекомендации по внедрению системы мотивации топ-менеджеров Изучить виды вознаграждений топ-менеджеров Показать использование различных видов мотивации топ-менеджеров на примере российских предприятий Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций.

В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Развитие рыночных отношений в России требует постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, поскольку существующие механизмы мотивации оказываются недостаточными. В последние годы резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных

успешно управлять людьми. При этом значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических и др.). В этой связи возникает необходимость развития мотивации персонала как функции управления современной организацией. Несмотря на большое количество работ по проблематике данной работы, теоретические и практические

аспекты развития мотивации персонала как функции управления современной организацией на современном этапе рыночных преобразований в России освещены явно недостаточно, что и обусловило выбор темы данной работы. Предметом исследования явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе топ-менеджмента. Теоретическая и методологическая основа исследования базируется на положениях и выводах, сформулированных в трудах классиков экономической теории, работах отечественных

и зарубежных ученых. Методология исследования выстроена с применением таких методов: метод системного подхода; изучение и обобщение научной литературы; динамические и статистические методы. Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения. Во введении обоснована актуальность, объект и предмет исследования, сформулированы цели и задачи работы, методы исследования, методологическая и теоретическая

основа исследования, структура работы. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией, сущность мотивации в системе управления, а также исследуются теории мотивации содержательные и процессуальные. Во второй главе исследуется и проводится анализ систем мотивации топ-менеджеров в нефтяной и газовой промышленности в России. В третьей главе анализируется уровень мотивации на предприятиях нефтяной и газовой промышленности

Российской федерации и совершенствование мотивации на предприятиях нефтяной и газовой промышленности в Российской Федерации и осуществляется разработка предложений по совершенствованию мотивации, а также предложения по совершенствованию мотивации в России. В заключении подводятся выводы по проведенному исследованию. Глава 1. Теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией 1. 1

Мотивация персонала как подсистема кадрового менеджмента Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей.

Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими.

В конкретно-содержательном отношении мотивация понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату. При этом принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение

которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления. Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный, надсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов

действий и их сознательную корректировку. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом.

Мотивация является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации. Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система

контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким. По нашему мнению, одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости. Для управления очень важно знать направленность действий

человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей. Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от

множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей - довольно непростое дело. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере,

в высокой оплате труда, и в служебном росте. Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

Изучить эту структуру – это задача менеджера. Рассмотрим виды мотивов к труду: а) мотив социальности (потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России; б) мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого

и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации; в) мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»; г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян,

ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство; д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов; е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации; ж) мотив состязательности

как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект. Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно

выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального

поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

1) потребности т.е.желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д но также и в “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д. 2) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения.

Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании. 3) удовлетворение потребностей - отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. В менеджменте значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым

для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов: - 1 этап - возникновение потребностей -человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия; - 2 этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий,

как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность; - 3 этап – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность; - 4 этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить

потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий; - 5 этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат.

В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности. - 6 этап - устранение потребности -человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Заметим, что даже знание логики процесса мотивации сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер

зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей. Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов,

разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление)

повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого

вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса. 1.2.Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности Вопрос о мотивации людей к труду в нашей стране всегда рассматривался с внеэкономических и внесоциально-

психологических позиций. Да, путем сочетания палочной дисциплины и идеологических лозунгов, пусть и неэффективно, но какое-то время заставить работать дружную семью народов удавалось. Но с течением времени глаза раскрылись даже у самых недальновидных, а дружная семья если не совсем распалась, то переживает хронические семейные неурядицы. Поэтому мы должны научиться мотивировать своих сограждан не только к добросовестному, но и к содержательному

труду, ориентированному на создание научных и технических ценностей, конкурентоспособных в современном мире. Поэтому и мировой опыт в области мотивации должен пригодиться нам в первую очередь. В разных странах существуют различные модели мотивации и стимулирования труда. Например, в Японии, в ее основе лежит иерархия рангов. В США система стимулирования трудовой деятельности предполагает обоснование стратегических и тактических

целей организации, установление на этой основе целей подразделения и каждого сотрудника, выбор средств для достижения целей, согласование общих, частных и индивидуальных целей. В качестве базиса чаще всего используются поведенческие модели Маслоу, Альдерфера и Мак-Грегора, которые призваны объяснить некоторые существующие “странности” в поведении людей. Почему голодные и практически бездомные сограждане не будут эффективно трудиться на благо общества

- об этом теории Маслоу и Альдерфера. Почему трудящиеся иногда ломают “умные” машины вместо того, чтобы ударно на них трудиться, поможет объяснить теория Мак-Грегора. Но если необходимо перейти от простого понимания сути происходящего к конкретным и эффективным управленческим действиям, а именно таковы проблемы, стоящие перед большинством отечественных менеджеров, то без применения теории мотивации просто не обойтись.

Наиболее парадоксальный и значимый результат получен в ходе исследований, проведенных Герцбергом с группой сотрудников. Им удалось установить, пусть и на малой и неслучайной (две профессиональные категории) выборке, что влияющие на мотивацию факторы можно разделить на две группы и что факторы этих двух групп независимы друг от друга. Собственно факторы неудовлетворенности (“гигиенические” факторы по Герцбергу) и удовлетворенности (соответственно факторы мотивации) могут быть любыми и зависеть от

конкретной ситуации, но их различное и независимое влияние на поведение человека сохраняется. В работах других авторов (Э.Майо, как представителя Ховторнской группы, Э.Шейна и других ) рассматривается более простой и, вместе с тем, более прикладной аспект мотивации - а что же все-таки делать с данными конкретными людьми в данной конкретной ситуации. Рационально-экономическая теория говорит однозначно: платить и побольше.

Однако наши национальные особенности в менеджменте, так это только то, что именно наши сограждане склонны тем меньше работать, чем больше получают. Теория ожидания (В.Врум, Портер и Лаулер) в этом смысле более практична и больше соответствует реальным условиям. Заметим, что при любом методе исследования обнаруживается, что социально-психологические тенденции деятельности как отдельной личности, так и само - и взаимоуправляемых конгломератов личностей устремлены

в будущее. Как частный случай такого подхода, теория ожидания показывает взаимосвязь отдачи людей от ожидаемого ими соответствия вознаграждения их усилиям. Социальная модель, к которой привели некоторые из результатов Ховторнских исследований, гласит, упрощенно, что одним из сильных мотивирующих факторов являются социальные взаимоотношения. Многими учеными этот вывод оспаривался и оспаривается, было выполнено несколько экспериментальных

исследований, опровергающих социальную теорию. Однако возможно, что для России с ее разобщенным в условиях отказа от прошлых идеологических установок обществом, с настойчивым поиском национальной идеи социальная модель может оказаться весьма применимой и полезной. В особенности это актуально в условиях отсутствия гражданского общества в России (“наличие институтов и социальных групп, независимых от государства и отчасти помогающих ему

в его деятельности” - по определению М. Левина, на которое ссылается Н. Верт в своей работе по истории России), призванного помогать общественному развитию и, в частности, повышению эффективности общественного производства (под которым теперь, вероятно, нужно понимать всю совокупность производителей, которые в России могут быть отнесены к семи различным укладам производства). Шейн предложил комплексную модель, в которой попытался объединить часть из вышеперечисленных, однако

полученный гибрид во многом потерял практическую ценность, так как становится неясным без дорогостоящих экспериментальных исследований, какой из частей этой комплексной теории отдать предпочтение. Позволим себе предложить некоторое возможное развитие или прикладное истолкование идей Шейна. В самом деле, фактически все упомянутые теории, как и теория Шейна, касаются различных сторон одной и той же проблемы - мотивации индивидуума к определенным действиям.

Здесь отметим несомненную связь целеполагания и мотивации, так как мотивировать “вообще” нельзя, и действия, на выполнение которых мотивируется данный индивидуум, всегда имеют какую-то цель, т.е. есть цель и вытекающая из нее мотивация, которую различные теории рассматривают с разных сторон деятельности человека. Логично предположить, что с течением времени и в зависимости от изменения внешних условий и внутренних установок границы практического применения каждой из моделей будут смещаться, охватывая

то более узкую, то более широкую область такого многогранного понятия, как “мотивация”. Поскольку этот процесс происходит непрерывно, то можно сказать, что области, охватываемые различными теориями и характеризующие мотивацию отдельной личности, находятся между собой в динамическом равновесии. Представители отечественной школы подразделяют мотивы трудовой деятельности на три группы: мотивы трудовой деятельности; мотивы выбора профессии; мотивы выбора места работы.

Среди побудительных причин, заставляющих человека заниматься трудом выделяют следующие: 1)побуждения общественного порядка; 2)получение определенных материальных благ; 3)удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении, самореализации. В общем плане мотивы деятельности человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые - семьи, коллектива и общества в целом.

Исторические сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода “кнута и пряника”. Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, т.е. под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрение и наказание.

При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов (концепции “экономического человека”). Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как и эгоистические. В ходе эволюции сохранялись и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную за-боту о детях, стариках, больных и слабых. Исследованию альтруистических мотивов значительное внимание уделил

один из самых известных социологов ХХ века П.Сорокин. В последние годы своей жизни он организовал Исследовательский центр по созидательному альтруизму при Гарвардском университете. Сорокин провел ряд фундаментальных исследований и выявил ряд факторов и условий формирования альтруистических мотивов. Он выделил три типа альтруистов: а) “прирожденные”; б) “потрясенные или благоприобретенные” (поздно проявившиеся) альтруисты, чья жизнь делится на два периода – доальтруистический

и альтруистический; в) промежуточный тип, который несет в себе черты как “прирожденных”, так и “благоприобретенных” альтруистов. До последнего времени соотношению эгоистических и альтруистических мотивов в хозяйственной деятельности уделялось очень мало внимания. Теперь ситуация стала меняться. Что касается эгоистических мотивов, то можно выделить две группы таких мотивов по ориентации на: на процесс работы; результат работы. В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда,

характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека. Во втором случае могут быть три основных мотива: значимость работы; материальное вознаграждение; свободное время. В частности, материально вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и т.д.

Как показывают результаты социологических исследований, мотивационная структура существенно зависит от уровня благосостояния, традиций, возраста и других факторов. Как считает В.Магун, российское население на первое место ставит семью, а работу рассматривает в качестве второй по важности сферы жизни, но более важной, чем друзья и досуг. Своеобразие России состоит в том, что разрыв между субъективной важностью семьи и работы в нашей стране

очень заметен и является одним из самых больших в мире. Труд рассматривается большинством россиян как деятельность, основная цель которой – удовлетворение потребительских нужд самого работника и его семьи. В общем случае деятельность людей направлена на достижение следующих основных целей: 1) материальные блага; власть и слава; знания и творчество;

4)духовное совершенствование. Целевая ориентация индивидуальна. Она может изменяться по периодам жизни человека и под влиянием внешних факторов. Нельзя забывать, что в СССР отношение к труду было совершенно другим, в корне отличным от японского и американского. У нас годами складывались особые трудовые отношения. У нас даже не было рынка производителя, от которого мы должны были перейти к рынку потребителя, в соответствии

с общемировой тенденцией. Советские производители туалетной бумаги работали по плану, а их продукция с магазинных полок пропадала на полгода. Это уже не рынок производителей, которые ничего никому не диктовали. Американцы, к помощи которых мы постоянно прибегаем в вопросах менеджмента, давно по другому смотрят на трудовые отношения и на принципы наемного труда. В США хорошо знают о неэффективности наемного труда, а мы еще этого не знаем.

Во всем мире осуществлены многочисленные программы по превращению наемных работников в собственников или в партнеров хозяев предприятий. Например, программа “ESOP” (Employee Stock Ownership Plan — система участия работников в собственности) в США, осуществлявшаяся в конце 80-х годов, охватывала 10 тысяч компаний и 11 миллионов человек. Многие предприниматели в мире давно стремятся к тому, чтобы сделать своих работников партнерами, доходы

которых образуются и за счет их труда, и за счет капитала предприятия. Это тоже приватизация, причем самая результативная. Каждый работник может и должен быть заинтересован в результатах бизнеса, должен чувствовать это на собственном заработке, участвуя в распределении прибыли, ощущая себя членом коллектива, который управляет деятельностью предприятия. Легче установить общие цели, когда все собственники имеют общий интерес -

повысить производительность. Наемный труд и низкий уровень моральной мотивации имели место в свое время во всех странах. В настоящее время многие поняли, что принципы наемного труда мешают росту производительности. Сегодня все знают, что отсутствие мотивации персонала снижает конкурентоспособность предприятия. Наемный работник потому и ценит зарплату, что нанялся работать за деньги. Он рассматривает свою зарплату, как основной критерий своей наемной деятельности.

Результаты многих социологических опросов доказывают то, что промышленность России сегодня состоит из наемных работников. Согласно результатам одного из опросов, на вопрос, что им более всего необходимо для личного счастья 50,3% ответили - деньги. На втором месте с 12,5% оказалась успешная карьера. На третьем месте в “рейтинге счастья” — любовь с 11,1%.

Желающих денег в четыре раза больше, чем карьеристов. Наемный работник подобен призывнику - оба являются “пушечным мясом” и имеют немного возможностей стать профессионалами, получая гроши и выполняя зачастую бесполезную работу. Наши маленькие зарплаты — следствие низкой производительности. Значительное повышение зарплаты возможно только при совершенствовании организации труда, о чем постоянно

говорят нам иностранные консультанты. Время коллектива, состоящего только из наемных работников, проходит. Для него сегодня целей уже не найти: цели он будет искать самостоятельно и совсем не там где надо. Наемные работники делают сегодня свое предприятие абсолютно не конкурентоспособным, и чем дальше, тем больше. В настоящее время, действительно, часто не учитывают (а многие наши менеджеры и предприниматели, вероятно, и не знают), что мощные мотиваторы лежат в организационной и социально-психологических сферах,

к ним относятся: характер и содержание труда, уровень самоуправления, трудовая мораль и морально-психологический климат, неформальные отношения, стиль управления. Это убедительно доказывает практика управления на современных предприятиях. 1.3. Особенности мотивации топ-менеджеров. Эффективность работы компании во многом зависит от того, насколько топ-менеджмент заинтересован в результатах своего труда. Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников.

Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач. В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда («World at Work»), система мотивации любой категории сотрудников, в том числе топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование.

Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление). Единственный элемент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджеров это оклад (естественно, его размер при этом существенно

различается). Говоря о принципиальных различиях систем мотивации топ-менеджеров и рядовых сотрудников, можно выделить следующее. 1. возможность прямо влиять на конечные результаты деятельности компании, а также измеримость данных результатов позволяют построить систему мотивации топ-менеджеров на базе объективных показателей, характеризующих результаты деятельности компании. Это не всегда применимо при мотивации рядовых сотрудников;

2. для топ-менеджеров характерен более продолжительный период, за который оценивается их деятельность. Если для сотрудников нижнего уровня период оценки может колебаться от месяца до квартала, то для руководителей высшего звена он составляет от года до трех; 3. система мотивации топ-менеджеров должна быть ориентирована на достижение целей, поставленных собственниками бизнеса, в то время как остальной персонал ориентирован на решение локальных внутрифирменных задач; 4. размер вознаграждения должен быть достаточно большим.

В силу высокой профессиональной квалификации, а также деловых и личностных качеств топ-менеджеры практически всегда имеют несколько предложений о трудоустройстве. В большинстве компаний переменная часть вознаграждения топ-менеджеров составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании

и вынужден нести большие риски. Система мотивации топ-менеджеров должна удовлетворять следующему ряду критериев: 1. Прямая зависимость заработка от результатов. Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую

зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании. 2. Прозрачность и контролируемость.

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны

коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами. 3. Статус топ-менеджера. Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических

решений. Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно – слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах. Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения

и роста. 4. Четкий контракт. Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

5. Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию.

Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты. 6. Профессиональное внедрение. Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь

содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач. 7. Система должна быть динамичной. Схемы стимулирования надо пересматривать минимум раз в полгода, даже если компания не очень динамична. Необходимость пересмотра может возникнуть, если компания потеряет ценного сотрудника или, наоборот, привлечет необходимых специалистов.

Но основной причиной ревизии схем должно быть динамичное развитие в стратегических целях компании. Универсальных схем мотивации топ-менеджеров не существует. Сложившиеся модели могут служить лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае. Создание персонального макета мотивации должно учитывать несколько наиболее важных факторов, отвечающих как интересам компании, так и приглашённого руководителя.

Очень важно в самом начале сотрудничества обсудить открыто и честно реальное положение дел в организации и ключевые задачи на ближайший период. При этом лучше сформулировать параметры результата текущего года в количественном, качественном и временном выражении. И, если новый руководитель чувствует в себе силы обеспечить выполнение данной цели, согласовать её стоимость. Первый год следует воспринимать как знакомство компании с новым руководителем и его стратегиями

достижения поставленных целей. Поэтому мотивационная модель должна учитывать риски фирмы и формироваться на условиях оплаты по результатам, а не по прежним заслугам кандидата. Отказ претендента от данных условий сотрудничества может быть первым признаком его непригодности для выполнения обязанностей топ-менеджера. Согласие же будет свидетельствовать о соответствии внутренней мотивации претендента корпоративным интересам. Изучив данные о типичной структуре заработной платы сотрудника

западной корпорации, можно увидеть, что только 50 процентов его годового заработка составляет так называемая «базовая зарплата».Она зависит от значимости должности, сложности и масштабности задач, квалификационных требований и индивидуального опыта. Еще 25 процентов заработка - это, как правило, ежегодное вознаграждение по итогам деятельности фирмы за текущий год. Эту часть обычно выплачивают в преддверие рождественских и новогодних праздников. Еще 20 процентов составляют программы, так или иначе связанные со стоимостью

акций компании, остальное – дополнительные льготы (например, автомобиль, страховка). Как показали исследования, даже значительное повышение базовой заработной платы для топ-менеджера не является достаточным стимулом. Он будет приносить эффект только некоторое время. Специалисты утверждают (и большинство менеджеров вполне соглашаются с этим), что в среднем этот период составляет 1-5 месяцев, после чего менеджер продолжает работать так же, как и раньше.

Поэтому рассчитывать на прямое мотивирующее влияние простого повышения зарплаты, не привязанного к конкретным результатам, не приходится. Для любого руководителя, прямо или косвенно участвующего в общем экономическом результате, необходимо разделить зарплату на постоянную часть (от 20 до 70 процентов) и переменную. Размер переменной должен зависеть от достижения определенных показателей. Весь вопрос в том, какой именно способ мотивации предпочитает тот или иной топ-менеджер и насколько

его предпочтения встретят понимание и удовлетворение со стороны собственника. Многие зарубежные фирмы премируют свой топ-менеджмент опционами, давая право на покупку ценных бумаг своего предприятия по цене ниже рыночной либо безвозмездно передавая их в собственность. В России опционы не нашли еще широкой практики, исключения составляют лишь гиганты рынка и отдельные компании первого дивизиона. Основная ставка для участников этих схем - предполагаемый рост курса акций.

В конце действия опционной программы ее участник встает перед выбором: продавать или держать акции у себя. Некоторые организации освобождают своих сотрудников от принятия решения по этому вопросу, просто выплачивая в качестве бонуса курсовую разницу. Сегодня ситуация начинает меняться, многие компании задумываются о долгосрочных перспективах развития. Существуют следующие виды опционов. 1. Опцион на выкуп акций (stock options) предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной

цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании через три года по текущей цене. Так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года. 2. Программа выкупа акций (employee stock purchase plan) — программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.

3. Программа премирования (stock appreciation rights , SAR) — программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным (phantom stock option). Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.

4. Грант на получение акций (stock grant) - право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании. 5. Ограниченный опцион (restricted stock) — частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение

менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей. В классическом виде цена исполнения устанавливается по текущей рыночной. Но встречаются и более экзотичные варианты: дисконтные программы предлагают цену исполнения ниже текущей рыночной; премиальные опционы – выше; индексные программы привязывают ее к отраслевому или рыночному

индексу (т.е. она меняется во времени). Здесь также важно учесть следующее. Когда опционы выдаются по цене равной или выше текущей рыночной, это не затрагивает прибыли компании, отражаемой в отчетности. Но если задействуются дисконтные или индексные опционные программы, разница между предлагаемой ценой и ценой возможной продажи на рынке должна рассматриваться как издержки. Это обусловлено тем, что хотя определенная аналитиками разница является лишь потенциальным выигрышем

менеджера, с точки же зрения стоимостной концепции финансового управления для владельцев капитала она представляет упущенную выгоду, т.е. статью агентских затрат. Занижение менеджером стоимости переданного ему пакета приблизительно на 15% и имеет ряд причин. в силу зачастую подавляющей доли акций компании-работодателя в портфеле персональных инвестиций сотрудника данные акции характеризуются, с его точки зрения, большей, чем для остального фондового рынка, степенью

риска, соответственно большей ставкой дисконтирования прибылей и, как следствие, более низкой стоимостью, чем их текущая рыночная цена; величина и частота колебаний курса акций компаний (волатильность); длительность действия срока запрета на продажу или исполнение, связанных с передачей акций или опционов; стоимость опционов в момент выдачи («в деньгах», т.е. текущая прибыль, текущая позиция равна нулю). Безвозмездная передача акций компании управленцам, в первую очередь, направлена на преодоление потенциального

конфликта интересов между ними и собственниками. При наличии персонального пакета акций компании-работодателя у сотрудника возникает зависимость материального вознаграждения от курса акций, т.е. благосостояния всех остальных акционеров. В ином случае акционирования — выдачи сотрудникам опционов на акции — последние получают право, но не обязанность купить акции компании в оговоренный срок и по заранее оговоренной цене (или по средней стоимости акции за определенный период).

Мотивационный эффект достигается и здесь, хотя и в несколько иной форме. Обычно сотрудники добровольно отказываются от права продажи акций или исполнения опционов в течение срока от года до 5 лет. Опыт американских компаний показывает, что, помимо наложения временных ограничений на продажу в интересах акционеров необходимо (параллельное) заключение соглашений с менеджментом о регулярном вложении фиксированной доли премии в акции компании.

Таким образом, менеджмент долгосрочно закрепляется в структуре собственников, что позволит избежать ориентации действий менеджмента на кратковременное повышение курса к определенным датам, как, например, к истечению срока действия опционов. При разработке опционной программы первое, что нужно сделать проанализировать цели которые ставятся собственниками. Некоторое время назад в этом не было необходимости, так как основной целью было повышение стоимости компании, и топ-менеджер имел право реализовать свой опцион спустя установленное

время только на том основании, что цена акций выросла. Сейчас вводятся дополнительные ограничения на исполнение опциона. К примеру, собственники могут выдвинуть требование об увеличении стоимости компании на конкретную величину или о вхождении компании в число лидеров по истечении заданного срока. Только добившись поставленных задач, менеджмент сможет получить или приобрести пакет акций компании.

Затем существующие системы мотивации анализируются для того, чтобы менеджеры не поощрялись к достижению противоречивых целей. На следующем этапе разрабатываются несколько вариантов программы мотивации, которые оцениваются с точки зрения налоговых и юридических последствий для предприятия. И после этого наиболее приемлемая программа претворяется в жизнь. Опционные программы, как правило, оформляются с использованием гражданско-правовых договоров.

В основном, конечно же, это договоры купли-продажи, в том числе с отложенным исполнением. Также в зависимости от опционной программы может быть предусмотрено использование другой юридической формы. Вопросами разработки пакетов вознаграждения топ–менеджеров должен заниматься комитет по вознаграждениям при Совете директоров, состоящий из так называемых независимых директоров. В обязанности этого комитета входит отслеживание уровня вознаграждения топ-менеджеров, разработка и

принятие новых программ мотивации. Пока же в российской практике использование опционов для мотивации можно считать исключением. Это связано с объективным препятствием, которое сложно устранить - котировкой акций. Большинство российских компаний не прошло подготовку к открытым котировкам акций. Стоимость их абсолютно условна и часто далека от реальной. Опционный план должен быть действующим. На практике же иногда встречаются организации, которые считают

достаточным передать сотрудникам по небольшому количеству (пакету) акций. Он настолько минимален, что подчас не превышает размера компенсации за неиспользованный отпуск. Подобный подход вряд ли может серьезно повлиять на их мотивацию. Также в России еще не сформировалась культура быть акционером компании, в которой ты работаешь. Система владения бизнесом похожа на европейскую, где есть один владелец, который стремится сосредоточить

бизнес в одних руках, и очень неохотно делится властью. Кроме того, фондовый рынок в РФ развит слабо, количество компаний, вышедших на IPO, тоже пока невелико. Все это делает опционные программы малопривлекательными для топ-менеджеров. А непрозрачность и малая предсказуемость бизнеса рождает недоверие и к отложенным бонусам. Так как опционам присущи недостатки, связанные с несовершенством работы фондовых рынков (высокая роль

внешних сигналов, в том числе публикуемой отчетности, сильное влияние на цены акций краткосрочных решений), все больший интерес вызывают бонусные схемы вознаграждений, привязанные к понятию экономической прибыли. В них величина бонуса ставится в зависимость от размера превышения заработанной доходности капитала над требуемой. Тем самым бонус привязывается не к бухгалтерским показателям деятельности и ситуации на фондовом рынке, а к финансовым оценкам, учитывающим как риск, так и альтернативные возможности владельцев

капитала. Другим преимуществом этого подхода является возможность его использования как для открытых, так и закрытых акционерных обществ, а также для индивидуальных компаний и структурных подразделений крупных фирм (бизнес-единиц). Бонус здесь рассчитывается как процент от экономической прибыли или от превышения бухгалтерской прибыли над платой за используемый собственный капитал. Это означает, что премиальная часть будет получена не при любой бухгалтерской прибыли (как при стандартном

построении бонуса), а только при превышении над отраслевым уровнем или уровнем отдачи на капитал при данном риске. От работодателя требуется выстроить бонусную схему таким образом, чтобы менеджеры четко понимали, что дополнительное вознаграждение является результатом выполнения определенных бизнес-задач, а не манной небесной или следствием хорошего настроения начальства. Во многих российских компаниях премии выплачиваются на основе субъективной оценки владельцев и зачастую

зависят от личных симпатий. Еще в середине прошлого века на Западе с подачи классика американского менеджмента Питера Друкера началась разработка системы бонусной мотивации "управление по целям" (Management by Objectives - MBO), которая подразумевает прозрачные правила игры. Условия получения и размер дополнительного вознаграждения прописываются в контракте и тем самым становятся

предсказуемыми. С одной стороны, такой принцип кажется справедливым, а с другой - его введение связано с затратами, поскольку для каждого работника, включенного в эту систему, должны быть прописаны так называемые ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators - KPI), за выполнение которых выплачивается бонус. Определение ключевых показателей и размеров дополнительного вознаграждения выполняется либо собственными

силами "отдела кадров", либо приглашенной консалтинговой компанией, чьи услуги придется оплачивать. Увязать бонусы и ключевые показатели деятельности, установленные для топ-менеджеров, можно следующим образом. Сначала определяется текущее значение выделенного показателя, затем устанавливается его целевое значение на будущий год и разрабатывается шкала зависимости размера бонуса от фактически достигнутого значения показателя. К примеру, в прошедшем году средняя стоимость привлеченных кредитов составила 11%

годовых. На будущий год в соответствии со стратегическими целями компании перед финансовым директором стоит задача снизить стоимость кредитов до 10% годовых. В случае достижения поставленной задачи будет начислен бонус в размере 100% от месячной фиксированной заработной платы. В состав переменных краткосрочных выплат, как правило, входит несколько бонусов, ориентирующих менеджера на решение наиболее важных задач. Варьируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность

задач . Ключевые показатели могут быть индивидуальными и коллективными, то есть привязанными к работе целого отдела. Первые нацелены на мотивацию работника, а вторые - на улучшение корпоративного взаимодействия, поскольку ничто так не делает работу коллектива сплоченной, как общие финансовые интересы. Система бонусной мотивации должна быть неразрывно связана со стратегическими задачами компании. Одним из ключевых вопросов мотивации является определение размера бонуса, выплачиваемого каждому сотруднику.

С одной стороны, собственник не заинтересован платить слишком много, а с другой - недостаточное вознаграждение может послужить причиной для увольнения по собственному желанию. При всем многообразии вариантов существуют две схемы, по которым можно определить размер премиальных. Первый путь - определение экономической эффективности работы каждого подразделения и введение коэффициента трудового участия (КТУ) для каждого работника. Этот метод требует от фирм внутренней открытости, на

что большинство российских компаний пойти не может. Следующая схема определения размера бонуса гораздо больше подходит для организаций, которые не особенно хотят открываться перед своими сотрудниками. Суть методики в том, что при собеседовании соискателю необходимо ответить на вопрос: "Какую зарплату вы считаете маленькой, очень маленькой, оптимальной, большой или очень большой". После ответов получается некая шкала, в рамках которой можно построить систему

оплаты сотрудника по формуле оклад + бонус. Эксперты рекомендуют устанавливать оклад ниже уровня, который определяется работником как оптимальный, но так, чтобы общий уровень зарплаты вместе с бонусом удовлетворял сотрудника. В общей структуре доходов топ-менеджмента бонусы занимают гораздо большую часть, чем у специалистов и руководителей среднего звена. Правда, выплаты происходят реже, поскольку цели перед директорами компаний ставятся, как правило, долгосрочные. От грамотной мотивации управленцев напрямую зависят прибыльность

и стоимость компании. На Западе размеры бонусов напрямую связаны с годовой прибылью и курсом акций компании. Отличительной особенностью России является то, что программы долгосрочного мотивирования не так распространены, как за рубежом. Однако ситуация меняется и, по нашим наблюдениям, формируется устойчивая тенденция к введению таких программ в первую очередь в крупных компаниях. Более привычными для российского менеджмента являются краткосрочные бонусы, которые выплачиваются по

понятным и просчитываемым результатам деятельности управленца, либо бонусы, выплачиваемые раз в год по результатам деятельности и как поощрение за лояльность компании. Мотивирующая сила краткосрочного бонуса будет тем выше, чем более понятна и прозрачна система его начисления. К сожалению, не многие российские компании могут похвастаться продуманными системами начисления вознаграждения. У краткосрочных бонусов есть еще одна опасность - стремление получить ближайшую премию может провоцировать

управленца на действия, направленные на максимизацию сегодняшней прибыли в ущерб долгосрочным проектам компании. Многие из сегодняшних топ-менеджеров, которые приобретали управленческий опыт в российских компаниях, взращены на огромных бонусах, полученных в результате одно-двухгодичных проектов по покупке, реорганизации и продаже региональных производственных предприятий. Система бонусной мотивации при всех своих достоинствах имеет уязвимые точки:

1. Проблема в том, что собственники большинства российских компаний еще не привыкли привязывать вознаграждение менеджеров к ключевым показателям эффективности бизнеса. Слишком простой механизм бонусного вознаграждения топ-менеджера приводит к перекосу в деятельности всей компании. Для того чтобы менеджер заботился об окончательном результате, бонус привязывают к нескольким показателям. Например, стимулируют «хозяйский» подход топ-менеджера процентом от прибыли компании.

Ведь даже при невыполнении плана продаж можно заработать прибыль, подняв цену товара, сократив расходы. 2. Зависимость от финансовых показателей подталкивает нечистых на руку топ-менеджеров к разнообразным махинациям с отчетностью ради получения больших премиальных. 3. Отсутствие ясной связи между премией и результатом работы 4. слабая взаимосвязь целей коммуникации; непонимание сотрудниками принципов премирования; недостижимость поставленных целей; конфликт (противоречивость)

целей. Решить подобные проблемы можно за счет создания бонусных систем вознаграждения, привязанных к так называемым командным ключевым показателям деятельности. В качестве таких показателей могут использоваться характеристики эффективности работы компании, например прибыль, качество обслуживания клиентов, размер дебиторской задолженности. Ответственность за выполнение командных показателей деятельности распределяется между менеджерами в

зависимости от вклада возглавляемого ими подразделения. Как правило, нельзя создать механизм, позволяющий рассчитать степень участия того или иного менеджера в работе по достижению целевого значения командного показателя. Поэтому эта задача решается путем проведения мозговых штурмов с участием всех топ-менеджеров компании, в ходе которых обсуждается доля участия каждого подразделения.

Договоренности, достигнутые в процессе мозговых штурмов, фиксируются в положении о премировании. Также, наблюдается «сезонность» переходов сотрудников из одной компании в другую, связанную с периодом выплаты бонусов топ-менеджерам. В тех секторах, где размер бонуса приближается к годовой зарплате или превышает ее (например, в инвестиционно-банковской сфере), компании часто намеренно оттягивают выплаты. Менеджер не уходит, пока не получит «того, что ему причитается.

Очевидно, что такой способ удержания управленца в компании не работает в долгосрочной перспективе: если решение о переходе принято, человек уйдет. Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы. Безусловно, одним из мотивирующих факторов является корпоративная культура компании, ее бренд. Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором

для руководителя. Он понимает, что в данных условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру. Таким образом, бренд компании способствует ее лояльному восприятию не только инвесторами и покупателями, но персоналом. На Западе для топ-менеджеров, имеющих большой опыт работы в бизнесе (10-15 лет) на руководящих позициях, созданы специальные программы EMBA. “Традиционные” программы MBA призваны помочь шагнуть на новую ступень карьерной лестницы и получить

при этом комплексные знания и представления об управлении. Программы Executive MBA, в отличие от них, направлены в первую очередь, на обмен опытом между менеджерами высшего звена. При этом студенты получают определенные навыки, овладевают новыми инструментами и методами управления. Они учатся правильно реагировать на изменения и выстраивать нужную стратегию компании в динамичной среде рынка. Программы Executive MBA различаются по продолжительности и форме проведения,

но, тем не менее, у них есть несколько общих черт. Как правило, структура подобной программы модульная (несколько дней, неделя или декада занятий за определенный промежуток времени), что позволяет учиться без ощутимого отрыва от работы. Общая продолжительность курса составляет два года. Обучение проходит в группах по 10-15 человек. Курсы основаны на методе case-studies и часто носят дискуссионный

характер. Особое внимание в них уделяется профессиональному опыту студентов. Подобные программы, как довольно дорогостоящие и сложные в реализации, ранее существовали только при определенных университетах. Сегодня многие бизнес-школы открывают международные программы или предоставляют возможность зарубежных поездок в ходе обучения. Проведение программ в других странах позволяет использовать опыт ведущих бизнес-школ в обучении менеджеров. Такие программы особенно полезны для профессионалов,

ориентирующихся на работу в иностранных компаниях или на зарубежных рынках. Программы EMBA разработаны под определенную сферу деятельности. Руководитель, участвующий в программах EMBA, получает возможность обобщить вои знания о менеджменте в единую систему, приобрести важный опыт решения различных проблем, стоящих перед реальными компаниями. Кроме этого студенты получают уникальную возможность использовать полученные знания для решения актуальных

вопросов бизнеса. Спрос на Executive MBA только формируется. Создание подобных программ требует значительного количества ресурсов и доступно лишь немногим бизнес-школам, имеющим относительно большой опыт работы на рынке. Наличие программы EMBA, построенной по западным стандартам обучения, говорит о высоком уровне школы. Фактическое отсутствие западных аналогов программ

EMBA на отечественном рынке бизнес-образования достаточно успешно компенсируется обычными программами MBA. Так, по статистике около 50% студентов отечественных бизнес-школ – это генеральные директора компаний или их первые заместители. При этом запросы руководителей, поступающих на программы MBA, удовлетворяются в полной мере. Обучение на программах, как правило, ведется по вечерней или очно-заочной форме. Помимо базовых профессиональных дисциплин (“Управление человеческими ресурсами”, “Этика

бизнеса”, “Техника речевых коммуникаций” и т.п.) у студентов некоторых школ есть возможность выбрать специальные курсы (“Лидерство и построение команд”, “Управление брендом”, “Корпоративное управление” и т.п.). Таким образом, обучение в России на программах MBA сегодня вполне востребовано среди топ-менеджеров. Студент бизнес-школы формирует для себя комплексное представление о менеджменте, получая при этом возможность

делать образовательный процесс относительно индивидуальным. Восполнение тех или иных пробелов в знаниях экономики совмещается с приобретением новых знакомств и деловых связей. К тому же, многие эксперты отмечают особую пользу отечественных программ для профессионалов, компании которых ориентированы на работу в России. Считается, что такие программы более полно учитывают проблематику российской рыночной среды.

Другой распространенной формой обучения менеджеров, в том числе и высших должностных лиц компаний, являются специализированные тренинговые программы, направленные на развитие тех или иных качеств управленца. Они состоят из нескольких этапов и начинаются, как правило, с диагностики ситуации в компании и определения потребностей в обучении. Это продиктовано тем, что каждый тренинг уникален и разрабатывается под конкретную компанию и руководителя. При этом тренеры зачастую выступают и в качестве консультантов.

Само обучение проводится в небольших группах (не более 10 человек), либо индивидуально. Группы формируются из сотрудников одинакового статуса – например, только из топ-менеджеров компании. Основной упор во время занятий делается на тренировку навыков, при этом практически полностью отсутствует преподавание теории. Необходимые умения отрабатываются с помощью ролевых игр, дискуссий и при решении ситуационных задач. Здесь активно используется метод case-study.

От тренинговых программ, как правило, требуется быстрая отдача, поэтому все занятия идут в достаточно интенсивной форме – по несколько часов каждый день. Наряду с короткими тренингами (рассчитанными на 10-15 часов занятий) встречаются и долгосрочные образовательные проекты. В ходе их реализации происходит тесное взаимодействие между тренинговой компанией и организацией-заказчиком, что позволяет разработать точную программу, полностью отвечающую всем запросам клиента.

По окончании специализированных тренингов руководитель в зависимости от поставленных задач может лучше оценить собственные потребности в развитии навыков менеджмента, повысить личную эффективность при принятии решений, улучшить навыки общения, а также добиться большей продуктивности от подчиненных в работе. Обучение на тренингах группы топ-менеджеров также способствует формированию благожелательной внутрикорпоративной атмосферы и единого подхода к решению бизнес-проблем.

Оно позволяет найти общий язык между руководителями в компании. Организация и проведение образовательных мероприятий для менеджеров компаний является трудным и весьма серьезным проектом даже для крупных тренинговых центров. Эффективно заниматься реализацией подобных программ могут лишь немногие тренеры-профессионалы. К занятиям в данном случае предъявляются особые требования.

При достижении результата высокооплачиваемый менеджер должен «награждаться» высокой степенью ответственности и полномочий, возможностью открывать новые проекты или направления в бизнесе». Если компания не в силах предложить менеджеру другую задачу, предполагающую расширение сферы ответственности, мотивация его к работе в рамках данной компании падает. Поэтому одним из серьезных методов мотивации является ротация.

Программы ротации встречаются и в некоторых российских компаниях. Так, заместитель управляющего ижевского филиала Альфа-банка Сергей Скляр недавно занял позицию управляющего филиалом во Владивостоке, а замначальника юридического управления Андрей Курбатов (из Москвы) стал директором питерского филиала.

Надбавка за неудобства переезда в другой город составляет от 5% зарплаты сотрудника (варьируется в зависимости от региона). Пока ротация используется компаниями ограниченно. Связано это со сложностями планирования карьеры при таких перемещениях. Для топ-менеджера сильнейшим мотиватором являются не льготы, а возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект. Поэтому при решении вопроса о переходе для топ-менеджера важным моментом

является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия. Если же решение каждого вопроса потребует согласования с акционерами, и менеджеру придется тратить недели на то, чтобы попасть к ним на прием, он рискует получить положительный ответ, когда возможность реализовать идею уже упущена. Перспективы такой работы редко кого мотивируют Еще более эффективный (с видом на будущее) способ заинтересовать сотрудника отлично работать – это создать

для него перспективы роста. Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для топ-менеджера не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Важно, чтобы компания помогала решать личные проблемы руководителя. Как правило, руководители высшего звена управления сильно загружены, и нужно создать условия, при которых у них бы не болела голова о других проблемах. Речь идет, например, о медицинском обслуживании сотрудника и членов его семьи или решении личных проблем руководителя, например устройстве ребенка в детский сад. Целесообразно построение социального пакета в результате регулярного проведения анкетирования или опросов

менеджеров, что позволяет максимально учесть их интересы и создать комфортные условия. Практика показывает, что набор льгот, который топ-менеджеру кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам сотрудников. В рамках исследования социального пакета одного из предприятий, который был разработан руководителем кадровой службы и считался оптимальным, выяснилось, что только один элемент (медицинская страховка) был важен для большинства сотрудников. Все остальные элементы пакета набрали менее 10% голосов.

Другими словами, большинство льгот не были востребованы сотрудниками, хотя их обеспечение стоило предприятию немалых денег. Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач. Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить: признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса; доверие и делегирование полномочий; известный бренд компании; стабильно

развивающийся бизнес; долгосрочные перспективы в карьере; обучение; корпоративную культуру. В начале 2004 года компании «Экопси» и «Росэксперт» провели исследование среди 200 топ-менеджеров российских компаний. В ходе исследования было выявлено, что при поиске нового места имеют значение следующие факторы (в порядке их приоритетности): размер фиксированного оклада; содержание работы; возможность карьерного роста; стабильность и положительная динамика развития бизнеса; корпоративная культура.

Практика построения мотивационных схем для топ-менеджеров компании показывает, что наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также сложность и масштаб решаемых задач. Опционные программы в России – относительно новое явление. Еще три года назад случаи предоставления опционов своим сотрудникам были единичными. В последнее время опционы получили распространение и в «голубых фишках» российского

фондового рынка, и в компаниях со слабой ликвидностью акций, и в транснациональных корпорациях. По мнению инвестиционных аналитиков, само наличие опционной программы может повысить стоимость компании, особенно если она котируется в Нью-Йорке. Опцион – это всего лишь один из инструментов долевого участия сотрудников в капитале компании, пришедший на смену партнерству и простому акционированию сотрудников. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия менеджеров и в собственности, и в прибыли.

Главная цель опционных выплат состоит в том, чтобы увязать оплату труда с эффективностью функционирования, чтобы топ-менеджеры получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса. Многие российские компании сейчас на подъеме и хотели бы, чтобы менеджмент разделил успех корпорации. В МТС при первичном размещении сразу было выделено 0,6% акций под опционную программу, из которых большая часть уже выделена менеджменту в виде опционов.

Андрей Брагинский, директор по связям с инвесторами, говорит, что основная задача – нацелить руководство на долгосрочный рост капитализации и повысить лояльность сотрудников к компании. Сотрудник получает и денежные выгоды, и психологические, поскольку рассматривает успех МТС как свой собственный. Конечно, материальная выгода от изменения цены акции во многом зависит от конъюнктуры рынка мобильной связи, но все, что касается самой компании – в силах ее руководства. «Вымпелком»,

одним из первых реализовавший опционную программу, выделил под нее 250 тыс. акций, которые были распределены между топ-менеджерами компании. В настоящий момент, по условиям действия программы, топ-менеджеры могут реализовать свои опционы. Основная разница между реальным и фантомным опционом состоит в том, что в первом случае у участника существует возможность выбора: или получить премию, которая рассчитывается из курсовой разницы, или выкупить полагающийся пакет по цене предоставления.

В фантомной программе возможность выбора отсутствует, то есть участник может получить премию, но не имеет возможности приобрести "настоящие" акции. Длительность программы - два года. Например, сумма премии фантомного опциона 2002 года рассчитывается из разницы стоимости акций на начало 2003 и на конец 2004 года. При этом рост стоимости акций для расчета премии имеет ограничитель - не более $10 на одну акцию в

год. В обоих телекоммуникационных гигантах топ-менеджер получает опцион по существующей на данный момент рыночной цене акций. Если акции растут, то при реализации этого опциона разница в стоимости данного пакета и является вознаграждением менеджера. Именно на этом основана материальная заинтересованность в том, чтобы росла общая капитализация компании, а с ней и стоимость опциона. Лояльность менеджмента особенно актуальна сегодня, когда экономический рост порождает дефицит высококвалифицированного

персонала. Как следствие, растут компенсации и текучесть кадров. А опционные программы позволяют решить обе эти проблемы. В российском представительстве компании Procter and Gamble в настоящее время также проходит программа размещения опционов на акции глобальной корпорации в рамках долгосрочной программы материнской компании.

Довольно масштабная программа по размещению опционов прошла в IT-холдинге IBS. Его акции еще не котируются, но уже более 30% сотрудников получили опционы. Для неторгуемой компании определить стоимость акции довольно проблематично, и для этого компании пришлось проводить экспертный расчет. Программа позволяет поощрить лучших сотрудников, а материальные выгоды от продажи акций сотрудники смогут получить только после

IPO. На ЮКОСе такая программа существует уже несколько лет, первый ее этап начался в 2008 году. Сейчас в этих опционных программах задействовано более 3,5 тыс. человек. Нужно заметить, что в большинстве российских компаний число участников опционных программ не превышает тысячи человек. Эта программа – по-настоящему публичная. С 2008 года эта программа существует не в варианте

АDR для ограниченного числа людей, как пытались сделать многие, а в варианте Stock Option, это - совсем другой уровень. В компании существует несколько различных программ. Отдельная программа – для менеджеров, есть и другая, в которой участвуют не только менеджеры, но и высококвалифицированные специалисты. Здесь задействован не только московский аппарат компании, но и многие сотрудники из регионов. В одной из программ участвуют даже высококвалифицированные рабочие, и

их не мало, более тысячи. Российский бизнес в своем большинстве использует только краткосрочную мотивацию. Вопросы пенсионного обеспечения и так далее – это классические формы управления персоналом, не относящиеся к долгосрочной мотивации. Это лишь некая социальная поддержка. Однако вся мировая практика долгосрочной мотивации построена на выделении работникам акций в той или иной форме. Это позволяет, во-первых, сплотить интересы работников и акционеров, поскольку они начинают

добиваться единой цели – повышения капитализации компании. Во-вторых, повышается идентификация работника с компанией, поскольку он наделяется акциями в форме, которая зависит от конкретной программы. В-третьих, он начинает реально осознавать, каково его влияние на работу компании в целом, происходит слияние интересов сотрудника и компании. Работник видит особое отношение компании к своему труду, право на опцион – отражение значимости твоего

труда для всей компании. Это очень сильно мотивирует людей: не сумма, которая тебе достается, а именно признание. Кроме того, опцион – очень серьезный фактор в создании благоприятной корпоративной культуры. Опцион помогает удерживать ценные кадры, но это – не главная его цель. С другой стороны, такой сотрудник, как и всякий акционер, несет риски, связанные с конъюнктурой рынка. Это вполне нормально: человек разделяет не только успех, но и трудности своего работодателя.

Таков рынок, таков весь современный мир. Если компании плохо, у тебя есть стимул сделать так, чтобы ей было хорошо. Важен именно долгосрочный характер опционной мотивации. Вы получаете прибыль не только сегодня – завтра, или бонус по окончании года, но прибыль распространяется на несколько лет вперед. Если ты остаешься с компанией, то надолго получаешь дополнительный фактор мотивации. Акции можно продать или получать с них доход, но при любом варианте остается связь интересов работника

с ростом курса акций и ростом капитализации всей компании. Это общее правило, которое существует в любой цивилизованной западной стране. Разумеется, опционные программы сопутствуют традиционному компенсационному пакету. Получение опциона в компании напрямую связано с позицией, которую занимает менеджер. Новый руководитель получает опцион в зависимости от уровня, то есть, от его влияния на капитализацию

компании. Топ-менеджер имеет право на опцион через год работы. Если речь идет о регионах, то там такое право нужно заслужить. Необходимо отработать в компании не менее пяти лет, ведь взаимосвязь такого работника с капитализацией не слишком серьезна. Наделение акциями – знак признания со стороны компании результатов твоего труда, особых заслуг. Добиться их, практически, невозможно в первый год работы в компании на должностях рабочего

или технического работника. Опцион очень эффективное вложение в человеческие ресурсы. На первом этапе могут быть трудности, потому что многие помнят приватизацию, когда всем выделялись бесплатные акции. Через какое-то время появляются реальные положительные результаты, связанные со всеми описанными причинами. То есть, опцион, безусловно, оправдывает возложенные на него задачи и затраченные средства. Когда лучшие работники чувствуют свою непосредственную связь с компанией, это однозначно повышает

эффективность их труда. Таким образом, мотивирующая роль опционных программ в российском бизнесе признается все большим числом компаний. Единственным препятствием на пути развития таких программ являются колебания курсов акций и общее падение капитализации в некоторых отраслях, таких как высокие технологии или авиаперевозки. Остается надеяться, что российская экономика, несмотря на общемировой экономический спад, сможет поддержать устойчивый рост. От него выиграют компании, а значит, и все, кто в них работает и ими владеет.

Виктор Щукин, вице-президент, председатель экспертного совета Ассоциации консультантов по подбору персонала, генеральный директор "Галла Консалтинг Групп": «Проблемы предприятия могут стать основой для введения уникальных бонусных программ». Так, в одной из компаний, занимающихся разработкой банковских программных продуктов, была плохо налажена работа отделов программистов и тестировщиков.

Первые писали код с большим количеством ошибок, а вторые не отлавливали все ошибки с первого раза. В результате программы проходили через большое количество циклов "проверки-доработки" и поступали к заказчику с задержкой. Мы предложили ввести "плавающий" поощрительный фонд, который выдавался наиболее отличившемуся из двух отделов. При определении "победителя" учитывались время, затраченное на работу, и ее качество. В результате премиальные либо полностью отдавались одному из отделов, либо

распределялись между ними пропорционально набранным баллам. Между программистами и тестерами шло своеобразное состязание за получение как можно большей части призового фонда, что не замедлило сказаться на времени, затрачиваемом на разработку программного продукта. В ОАО “Газпром” с 2001 г. сменилось более 80% руководящего состава, поэтому естественным шагом стало принятие в 2002 г. программы поощрения управленцев через опционы на распределение своих акций (пакет

около 1%). Программы структурной реорганизации собственности в пользу менеджеров (также опционные) реализуются в отечественных нефтяных корпорациях “Татнефть”, ЛУКОЙЛ и ЮКОС. Например, в июле 2001 г. “Татнефть” предоставила топ-менеджерам опционы на приобретение обыкновенных акций по цене 0,1 руб. со сроком исполнения 270 дней (т.е. с возможностью приобретения их у компании в апреле 2002 г.). На данную программу выделено 9,395 млн. акций (это акции, находящиеся на балансе

“Татнефти”). При биржевой цене акции на начало года 0,5-0,6 долл. программа давала возможность в апреле 2002 г. заработать топ-менеджерам примерно 4,6 млн. долл. Как правило, российские компании адаптируют конкретный зарубежный опыт (с учетом отраслевой специфики). Так, ЛУКОЙЛ с 1 июля 2002 г. ввел новую систему мотивации труда для руководителей (начиная от начальника отдела и до президента), разработанную на основе применяемой в

Chevron. В дополнение к зарплате подключается 3-летняя опционная программа “фантомных акций”: ЛУКОЙЛ приобретает акции на фондовом рынке и виртуально закрепляет их за работниками, причем в текущем режиме последним начисляются лишь дивиденды, а по истечении определенного срока уже сами акции перейдут в их собственность. Размер такого “мотивационного” пакета определяется не количеством акций, а суммой – 20% общего заработка сотрудника. Вознаграждение увязано с динамикой цен на них (выплаты равны удорожанию

пакета акций во времени), но предусматривает лишь дивиденды по заявленному пакету. Например, в 2001 г. президент ЛУКОЙЛа получил опцион до 2004 г. на 500 тыс. акций (0,059% уставного капитала), которые позволяют получать дивиденды и разницу стоимости пакета за указанный период. “Фантомные программы” широко распространены в крупных зарубежных корпорациях, однако прямой перенос их опыта имеет подводные камни. При жестко централизованном построении системы управления денежными потоками, имеющем

место в российских компаниях, появляются сложности при разработке программы, аналогичной применяемой в Chevron, из-за слабой увязки показателей работы каждого подразделения (а у крупных фирм множество сервисных, непрофильных структур) общекорпоративными результатами и с рыночной оценкой холдинга. Кэтрин Сталкер, директор отдела консультационных услуг по управлению персоналом PricewaterhouseCoopers: «В 2004 году мы провели межотраслевой обзор оплаты труда в 53 компаниях, среди

которых 45 иностранных, 2 российские и 6 компаний с участием иностранного капитала. Большинство участников (43%) работают в сфере торговли товарами народного потребления. Остальные компании заняты в сфере промышленных товаров/инжиниринга, фармацевтики, услуг (по 17% участников в каждом секторе), энергетики и телекоммуникаций/ИТ (по 15%). Некоторые компании осуществляют деятельность в нескольких секторах экономики.

По результатам исследований более половины участников имеют одну программу краткосрочных поощрительных выплат, треть участников - две различные программы, а 10% участников - от трех и более программ. Что касается вариантов программ, то около 50% участников предоставляют годовые бонусные программы всем сотрудникам компании, 24% компаний имеют специальные программы для высшего руководства, около одной трети компаний-участников - специальные бонусные программы для работников подразделений продаж.

Отличительной особенностью России является то, что программы долгосрочного мотивирования не так распространены, как за рубежом. Однако ситуация меняется и, по нашим наблюдениям, формируется устойчивая тенденция к введению таких программ в первую очередь в крупных компаниях. Система бонусной мотивации при всех своих достоинствах имеет уязвимую точку. Зависимость от финансовых показателей подталкивает нечистых на руку топ-менеджеров к разнообразным

махинациям с отчетностью ради получения больших премиальных. У всех на слуху скандал с американской телекоммуникационной корпорацией WorldCom, руководство которой с помощью поддельных бухгалтерских документов и недозаявлнных убытков завысило показатели прибыли в период с января 2001 по март 2002 года на $3,8 млрд. В бухгалтерских документах, словно из воздуха, образовались $74,4 млрд прибыли до налогообложения,

чтобы скрыть убытки в $64,5 млрд. В скандал с приписками втянулся голландский розничный гигант Royal Ahold NV. Все те же бухгалтерские махинации позволили завысить прибыль компании в период между 2008 и 2002 годами почти на $1 млрд. Несколько топ-менеджеров, вовлеченных в скандал, заявили о готовности вернуть часть бонусов, что говорит о явной направленности махинаций на получение дополнительного вознаграждения. Также с неправедно нажитыми бонусами придется расстаться двенадцати директорам канадского производителя

телекоммуникационного оборудования Nortel Networks. Топ-менеджеры компании согласны выплатить компании $8,6 млн в течение трех лет. Список телекоммуникационных компаний с запятнанной репутацией продолжает американская телефонная Qwest Communications, которая в 2008-2001 годах завысила свои доходы на $2,5 млрд. В российских компаниях приписки топ-менеджеров ради получения бонусов почти не практикуются отчасти

потому, что собственники, как правило, сами выросли из управленцев и провести их на финансовых махинациях непросто, а отчасти потому, что такие попытки в российских условиях могут закончиться отнюдь не судебным разбирательством. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТОП-МЕНЕДЖЕНТА В РОССИЙСКОЙ НЕФТЯНОЙ И ГАЗОВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ. 2.1 Общая характеристика ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»

Нефтяная промышленность занимается добычей и транспортировкой нефти, а также добычей попутного газа. Россия располагает довольно большими разведанными запасами нефти (около 8% общемировых — шестое место в мире). Более всего изучены и освоены ресурсы Волго-Уральской нефтегазоносной провинции. Здесь находятся крупные месторождения: Ромашкинское — в Татарии, Шкаповское и Туймазинское — в

Башкирии, Мухановское — в Самарской обл. и др. Основные ресурсы нефти сосредоточены в Западно-Сибирской нефтегазоносной провинции. С 2000 г. здесь оконтурены Шаимский, Сургутский и Нижневартовский нефтяные районы, где находятся такие крупные месторождения, как Самотлорское, Усть-Балыкское, Мегионское, Юганское, Холмогорское, Варьегонское и др. Продолжается формирование

Тимано-Печорской нефтяной базы, крупнейшее месторождение — Усинское. Здесь добывается тяжелая нефть (шахтным способом) — ценнейшее сырье для производства низкотемпературных масел, необходимых для работы механизмов в суровых климатических условиях. Нефть найдена и в других районах России: на Северном Кавказе, в Прикаспийской низменности, на о. Сахалин, в шельфовых зонах

Баренцева, Карского, Охотского, Каспийского морей. Добыча нефти сосредоточена в трех важнейших нефтегазоносных провинциях, которые вместе дают свыше 9/10 всей российской нефти, в том числе на Западно-Сибирскую провинцию приходится более 2/3, на Волго-Уральскую — около 1/4 суммарной добычи. Приватизация объектов нефтегазового комплекса раздробила прежде единую централизованно управляемую государственную систему.

Частные нефтяные компании завладели производственными объектами и национальным богатством страны — нефтяными месторождениями и их запасами. В российском нефтяном комплексе 17 компаний. Среди них самые крупные — “ЛУКОЙЛ” (18,7% добычи нефти РФ), ТНК (18,5%), “Роснефть” (15,6%), “Сургутнефтегаз” (13,6%) и “Сибнефть” (9,7%). Продвижение добычи в восточные районы и на север европейской части остро ставит проблему транспортировки

нефти. Наиболее эффективным средством для этого в России являются трубопроводы (см. главу “Транспортный комплекс”). Развитие сети нефтепроводов способствует дальнейшему приближению переработки нефти к местам потребления нефтепродуктов. Газоперерабатывающая промышленность занимается первичной переработкой попутного газа нефтяных месторождений и размещается в крупных центрах нефтедобычи — Сургут, Нежневартовск, Альметьевск, Ухта. Однако самыми мощными центрами газопереработки в

России являются центры газоконденсатных месторождений — Оренбург и Астрахань. Размещение предприятий нефтеперерабатывающей промышленности зависит от размеров потребления нефтепродуктов в разных районах, техники переработки и транспортировки нефти, территориальных соотношений между ресурсами и местами потребления жидкого топлива. В настоящее время насчитывается 28 нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ) общей мощностью 300 млн. т в

год. Почти 90% мощностей нефтеперерабатывающей промышленности размещается в европейской части России, что объясняется ее преимущественным тяготением к потребителю: транспортировать сырую нефть по трубопроводам дешевле, чем перевозить нефтепродукты, причем технологический процесс нефтепереработки водоемок, поэтому большая часть НПЗ страны размещены на Волге и ее притоках (Волгоград, Саратов, Нижний Новгород,

Ярославль), вдоль трасс и на концах нефтепроводов (Туапсе, Рязань, Москва, Кириши, Омск, Ачинск, Ангарск, Комсомольск-на-Амуре), а также в пунктах с выгодным транспортно-географическим положением (Хабаровск). Значительное количество нефти перерабатывается и в местах ее добычи: Уфа, Салават, Самара, Пермь, Ухта, Краснодар. Газовая промышленность — самая молодая и быстро развивающаяся

отрасль топливной промышленности. Она занимается добычей, транспортировкой, хранением и распределением природного газа. Добыча газа в 2 раза дешевле добычи нефти и в 10-15 раз дешевле добычи угля. На территории России сосредоточено около 1/3 разведанных мировых запасов природного газа, потенциальные запасы которого оцениваются в 160 трлн. м3, из них на европейскую часть приходится 11,6%, а на восточные районы — 84,4%, на шельф внутренних морей — 0,5%. Свыше 90% природного газа добывается в

Западной Сибири, в том числе 87% — в Ямало-Ненецком и 4% — в Ханты-Мансийском автономных округах. Здесь расположены крупнейшие месторождения: Уренгойское, Ямбургское, Заполярное, Медвежье и др. Промышленные запасы природного газа этого региона составляют более 60% всех ресурсов страны. Среди других газодобывающих территорий выделяются

Урал (Оренбургское газоконденсатное месторождение — более 3% добычи), Северный район (Вуктылское месторождение). Есть ресурсы природного газа в Нижнем Поволжье (Астраханское газоконденсатное месторождение), на Северном Кавказе (Северо-Ставропольское, Кубано-Приазовское месторождения), на Дальнем Востоке (Усть-Вилюйское, Тунгор на о. Сахалин).

Перспективными районами газодобычи считаются шельфовые акватории Арктики и Охотского моря. В Баренцевом и Карском морях открыты газовые супергиганты — Ленинградское, Русановское, Штокмановское месторождения Для транспортировки газа в России создана Единая система газоснабжения, включающая разрабатываемые месторождения, сеть газопроводов (143 тыс. км), компрессорных станций, подземных хранилищ и других установок.

Действуют крупные системы газоснабжения: Центральная, Поволжская, Уральская, многониточная система Сибирь-Центр. В газовой промышленности России безраздельно господствует РАО “Газпром” — самая крупная в мире газодобывающая структура, одна из важнейших естественных монополий страны, обеспечивающая 94% всей добычи российского газа.

Рассмотрим систему мотивации на примере одной из нефтяной и газовой компании - ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт». Первоначально предприятие было создано как Закрытое акционерное общество «ЛУКОЙЛ – Марий Эл» 26 февраля 2006 года с уставным капиталом 500 тысяч рублей. Устав Общества был зарегистрирован Государственной регистрационной палатой республики Марий Эл 29 февраля 2006 года. Данное предприятие занимается реализацией нефтепродуктов на территории

Республики Марий Эл. Учредителями ЗАО «ЛУКОЙЛ – Марий Эл» при создании являлись: Открытое акционерное общество «ЛУКОЙЛ» владело 30000 акций или 60% уставного капитала; Открытое акционерное общество «Парангиньский агропромтранс» - 20080 акций или 40% уставного капитала. В соответствии с договором присоединения от 21.06.02 г. Закрытое акционерное общество «ЛУКОЙЛ – Марий Эл» 6 декабря 2002 года реорганизовано путем присоединения

в Открытое акционерное общество «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» и выдано свидетельство о прекращении деятельности юридического лица серия 12 №000543246 от 6.12.2002 г. В конце 2004 года головное предприятие было реорганизовано из Открытого Акционерного общества (ОАО) в Общество с ограниченной ответственностью (ООО). То есть, в настоящее время, анализируемое предприятие существует как

Филиал ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» на территории Республики Марий Эл. Филиал ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» имеет долгосрочное финансовое вложение в уставном капитале ОАО «Коммерческий банк «Йошкар-Ола»» в сумме 2400 тысяч или 19,5% от уставного капитала. Филиал ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»реализует нефтепродукты на территории Республики Марий Эл, а также является одним из основных поставщиков нефтепродуктов в

Республику. Его доля на региональном рынке составляет около 60%. Марийский филиал ОАО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» осуществляет следующие виды деятельности. Реализация нефтепродуктов, с разделением по каналам сбыта Крупнооптовые продажи на внутреннем рынке Мелкооптовые продажи на внутреннем рынке Розничные продажи на внутреннем рынке Прочие виды деятельности, в т.ч.

Услуги по выполнению агентского договора (комиссионная продажа нефтепродуктов) Реализация сопутствующих товаров и услуг в том числе: Реализация сопутствующих товаров оптом; Реализация сопутствующих товаров в розницу; Реализация услуг Станции технического обслуживания. Прочая деятельность в том числе: Оказание транспортных услуг;

Сдача в аренду имущества Хранение нефтепродуктов Услуги парокотельного цеха Услуги лаборатории качества Реализация прочих товаров. Основным видом деятельности организации является реализация нефтепродуктов. Филиал реализует следующий ассортимент нефтепродуктов: - Бензин; - Дизельное топливо; - Масла наливные; - Фасованные масла; -

Смазки; - Битум; - Мазут; - Прочие нефтепродукты; - Товары технической химии. За последние три года основная доля продукции была реализована через автозаправочные станции. В 2002 году она составляла более 62 %. Необходимо отметить, что за последние три года количество клиентов (розничных покупателей) на автозаправочных станциях значительно увеличилось в связи с тем, что некоторые из автозаправочных станций были реконструированы и модернизированы, а кроме того, на

АЗС открылось несколько новых магазинов розничной продажи продовольственных товаров. Автозаправочные станции, принадлежащие предприятию, работают круглосуточно. При этом график работы обслуживающего персонала составляет 2 смены по 12 часов, без выходных. Для сотрудников аппарата управления установлена 5-тидневная рабочая неделя. Общая продолжительность рабочей недели согласно ст.

91 ТК РФ составляет 40 часов. Работа ведется в одну смену. Уровень экономического развития предприятия характеризуется целым рядом показателей. Рассмотрим их в динамике за последние 3 года существования предприятия. Изобразим графически динамику показателей реализации и прибыли предприятия (рисунок 2.1.1) Рисунок 2.1.1. Динамика показателей выручки, себестоимости и прибыли

ООО «Лукойл – Марий Эл» Анализируя приведенную информацию можно сделать вывод, что за последние 3 года объем реализации продукции вырос практически в 3 раза, при этом необходимо отметить стабильность и непрерывность роста данного показателя в период с 2007 по 2009 гг. Такая тенденция объясняется расширением рынка сбыта продукции и может свидетельствовать о росте спроса на продукцию предприятия. Сравнивая первую и вторую строки таблицы можно сделать вывод, что в 2007 – 2009

гг. объем продаж предприятия увеличивается в основном за счет роста реализационных цен на продукцию предприятия (темп роста объемов продаж текущих ценах значительно превышает темп роста продаж в ценах сопоставимых). Данный факт в совокупности с фактом непрерывного роста объемов продаж в сопоставимых ценах свидетельствует о рациональности предпринимаемых мер в области ценовой политики. Вместе с тем необходимо указать, что в 2007 - 2009 гг. объем продаж увеличивался в основном за счет

количественного увеличения объемов производства и реализации продукции. На графике видно, что себестоимость продукции за последние два с половиной года растет несколько меньшими темпами, чем выручка от реализации. Это связано как с увеличением цены реализации продукции, так и с проводимыми мероприятиями в области стабилизации и снижения себестоимости продукции. Следствием данного факта является наметившаяся тенденция роста валовой прибыли предприятия.

Негативным моментом в деятельности предприятия является тот факт, что на фоне существенного роста валовой прибыли произошло резкое падение значений показателей балансовой и чистой прибыли (на 65,15 % и 118,97 % соответственно). Причиной такой ситуации явилась особенность проводимой головным предприятием ОАО «Лукойл-Волганефтепродукт» налоговой политики, а именно тот факт, что филиал имеет консолидированный баланс и при распределении налогов Марийскому филиалу досталась наиболее существенная доля выплат.

Кроме того существенную долю в структуре валовой прибыли предприятия занимают расходы на рекламу и сбытовую деятельность (порядка 63 %), в результате чего величина прибыли от реализации значительно меньше величины валовой прибыли. Необходимо отметить положительную тенденцию непрерывного увеличения объемов денежных выплат в пользу работников, как в общем объеме, так и на 1 сотрудника. При этом до 2009года, судя по приведенным данным, на предприятии отмечался существенный рост заработной

платы персонала. Причиной этого является то, что индексация заработной платы осуществляется головной компанией ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» вне зависимости от требований рассматриваемого предприятия. К тому же в 2006 году были ликвидированы магазины при АЗС, вследствие чего, произошло сокращение штата работников, а соответственно и снижение общего фонда заработной платы. Положительным моментом в деятельности предприятия является непрерывный и стабильный

рост производительности труда. При этом необходимо отметить приблизительно одинаковую динамику показателей заработной платы и производительности руда (рисунок 2.1.2). Причем за последние 2 года темп роста производительности труда незначительно превышает темп роста заработной платы, что является положительным моментом в плане эффективности мотивации персонала. Рисунок 2.1.2. Динамика показателей заработной платы и производительности труда

Причиной падения показателей рентабельности стало резкое снижение объемов балансовой прибыли, что в свою очередь было вызвано ростом коммерческих и управленческих расходов. 2.2 Анализ организационной структуры управления предприятия Организационная структура Марийского филиала ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» (приложение) является линейно-функциональной.

Линейно-функциональная система обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители (командуют), а функциональные – разрабатывают проекты решений, консультируют, координируют, информируют. При том функциональные службы организуются на основе сформированных на предприятии общих и специальных функций управления: планирование, маркетинг, производство, финансы,

НИОКР и т.д. Рисунок 2.3.1 Организационная структура управления ООО «Лукойл- Волганефтепродукт» Можно признать, что организационная структура предприятия вполне логична и рационально построена. В ней есть все отделы, необходимые для функционирования организации, занимающейся такого рода деятельностью и имеющей численность работников порядка 400 человек. На предприятии ведется работа по совершенствованию и оптимизации процесса организации текущей деятельности.

Прежде всего, это относится к процессу обслуживания клиентов, организации, учету и контролю товародвижения. В частности, в августе 2003 года были компьютеризированы все автозаправочные станции, включая те, которые расположены вне городской черты. Что касается управления социальной сферой и обеспечения качества труда и жизни персонала, необходимо отметить, что на предприятии уже длительное время существует практика предоставления социальных гарантий и полного социального пакета всем работникам организации.

В здании офиса Марийского филиала находится столовая, которая обеспечивает питание персонала организации. Кроме того, на предприятии существенное внимание уделяется обеспечению качественных условий труда, в частности вопросам рационального и комфортного обустройства рабочих мест и кабинетов, автоматизации и компьютеризации труда. 2.3. Анализ кадрового потенциала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» Под кадровым обеспечением службы управления персоналом понимается необходимый

количественный и качественным состав работников. Интересно то, что в 80-х годах в кадровых службах занято от 0:3 до 0,8 % общего числа работающих в отрасли промышленности и строительства. В службах управления кадрами организаций было занято около 1 млн. человек, что примерно составляет 0,7 % работающих в этих отраслях. В зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2 % общей численности работников. Анализ кадрового потенциала

ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» представлена в таблица 2.3.1. Таблица 2.3.1. Анализ кадрового потенциала ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» Наименования показателей Ед. изм. Значения по годам 2007 г. 2008 г. 2009 г. Среднесписочная численность работников чел. 354 386 400 в т.ч. служащие чел. 18 22 24 Рабочие чел.

336 364 376 Численность топ-менеджеров Чел. 7 8 10 Численность работников с высшим профессиональным образованием, чел. чел. 350 381 397 Среднемесячная заработная плата работников тыс. р. 6500 7900 8500 Среднемесячная заработная плата топ-менеджеров Тыс. р. 708 772 800 Согласно данным таблица 2.4 предприятие в 2005 г обеспечивало 354 рабочих мест.

К концу 2007 года их количество возросло до 400. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 46 чел средний темп роста составил 1,07. Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также увеличилась, достигнув к концу периода уровня 8500 рублей. Средний темп роста по заработной плате составил 1,14. Из рисунок 2.4.1 видно, что наибольшую долю в структуре персонал составляют мужчины-63 %, остальные 37%

- это сотрудники женского пола. Рисунок2.3.1 Структура персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» по полу Рисунок2.3.2 Структура топ-менеджента ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» по полу Из рисунок 2.4.2 видно, что наибольшую долю в структуре персонала — 50% — занимают работники в возрасте от 26-36 лет. Следующая категория персо­нала составляет 40% — работники в возрасте от 18 до 25 лет.

Затем идет возрастная группа 37-50 лет (10%). Таким образом, кадровая политика направлена на омоложение персонала. Рисунок2.3.4 Структура персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» по возрастному составу Рисунок 2.3.5 Структура топ-менеджмента ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» по возрастному составу Таким образом, мы видим, что за анализируемый период численность персонала на предприятии увеличилась,

что может свидетельствовать как повышение работы ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт». Так же наибольшую долю в системе персонала занимают молодые сотрудники, что говорит о кадровой политике, направленной на омоложение. На рассматриваемом предприятии применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. Система дополнительных стимулов достаточно развита на предприятии.

Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, руководство ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов. На предприятии большое внимание уделяется стимулированию на основе помощи в обучении и оплате расходов

на образование. Руководство предприятия не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Важно отметить тот факт, что при проектировании кадровой политики, отдел кадров и управления персоналом

тщательно исследует и анализирует сложившуюся ситуацию. И осуществляет ряд этапов для внедрения эффективно кадровой политики: Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать

возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д. Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного

набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию

реальных производственных ситуаций и т.д. Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием. Таким образом, можно сказать, что кадровая политика на предприятии

ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» считается эффективной, сочетая в себе как мотивационные методы, так и строгую дисциплину, в совместном содействии которые приводят к получению прибыли минимальными затратами. 2.4. Анализ мотивации в ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» Для оценки компетенций, потенциала и личностных качеств топ-менеджеров в настоящее» время в ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт чаще всего используется технология ассессмент-центр (Assessment

Center), или — центр оценки (ЦО). При качественном проведении оценки можно получить ответ на следующие вопросы: •насколько топ-менеджер подготовлен к решению серьезных управленческих задач; •кого из топ-менеджеров целесообразно направить на обучение; •каковы особенности взаимодействия в рабочем коллективе и насколько слаженно работает команда топ-менеджеров в данном составе; •кто из менеджеров среднего звена обладает необходимым потенциалом, чтобы стать руководителем высшего звена.

ЦО представляет собой стандартизованную технологию, предназначенную для комплексной оценки людей в соответствии с определенными критериями. Полученные с ее помощью данные о личностном, управленческом и профессиональном потенциале сотрудников организации помогают руководителям принимать обоснованные кадровые решения (например, о приеме на руководящую должность), а также прогнозировать спешность деятельности топ-менеджеров. Особое значение для эффективности выполнения функций руководителя имеют такие особенности,

как: •развитое стратегическое и аналитическое мышление; •высокий эмоциональный интеллект; •умение оценивать риск; •тип мотивации (стремление к достижению успеха); •хорошие коммуникативные навыки. Некоторые компании идут по пути разработки и внедрения унифицированной системы оценки менеджеров высшего звена (рисунок 2.4.1). Стандартный набор оценочных процедур ЦО включает в себя: выявление лидерских качеств, определение уровня интеллекта, коммуникабельности,

стереотипности/креативности, тревожности/уверенности, конформизма/нонконформизма, стратегического/тактического мышления. Такой подход позволяет оценить качества, из которых складываются основные компетенции руководителя — умение строить кратко- и долгосрочные планы; мотивировать персонал; решать конфликтные ситуации и т. д. На основе полученных результатов (проведение интервью, деловых и ролевых игр, выполнение профессиональных и личностных тестов) делается вывод о степени соответствия конкретного менеджера стандартному профилю

требований. Рисунок 2.4.1. Этапы разработки системы оценки Для качественной подготовки и проведения ЦО требуется группа профессиональных оценщиков высокой квалификации. Подготовительные работы занимают достаточно много времени. На этапе определения критериев оценки важно, чтобы для каждой должности была разработана модель компетенций. При этом каждая компетенция оценивается по набору поведенческих индикаторов, которые группируются в

блоки. Уровень развития компетенции (например, «высокая персональная самостоятельность и ответственность» для руководителя отдела закупок) оценивается по шкале — как правило, пятибалльной. Для того чтобы оценить, насколько хорошо/плохо это для конкретной должности, необходимо разработать корпоративные «критерии успешности». Очевидно, что не существует единой «типовой» модели топ-менеджера, поскольку условия его успешности в конкретной компании зависят от многих факторов — оргструктуры, сферы

деятельности, функциональных обязанностей, особенностей корпоративной культуры и т. д. Для того чтобы разработать профиль должности или модель компетенций, следует для начала выделить и точно описать каждую из компетенций, которые требуются для эффективной деятельности. Компетенции и поведенческие индикаторы должны определяться четко и лаконично; индикаторы должны быть основаны на поведенческих проявлениях. Кроме того, модель компетенций должна быть проста в использовании.

Если технология оценки выстраивается на основе взаимодополняющих методик и упражнений (деловые игры, бизнес-симуляции, кейсы, тесты, личностные стандартизированные опросники, различные виды интервью, наблюдение на рабочем месте, метод оценки «360°» и др.), которые позволяют повысить достоверность полученной информации по каждому из критериев, то формируется непротиворечивая и динамичная процедура оценки. Приведем пример одного из проектов по разработке и внедрению системы оценки топ-менеджеров.

Цель проекта — увязать отдельные направления HR-работы в единый процесс кадровой логистики. Перед разработчиками стояли следующие задачи: •оценить уровень сформированности ключевых компетенций, а также профессионально важных личностных особенностей (которые способствуют или препятствуют эффективному выполнению должностных функций) руководителей и менеджеров кадрового резерва; •оценить управленческий потенциал сотрудников; •выявить способности к управленческой деятельности.

В качестве базовой была выбрана технология ЦО. Определены ключевые компетенции топ-менеджеров: •организация и планирование; •открытость новому; •ориентация на результат; •способность работать в команде; •способность к развитию и личностному росту; •коммуникативная компетентность; •приверженность компании; •стратегическое мышление; •мотивация достижения; •лидерство; •гибкость. Далее была разработана система оценки уровней развития компетенций (таблица 2.4.1).

Каждой компетенции были сопоставлены индикаторы и шкала оценки в баллах (таблица 2.4.2). Кроме того, были определены личностные качества, желательные для занимающих ту или иную управленческую должность людей. Таблица 2.4.2. Индикаторы для оценки компетенции «стратегическое мышление» Уровень Балл Описание соответствия профессиональных навыков оцениваемого сотрудника определенного уровня 3 10 9 Транслируемая компетенция. Компетенция развита в полной мере, сотрудник реализует ее в профессиональной

деятельности, способствует ее развитию у подчиненных и коллег 2 8 7 6 Компетенция развита. Компетенция развита в достаточной степени, сотрудник эффективно использует ее в профессиональной деятельности, проявляет активность и инициативу в ее развитии 1 5 4 3 Компетенция развита не полностью. Сотрудник признает значимость данной компетенции, частично реализует ее в профессиональной деятельности, не всегда активен в ее развитии 0 2 1

Компетенция не развита. Сотрудник не реализует данную компетенцию в профессиональной деятельности и не проявляет интереса к ее развитию     Уровень Балл Описание соответствия стратегического мышления оцениваемого сотрудника определенного уровня 3 10 9 Планирование деятельности носит системный и научно-обоснованный характер. Деятельность организована исходя из перспектив и ограничений развития бизнеса.

В процесс принятия решений вовлекаются подчиненные и коллеги 2 8 7 6 Сотрудник планирует развитие подразделения с учетом имеющихся возможностей и ресурсов. Прогнозирует и учитывает внутренние и внешние условия, направления развития бизнеса. Предвидит результаты и последствия деятельности в рамках как своего подразделения, так и компании в целом 1 5 4 3 Сотрудник понимает место и роль своего подразделения в структуре компании, осознает влияние

результатов его работы на результаты работы других подразделений. При планировании испытывает определенные сложности, не может выделить главные направления развития 0 2 1 Сотрудник не обладает стратегическим мышлением. Ориентирован на постановку краткосрочных целей и решение оперативных задач подразделения К примеру, руководитель подразделения сбыта должен уметь вести переговоры и отвечать за правильность составления документации, для него наиболее важны такие качества, как открытость,

ответственность, доброжелательность, умение легко устанавливать и поддерживать контакты с окружающими, предпочтение стратегии избегания или компромисса при разрешении конфликтных ситуаций, способность к саморегуляции, стрессоустойчивость. Руководитель финансово-экономической службы отвечает за документацию, для него важны: пунктуальность, проницательность, недоверчивость, наличие математических способностей, предпочтение стратегии приспособления или сотрудничества при разрешении конфликтных ситуаций, терпение,

мягкость, способность к сопереживанию. Для любого человека, занимающего руководящую должность, важна мотивация достижения успеха, высокая самооценка, ответственность, активность, инициативность, целеустремленность. Не все профессиональные и личностные качества можно оценить с помощью интервью по компетенциям, поэтому было принято решение проводить профессиональное и психологическое тестирование. Для этого используются следующие методики: •CPI — калифорнийский многофакторный личностный опросник;

•PF-16 — 16-факторный личностный опросник Р. Кеттела (Raymond B. Cattell); •КОТ — тест для оценки умения обрабатывать информацию; •УСК — тест для проверки уровня субъективного контроля; •методика К. Томаса (Kenneth W. Thomas) «Стратегия поведения в конфликтных ситуациях»; •методика интерперсональной диагностики Т. Лири (Timothy Leary); •методика А. А. Реана — тест для оценки доминирующего типа мотивации.

В таблице 2.4.3 приведены приемлемые показатели личностных характеристик для оценки руководителя отдела сбыта. Таблица 2.4.3. Приемлемые показатели личностных характеристик для оценки руководителей отдела сбыта № п/п Наименование методики Приемлемые критерии ПВК 1 Руководитель отдела сбыта 1б-факторный личностный опросник Р. Кеттела Фактор А+ (общительность); фактор F+ (экспрессивность); фактор

Н+ (смелость); фактор N+ (Дипломатичность) Методика К. Томаса Компромисс или сотрудничество Методика определения уровня невротизации и психопатизации Низкий уровень невротизации; низкий уровень психопатизации Методика Т. Лири Сотрудничающий — конвенциональный; ответственно-великодушный 2 Методика А. А. Реана Количество набранных баллов от 13 до 20, мотивация достижения успеха

Чтобы провести оценку, была сформирована экспертная комиссия. С ее членами провели инструктаж: их ознакомили с процедурой и пакетом документов; провели мини-тренинг по оценке компетенций и их поведенческих проявлений. Комплексная оценка топ-менеджеров осуществлялась отделом по управлению персоналом компании совместно с консультантом консалтингового центра, при участии членов совета директоров и директора по персоналу.

Результаты прохождения оценочных мероприятий каждым из участников (они оценивались в баллах) были сведены в итоговую таблицу, на основании их анализа был составлен отчет и разработаны рекомендации по оптимизации системы управления. В частности, были сделаны следующие выводы: •уровень развития управленческих компетенций действующих руководителей и зачисленных в кадровый резерв менеджеров не соответствует корпоративным требованиям; •особое внимание следует обратить на развитие управленческих и коммуникативных навыков,

лидерского потенциала (умения сотрудничать, оказывать влияние на людей, эффективно взаимодействовать); •многие топ-менеджеры безынициативны, у них преобладает мотивация избегания неудач; •большинство топ-менеджеров не справляются с ролью руководителя (в силу как личностных особенностей, так и специфики организации бизнес-процессов в компании); •в целом, лидерский потенциал руководителей невысок, но ситуацию можно улучшить за счет организации дополнительного обучения и создания возможностей для проявления личной

инициативы; •зачисленные в кадровый резерв сотрудники могут успешно справляться с ролью руководителя. Основные рекомендации: 1.Разработка программ обучения на средне- и долгосрочный период для топ-менеджеров компании. 2.Реализация в ближайшее время программы по развитию коммуникативных навыков. Применение технологии ЦО, безусловно, требует специальной подготовки менеджеров по персоналу. В компании также должна быть разработана корпоративная модель компетенций.

Успешность проекта по оценке топ-менеджеров зависит от следующих факторов: •какие цели поставили перед собой руководители компании; •насколько собственники и руководители заинтересованы в получении объективных результатов; •в какой степени руководители и собственники готовы проводить в компании изменения (трансформация оргструктуры, ротация управленцев высшего звена, кадровые изменения, масштабное обучение менеджеров и т. д.). В работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных

типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение: 1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены. Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны

и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности. Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых

Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности: 1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы. 2. Они должны сами составлять расписание своей работы. Им нужно предоставить возможность психологического роста. Они должны нести определенную материальную ответственность.

3. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют. 2.5. Анализ стимулирования в ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» В управлении персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» применяются следующие группы методов: Административно - организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, 2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия. Экономические методы управления: 1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления: 1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п. 2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и

их детей. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством

труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда. Заработная плата работников складывается из: · должностного оклада, · доплат, · премий Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца. Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника. При оплате труда рабочих применяется: · повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов; · сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты: · доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; · доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником; · доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; · доплата за руководство

бригадой; · доплата за сверхурочную работу; · доплата за выходные и праздничные дни. Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.) Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности

и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение

санитарного режима цехов и территорий. Размер премии составляет: · для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка; · для ИТР и служащих - 80% должностного оклада; · для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам. Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: · неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными

или техническими инструкциями; · совершение дисциплинарного проступка; · причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации; · нарушение технологической дисциплины; · выпуск бракованной продукции; · нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности; · несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно". Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором предприятия (в отношении рабочих

- начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий. Работники полностью лишаются премии в следующих случаях: · совершение прогула, · появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения, · распитие спиртных напитков на территории предприятия, · совершения хищения имущества предприятия. Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по

работе. Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному

желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период неначисляется Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2001-2002 годах приведено в таблица 2.5.1. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2001 году 36 % и в 2002 году 40 % соответственно. Таблица 2.5.1. Анализ фонда оплаты труда ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» в 2001-2002 гг.

Показатель 2008 г тыс. руб. 2009 г тыс. руб. Абсолютный прирост, Тыс. руб. темп прироста структура, % 2008 г. 2009 г. Оклады 956 1512 556 58,16% 70,09% 67,74% премиальная часть оплаты труда 408 720 312 76,47% 29,91% 32,26% Всего 1364 2232 868 63,64% 100,00% 100,00% Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание

комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др. Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Используемые ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования

процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении. Типичные ситуации, при которых системы мотивирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых

бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп. Выплата «премии-приза» Использование «премий-призов» часто встречаются в нефтяной и газовой промышленности в России. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.  Одна из задач системы мотивации — управление ожиданиями сотрудников.

Часто встречающаяся ошибка - сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система пре­мирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.

Гарантированные премии Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для многих предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что суще­ствующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение

каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По зако­нодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего

общего с мотивированием.   ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ЛУКОЙЛ – ВОЛГАНЕФТЕПРОДУКТ» 3.1. Предложение по улучшению мотивации и стимулирования топ-менеджеров ООО «Лукойл-волганефтепродукт» Для внедрения системы подразделения и группы пер­сонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса. При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно

соблюдать следующие основные принципы: - платить за результат или за успех; - использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников; - управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать; - конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов. Основные предложения, сделанные по результатам проведенного исследования, сводятся к следующему.

После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов. Этап 1. Описание системы «как есть» Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - проанализировать существующую систему

стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); - описать функции подразделения и показатели его эффективности; - описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности). Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)

В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно: - определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.); - разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его

ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности; - определить целевые показатели стимулирования; - создать соответствующие инструменты стимулирования; - определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность. Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги: - Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии; -

Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее. - Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства; - Определить план перехода на новую систему стимулирования.

При «пилотном» внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется бесступенчатый переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев про­водится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам

осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы; - Реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пилотное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно

смяг­чить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении. Если выбранное для «пилотного» внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования; Однако в большинстве случаев за «пилотным» внедрением следует тиражирование новой системы на другие

аналогичные подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных компаний. Можно выделить несколько основных рекомендаций, соблюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации: - четкое понимание целей, которых планируется достичь. Нужно четко понимать, зачем мы мотивируем людей, от этого будет зависеть вся система мотивации; - создание

системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд. Для того, чтобы сделать систему мотивации эффективной и действительно понятной всем, должна быть создана рабочая группа, с обязательным привлечение ключевых сотрудников и руководителей подразделений, по вопросам разработки системы мотивации. Должны проводиться опросы сотрудников, руководителям отделов предоставлять на рассмотрение проекты схем мотивации и т. д.; - мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть

премия должна быть значима для сотрудника; - вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей; - доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда российских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%.

Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства; - ограниченный экспериментальный срок. Если система мотивации не будет работать, нужно иметь возможность ее скорректировать или вообще от нее отказаться. Не нужно объявлять сотрудникам, что реализуется экспериментальный проект. Просто указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты.

Если созданная система стимулирования сотрудников хорошо себя зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия.  - формирование новой корпоративной культуры, в которой умения «слушать и принимать решения» будут не менее необходимыми навыками руководителя, чем «отдавать приказы и добиваться их выполнения». Каждый из этих пунктов может быть поводом для отдельной дискуссии, потому что в новом менеджменте в современных организациях все ставится с ног на голову — почти в буквальном смысле.

Создание системы мотивации в организации должно сводиться, таким образом, к подготовке руководителей, способных мыслить по-новому и руководить творческими людьми, а не бездушными запрограммированными механизмами. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации. Таким образом, работа по управлению мотивации персонала – есть важный и просто необходимый фактор стабильного функционирования предприятия и его динамичного развития. При чём эта работа должна заключается не только в планировании найма нужных сотрудников, но и в планировании

их обучения, карьерного роста, в разработке методов правильной мотивации и стимулирования. В целом же грамотная работа в этом направлении способна максимизировать результативность труда сотрудников фирмы, и тем самым принести компании дополнительные преимущества перед конкурентами, дать толчок к новым завоеваниям на рынке. Чтобы избежать типичных ошибок, процесс разработки системы мотивационного стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного – двух руководителей, отвечающих

за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. Сочетание комплекса материальных стимулирующих воздействий и нематериального управления персоналом является оптимальным вариантом системы мотивации, а основными принципами любой системы материального стимулирования должны быть понятность и простота. Должна существовать определенная система поощрений

и привилегий и это не только деньги. Для человека важно то, как он может зарабатывать деньги, а не получать. Ему интересна система не закрытая, а открытая. Когда человек знает правила игры в компании, когда он знает, что он может расти, сколько будет зарабатывать, какие у него будут преимущества в жизни, чего он должен достичь для того, чтобы получить эти преимущества, он чувствует себя более свободным. И он способен достигать ошеломляющих результатов, он готов выкладываться на 100%.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Это внутренняя система игры в компании: как человек может придти в компанию, до каких высот он может вырасти, как это будет здорово на больших высотах. Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь является совершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте.

Внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприятием. В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно

теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер. Поэтому одним из предложений стало бы предложение о разработке и утверждении документа - Программы, регулирующего систему мотивации предприятия.

Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать. Важнейшее место в Программе нужно отнести к внедрению новой технологии – управления по целям (МВО) - Management By Objectives. Оплаты труда работников должна зависеть от выполнения конкурентных показателей. Использование этого метода позволит значительно повысить производительность труда, а как следствие

– и доходы сотрудников, умеющих эффективно работать. В то же время при адекватном стимулировании проблема может быть решена внутренними средствами, так как потенциал персонала предприятия высок. Эта технология должна включать в себя не только профессиональное тестирование, экспертную оценку, но и наблюдение за реальным поведением оцениваемого в ситуациях, связанных с профессиональной деятельностью. Технология опирается на модель компетенций.

Модель компетенций – это требования к производственному поведению персонала. На сегодняшний день можно выделить три блока компетенций: - Корпоративные компетенции (базовые требования к персоналу компании). - Профессиональные компетенции (требуемые знания и навыки в области специализации). - Управленческие компетенции (знания и навыки, требуемые для руководящей деятельности).

Особого внимания должны заслуживают те пункты Программы, которые касаются развития молодежной политики. Работа с молодежью очень важна, т.к. именно эти люди будут отвечать за судьбу кампании, им будет доверен созданный технологический и интеллектуальный потенциал. В ближайшие год – два необходимо значительно укрепить позиции молодежи во всех сферах деятельности МРФСС, создать стимулы для закрепления талантливых молодых сотрудников, основать молодежную организацию

филиала. Программа должна так же предусматривать повышение эффективности системы непрерывного обучения персонала. Мотивация дополнительным обучением должна, на мой взгляд, дополнительно стимулировать сотрудников. Именно с этой целью в Программу повышения эффективности использования человеческих ресурсов должны быть включены такие мероприятия, как проведение видеоконференций, «круглых столов» и личных встреч первых руководителей с сотрудниками подразделений. По предложению руководителей необходимо проводить мониторинги

удовлетворенности персонала работой в МРФСС, в ходе которых каждый сотрудник сможет выразить свое отношение к проводимой кадровой политике и внести свои предложения по совершенствованию системы управления персоналом и других направлений деятельности предприятия. Внедрение сделанных рекомендаций, на мой взгляд, позволит повысить производительность труда и снизить демотивационные настроения сотрудников. Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность,

качество, конкурентоспособность, могут быть достигнуты только при участии каждого работника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в перспективе на предприятии в целом. Также в ООО «Лукойл – волганефтьпродукт» используется система стимулирования опционами. Суть опциона проста — менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями.

Цель данного опциона — мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров. Менеджеры предприятия покупают акции по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, так как существует мнение о существовании

дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций. В последнее время все большее развитие как в теории, так и на практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда.

Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.

Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. При этом проблема «собственник-менеджер» получает дополнительные варианты для своего разрешения. Дальнейшее развитие мотивации стало возможным в условиях «новой» экономики в России. Молодые руководители технологических компаний стремятся с помощью мотивационных систем заработать

капитал и стать в дальнейшем независимыми. Не последнюю роль в развитии мотивации играют и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможны оптимизация налогов, изменение структуры издержек. 3.2. Оценка эффективности системы мотивации топ-менеджмента ООО «Лукойл – волганефтепродукт» Для оценки эффективности предложений по усовершенствованию системы мотивации топ-менеджмента ООО «Лукойл-волганефтепроудкт» было проведено анкетирование сотрудников.

Инструментом для оценки является анкета, данная в приложение A,C и E. По данной анкет ебыло опрошено 20 респондентов. В анализе ответов, которой было выявлено, что для эффективности методов управления персоналом руководству фирмы следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами: работа является интересной; работники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда; рабочая

среда должна быть чистой с низким уровнем шума и хорошей освещенностью; надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость; работники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно; должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами; должны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания. Рассмотрим пути совершенствования методов управления персоналом на

ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт». Совершенствование административных методов. Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на расширение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Для решения этой проблемы выработаем основные направления совершенствования методов воздействия на персонал. 1. Повышение уровня регламентации управления (организационное воздействие). Для этого необходимо обеспечить: 1) наличие хорошо проработанного устава общества со свободным доступом к нему работников; развитие партнерских отношений администрации и коллектива сотрудников; наличие четкой организационной и штатной структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями масштабов деятельности

корпорации; разработка четких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия; наличие четких должностных инструкций; развитие контрактной системы организации и оплаты труда. 2. Повышение эффективности видов распорядительных воздействий. В этих целях необходимы: 1) четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных; четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений; четкие

устные указания руководства на всех уровнях управления. 3. Создание баланса между административными методами наказания и поощрения. В целях этого необходимо осуществить ряд мероприятий: 1) анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению; эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление

на стажировку). Совершенствование экономических методов управления персоналом. Одним из важнейших направлений совершенствования методов управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» является разработка мероприятий по экономическому стимулированию сотрудников. В целях решения проблемы стимулирования труда сотрудников руководству предприятия необходимо обеспечить: 1) тесную связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах

для каждого работника; согласовать принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета; отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях; соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы и разумным жизненным расходам; ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня; принцип распространения принципа материального стимулирования на всех работников фирмы; жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов

работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы. Помимо премиальной системы на предприятии должна существовать система регулярного пересмотра заработных плат в два этапа: на первом – размеры заработных плат пересматривает коллектив, на втором – ру­ководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами. Совершенствование социально-психологических методов управления персоналом.

Социально-психологические методы играют важную роль в управлении персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт». Грамотное применение методов управления персоналом поможет установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию сотрудников с конечными результатами корпорации, сформировать эффективное психологическое состояние коллектива. Выявим основные направления совершенствования социально-психологических методов управления

персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт». 1. Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников. Для этого необходимо осуществить ряд мероприятий: 1) разработка концепции фирмы: цели, ценности, миссия и видение; 2) развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников. 2. Повышение эффективности социальных методов воздействия. В рамках решения данной проблемы предполагается решить следующие задачи:

1) постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей; проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе; планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов; поддержка инициативности сотрудников; 3. Рационализация психологических методов воздействия на персонал. Решение проблемы подразумевает проведение целого комплекса мероприятий:

1) формирование положительного психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования эффективное использование психологических методов мотивации проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента организация психологической службы в корпорации и психологических консультаций для сотрудников (в рамках службы по управлению человеческими ресурсами) проведение психологических тренингов

и семинаров для руководителей всех уровней управления. Следует отметить, что руководству предприятия необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты. Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности на предприятии приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к корпорации.

Таким образом, системный подход к совершенствованию системы управления персонала и кадровой политики поможет сделать организации еще один шаг в своем развитии. Многие предприятия нефтяного и газового комплекса столкнулись с тем, что попытки построения систем мотивации для топ-менеджеров не всегда успешны. Это в свою очередь приводит к недостижению бизнес-целей и текучести высококвалифицированных управленческих кадров.

Можно выделить несколько наиболее распространенных ошибок, допускаемых при разработке мотивационных программ: 1. Индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы. Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, а это негативно сказывается на результатах труда. Необходима разработка четких положений о премировании и материальном вознаграждении менеджеров в трудовом

договоре. 2. Система мотивации внедряется без согласования с менеджментом. Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками, а он по каким-то причинам считает, что она не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то такая система не будет работать. Можно порекомендовать согласовывать существующие на предприятии системы мотивации с менеджментом, это позволит избежать конфликтных ситуаций и саботажа. 3.

Отсутствие полномочий для выполнения поставленных задач. Жесткий контроль со стороны акционеров. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда менеджер вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса. Это свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и обесценивает любые мотивационные схемы. Чтобы этого избежать, необходимо заранее обсудить с менеджерами круг их полномочий, к примеру максимально

допустимый размер затрат, которые топ-менеджер может осуществлять без согласования с собственником. 4. Отсутствие регламента экспертной оценки выполнения поставленных задач. Можно порекомендовать избегать постановки задач, которые не могут быть объективно оценены. К сожалению, это не всегда возможно. Для того чтобы исключить возникновение конфликтов, необходимо формирование экспертной комиссии, в обязанности которой будет входить оценка результативности труда

менеджера. Нужно отметить, что система мотивации станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и последовательно применяться при вознаграждении менеджмента. Система мотивации любой категории сотрудников, в том числе топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Выводы по аналитической части Основными целями системы мотивации руководящих менеджеров являются:

Гармонизация интересов менеджмента и акционеров компании. Мотивация топ-менеджеров на достижение результатов и долгосрочного развития компании. Удержание топ-менеджеров путем создания высокоэффективной внутренней среды компании. Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы, обучение менеджеров, карьерный рост,

наличие социального пакета. В ходе работы было выявлено, что для многих российских предприятий попытки построения систем мотивации для топ-менеджеров не всегда успешны. Система мотивации топ-менеджеров должна удовлетворять следующему ряду критериев: прямая зависимость заработка от результатов, прозрачность и контролируемость, статус топ-менеджера, четкий контракт, система мотивации должна быть реалистичной, профессиональное внедрение системы, она должна быть динамичной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Целью данной бакалаврской работы – исследование проблем построения системы мотивации топ-менеджеров в современных условиях и методов вознаграждения менеджеров и разработка предложений по совершенствованию мотивации на предприятиях нефти и газа в России. Для этого были изучены факторы, определяющие специфику мотивации топ-менеджмента. В результате проведенной оценки особенностей системы управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в работе.

Следует отметить, что на предприятии отмечается положительная динамика показателей выручки и валовой прибыли, что объясняется активным спросом на продукцию предприятия, а также рациональной ценовой и сбытовой политикой. В то же время, в связи с особенностями реализации коммерческой и налоговой политики головного предприятия, отмечается негативная тенденция снижения величины чистой прибыли предприятия. Положительным моментом в деятельности предприятия является непрерывный рост производительности труда

и объемов денежных выплат в пользу работников, что положительно характеризует систему мотивации персонала организации. На основе проведенного анализа использования трудовых ресурсов можем сказать, что предприятие в 2007 г обеспечивало 354 рабочих мест. К концу 2009 года их количество возросло до 400. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 46 чел средний темп роста составил 1,07. Среднемесячная заработная плата в течение 2007 – 2009 гг. также увеличилась, достигнув

к концу периода уровня 8500 рублей, а руководителей высшего звена до 80000 рублей. Средний темп роста по заработной плате составил 1,14. В целом, кадровая политика и управление персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» эффективно, но следует улучшить и обратить внимание на экономические методы управления персоналом, административные методы и социально-психологические методы управления

персоналом. Также до недавнего времени в России только ограниченный круг собственников понимали, что на рентабельность бизнеса влияют не только прямые инвестиции и правильно выбранный сегмент рынка, но и эффективный менеджмент. Система мотивации сотрудников — один из инструментов достижения стратегических целей компаний нефтяной и газовой промышленности. В свою очередь, мотивация помогает людям достигать целей, получать положительную перспективу, давать силы для перемен, повышать самоуважение и возможности,

управлять своим развитием и помогать другим. Основными целями системы мотивации руководящих менеджеров являются: Гармонизация интересов менеджмента и акционеров компании. Мотивация топ-менеджеров на достижение результатов и долгосрочного развития компании. Удержание топ-менеджеров путем создания высокоэффективной внутренней среды компании. На сегодняшний день многие организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников надолго.

Они питают иллюзии, что любого специалиста можно без особого труда заменить на лучшего. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации и, хочется надеяться, к этому решению вскоре придут все компании. Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы, обучение менеджеров, карьерный рост, наличие социального пакета.

Системы мотивации высшего руководства постепенно становятся все более понятными и структурированными, что положительно сказывается на качестве труда и результатах деятельности компании. В ходе работы было выявлено, что для многих российских предприятий попытки построения систем мотивации для топ-менеджеров не всегда успешны. Система мотивации топ-менеджеров должна удовлетворять следующему ряду критериев: прямая зависимость заработка от результатов, прозрачность и контролируемость, статус

топ-менеджера, четкий контракт, система мотивации должна быть реалистичной, профессиональное внедрение системы, она должна быть динамичной. Универсальных схем мотивации топ-менеджеров не существует. Сложившиеся модели могут служить лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае. Наряду с материальными формами вознаграждения топ-менеджеров огромную роль для управленцев играет и нематериальное стимулирование. В ходе исследования построения мотивационных схем для топ-менеджеров

компании было выявлено, что наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также сложность и масштаб решаемых задач. В заключение нужно отметить, что система мотивации станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и последовательно применяться при вознаграждении менеджмента. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 1.Адамчук В.В Ромашов

О.В. и др. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 407с. 2.Беседина В. Н. Социально – экономическая специфика трудовой деятельности человека в сельском хозяйстве. 3. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА – М, 2007 344с 4. Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высш. шк 2008 224с. 5.

Волгин Н Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд – 2008 - №4 – с.75-79. 6. Генкен Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА – М.: 2009 384с. 7. Гибсон Дж. Л Иванцевич Д.М Доннелли Д.Х мл. Организации: поведение, структура, процессы:

Пер. с англ. – 8-е изд М.: ИНФРА – М, 2008 662 с. 8. Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. – М.: БИНОМ, 2007. – 432 с. 9. Егоршин А. П. Управление персоналом Н. Новгород, НИМБ, 2007. – 607 с. 10. Карташова Л.В Никонова Т.В. и др. Поведение в организации:

Учебник - М.: ИНФРА – М, 2009-220с. 11.Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2009. – 88 с. 12. Климычев В.И Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом// Социологические исследования. – 2009 №12 77с 13. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей "

ТАНДЕМ", Изд-во ЭКМОС, 2008 248с. 14. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента: Пер с англ. – М.: ИНФРА – М , 2005 144с 15.Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА – М, 2009 692с. 16. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда:

Учеб. пособие М.: Финансы и статистика, 2001 368с. 17. Мескон М. и др. Основы менеджмента /Пер с англ. – М.: Дело, 2002 702с. 18.Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебн. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 160 с. 19. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами :

17 – модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации ": Модуль 16. – М.: ИНФРА – М, 2009 360с. 20. Никифорова А.А. Рынок труд: занятость и безработица. – М.: Международные отношения, 2001. – 181с. 21.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2009. – 279с. (серия «Управление персоналом») 22.Раицкий

К. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. –2-е изд М.: Информационно – внедренческий центр «Маркетинг», 2008 696 с. 23.Рощин С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008 – 400 с. 24.Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. – 2009. – N 5. – 44с.

25. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2009 248с. 26. Травин В. В дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб – практ. пособие. – 2-е изд. – М.: Дело, 2008. 270с. 27. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 2007 512с.

28. Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2008 - 432 с. 29. Управление по результатам: Пер. с финск. / Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й.Х. Ниссинен; Под общ. ред. Я.А. Лейманна, М.: Издательская. группа "

Прогресс", 2003 320с. 30.Фальцман В. К Давыдова Л.А. Основы управления предприятия. –М.: ТЕИС, 2008 – 122С. 31. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист – 2008 - №4 – с. 51-56. 32. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно - практич. пособие. – М.: Бизнес – школа "

Интел – синтез", 2006 300с 33. Шмален Р. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 2006 512с 34. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2008 - №12 – с. 38-41. 35. Экономика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. В.М.

Семёнова – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006 184с. 36. Herlitz, A Nilsson, L-G & Bäckman, L. (2007). Gender differences in episodic memory. Memory and Cognition, 25, 801-811. 37. Hull, C. (1943). Principles of Behavior. New York: Appleton-Century-

Crofts. Iyengar, S & Lepper, M. (2009). Rethinking the value of choice: A cultural perspective on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 76, 349-366. 38. Hyde, T & Jenkins, J. (2003). Recall for words as a function of semantic, gaphic and syntactic orienting tasks. Journal of Verbal Learning and Verbal Behavior,

12, 471-480. 39. Iyengar, S & Lepper, M. (2008). When choice is demotivating: Can one desire too much of a good thing? Journal of Personality and Social Psychology, 79, 995-1006. 40. McDonald, H & Hirt, E. (2007). When expectancies meet desire: Motivational effects in reconstructive memory. Journal of

Personality and Social Psychology, 72, 5-23. 41. Murphy, K & Alexander, P. (2008). A motivated exploration ofmotivation terminology. Contemporary Educational Psychology, 25, 3-53. 42. Muter, P. (2008). Recognition failure of recallable words in semanticmemory. Memory and Cognition, 6, 9-12. 43. Nicholls, J. (2004).

Conceptions of ability and achievement motivation. In R. Ames & C. Ames (Eds.), Research on motivation in education(pp. 39-73). London: Academic Press. 44. Nilsson, L-G. (2007). Motivated memory: Dissociation between performance data and subjective reports. Psychological Research, 48, 183-188. 45. Pajares,

F & Miller, D. (2004). Role of self-efficacy and self-concept beliefs in mathematical problem solving: A path analysis. Journal of Educational Psychology, 86, 193-203. 46. Pajares, F & Graham, L. (2009). Self-efficacy, motivation constructs and mathematics performance of entering middle school students. Contemporary Educational Psychology, 24, 124-139. 47.

Payne, D Hembrooke & Anastasi, J. (2003). Hypermnesia in free recall and cued recall. Memory and Cognition, 21, 48-62. 48. Pemberton, M Insko, C & Schopler, J. (2006). Memory for and experience of differential competitive behavior of individuals and group. Journal of Personality and Social Psychology, 71, 953-966. 49. Pietsch, J Walker, R &

Chapman, E. (2003). The relationship among self-concept, self-efficacy, and performance in mathematics during secondary school. Journal of Educational Psychology, 95, 589-603. 50. Schopler, J Insko, C Wieselquist, J Pemberton, M Witcher, B Kozar, R Roddenberry, C & Wildschut, T. (2001). When groups are more competitive than individuals:

The domain of the discontinuity effect. Journal of Personality and Social Psychology, 80, 632-644. 51. Schunk, D Hanson, A & Cox, P. (2007). Peer-model attributes and children's achievement behaviors. Journal of Educational Psychology, 79, 54-61. Schunk, D. (2008). Coming to terms with motivational constructs.

52. Contemporary Educational Psychology, 25, 116-119. 53. Available from: < http://www.management.web-standart.net/a rticles/1000http://www.management.web-st andart.net/articles/1000 > [accessed 17 April 2007] Semenistaya, E. Motivation of top-managers 54. Available from < http://www.hrm.ru/motivacija-top-menedzh erovhttp://www.hrm.ru/motivacija-top-men edzherov > [accessed 02

June 2006] Storozheva, D. Idial manager for gas and oil industry 55. Available from < http://www.provodka.ru/item/index.php?EL EMENT_ID=8798http://www.provodka.ru/item /index.php?ELEMENT_ID=8798 > [accessed 24 december 2004] Morozova, E How to make an effective managment ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение

А: Анкета №1 Приложение В: анализ ответов на анкету №1 Приложение С: анкета №2 Приложение D: анализ ответов на анкету №2 Приложение Е: анкета №3 П1. Довольны ли Вы условиями работы? (оцените по 5-балльной шкале:1-абсолютно не доволен, …,    5 - очень доволен. Обведите соответствующий балл, а в рамке справа обоснуйте Ваше решение) а) режимом работы 1   2   3   4   5 Обоснование:         б) рабочим местом 1   2   3   4

  5 Обоснование:         в) обеспечением со стороны компании необходимыми для работы материалами 1   2   3   4   5 Обоснование:         г) системой обучения (тренинги, семинары) 1   2   3   4   5 Обоснование:         д) системой вознаграждения (бонусы) 1   2   3   4   5 Обоснование:     2. Какую часть жизни Вы уделяете работе? (укажите в процентах) 3. Что Вас привлекает в работе? 1 2 3 4 5 4. С какими основными трудностями

Вы сталкиваетесь при работе? 1 2 3 4 5 5. Хотели бы Вы принять участие в полном управлении компании? 6. Чем это могло бы быть полезным для Вас, для компании?  7. Сравните каждую пару приведенных ниже факторов, влияющих на эффективность работы. Отметьте в каждой паре один фактор, который является для

Вас более мотивирующим. 1 Высокая зарплата     Уверенность в завтрашнем дне 2 Уверенность в завтрашнем дне     Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами 3 Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами     Высокая зарплата 4 Надежность компании     Совместные мероприятия, выходящие за рамки работы 5 Уверенность в завтрашнем дне     Высокий статус в компании 6

Высокий статус в компании     Высокая зарплата 7 Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами     Сувениры, публичное признание лучшим консультантом, победа в конкурсе 8 Надежность компании     Высокий статус в компании 9 Сувениры, публичное признание лучшим консультантом, победа в конкурсе     Высокая зарплата 10 Высокая зарплата     Возможность самореализации 11

Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами     Возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость 12 Хорошие условия труда     Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами 13 Уверенность в завтрашнем дне     Возможность самореализации 14 Хорошие условия труда     Уверенность в завтрашнем дне 15

Высокий статус в компании     Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами 16 Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами     Возможность самореализации 17 Высокая зарплата     Возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость 18 Возможность самореализации     Надежность компании 19

Высокий статус в компании     Возможность самореализации 20 Возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость     Сувениры, публичное признание лучшим консультантом, победа в конкурсе   8. Продолжите, пожалуйста, следующие фразы: Чтобы работа приносила мне большее удовлетворение, мне бы хотелось … Мне кажется, что я мог бы лучше работать, если …

Для лучшей организации работы я бы мог предложить … ПОСЛЕДНИЙ ЛИСТ ДИПЛОМНОЙ РАБОТЫ Дипломная работа выполнена мною самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них. Отпечатано в экземплярах. Список использованных источников наименований. Один экземпляр сдан на кафедру. « » (дата) (подпись) (Ф.

И.О.)