Мотивация персонала в типографии

  СОДЕРЖАНИЕ Введение….…1. Теоретические основы и значение системы мотивации персонала в организации … ………2. Внешняя и внутренняя среда деятельности ООО «Солпринт»…………3. Формирование системы мотивации персонала в ООО «Солпринт»……… ….…4. Общие рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в организации …28 Заключение….….….35 Список использованной литературы….………… ….…….37

Приложения… 39 ВВЕДЕНИЕ После периода разрушения плановой и становления основ рыночной системы хо­зяйствования самой логикой развития в центре внимания общества оказались во­просы созидания, эффективности и конку­рентоспособности. И сразу же на первый план выдвинулись проблемы труда - вели­кой созидающей силы, единственно спо­собной поднять Россию из бездны эконо­мического кризиса. Сегодня стране остро необходим интенсивный и производитель­ный труд десятков миллионов людей. Но этого можно добиться лишь при условии его высокой мотивации - заинтересован­ности

работать с каждым днем больше и лучше. Актуальность выбранной проблемы заключается в том, что в условиях перехода к рыночным отношениям особенно активно возрос интерес к созданию действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной. Целью выполнения данной работы является глубокий и подобный анализ системы мотивации труда персонала полиграфического предприятия и разработка предложений по ее совершенствованию.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи: изложить сущность и роль значения системы мотивации персонала в период рыночных отношений; исследовать внешнюю и внутреннюю среду функционирования предприятия; проанализировать основные показатели экономико-финансовой деятельности; подробно изучить трудовые ресурсы предприятия; рассмотреть виды и формы, методы регулирования оплаты труда; выявить положительные и отрицательные тенденции работы полиграфического предприятия; предложить направления и меры совершенствования

системы мотивации персонала на предприятии. Для выполнения работы использованы данные статистических и бухгалтерских отчетностей за 2004-2005гг. Практическая часть выполнена на материалах ООО «Солпринт». 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ЗНАЧЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка

состояния дел в сфере труда – необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики. В основе причин, обусловивших необходимость перестройки, лежит кризис трудовой активности. Его суть – отчуждение труда, потеря абсолютным большинством работников его смыслообразующей функции. Формирование трудового поведения работников во многом определяется механизмом мотивации и стимулирования их деятельности. Понимание этого механизма – основа профессионального подхода

к работе с персоналом. Слово «мотив» заимствовано из французского языка (motif – «побудительная причина», «повод). Применительно к менеджменту мотив следует рассматривать как внутреннюю движущую силу, побуждающую работника к реализации определенного поведения. Мотивом трудового поведения человека выступает стремление удовлетворить определенные потребности. В то же время трудовая деятельность является одним из условий воспроизводства самих потребностей. Из определения мотива вытекает понятие мотивации.

Мотивация представляет собой процесс формирования у работника мотивов трудового поведения, побуждающих к деятельности в направлении целей организации. На каждом этапе своего развития человек ориентируется на определенный набор потребностей, удовлетворение которых является для него наиболее значимым. Совокупность этих потребностей определяет тип мотивационной направленности индивидуума. Согласно типологии Лапыгина-Эйдельмана, можно выделить следующие типы мотивации:

1.Инструментальный тип мотивации — ориентированный на труд как сред­ство получения заработка для удовлетворения потребностей, находящихся в рамках сферы труда. 2.Достижительный — ориентированный на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса. 3.Коллективный — ориентированный на труд как средство удовлетворения, стремления к сотрудничеству, общению, возможность заслужить уважение коллег по работе.

4.Интеллектуальный — ориентированный на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности, самореализоваться. 5.Комфортно-ориентированный — направленный на относительно комфорт­ные условия труда. В соответствии с типом мотивации руководитель подбирает стимулы, с помо­щью которых осуществляется воздействие на работника. Термин «стимул» имеет латинское происхождение. В Древнем Риме «стимулом» называли заостренную палку, шест, которым погоняли животных.

Сегодня, как и в древности, стимул является инструментом воздействия. Однако его применение основывается на несравнимо более сложном механизме формирования многофакторной модели человеческого поведения. Стимулы представляют собой совокупность материальных и нематериальных ценностей, благ, используемых руководите в качестве фактора трудового поведения работника. Стимулы, удовлетворяющие потребности человека, играют роль вознаграждения за его труд.

Они подбираются руководством в соответствии с индивидуальными особенностями работника. Различают внешние и внутренние вознаграждения. Внутренние отвечают духовным мотивам трудовой деятельности (содержание выполняемой работы, ее социальный статус, интересный круг общения, самореализация). Внешние вознаграждения — совокупность благ, материализующихся в конкретных формах, адекватных оценке труда персонала администрацией (заработная плата, карьерный рост, льготы и привилегии в соответствии

со служебным положением). Возможность получения необходимых благ в обмет на реализацию трудовых функций, определенных действий составляет суть процесса стимулирования. Стимулирование представляет собой процесс воздействия на работника, ориентированный на структуру его потребностей и обеспечивающий формирование или изменение поведения персонала. Стимулирование труда предполагает создание условий (хо­зяйственного механизма), при которых активная

трудовая деятельность, определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потреб­ностей работника, формирования у него мотивов труда. Система мотивов и стимулов труда должна опираться на оп­ределенную базу — нормативный уровень трудовой деятельно­сти. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение дол­жен выполнять некоторый круг обязанностей.

В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируе­мой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требова­ний. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловлен­ного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъяв­ляются, какое вознаграждение он получит при

их неукосни­тельном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы прину­ждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным по­ведением условна и подвижна, так как работник с сильной мо­тивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добро­совестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из адми­нистративно-правовых методов управления, но ни в коем слу­чае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено тру­довыми отношениями. Рассматривая систему стимулирования и мотива­ции труда в организациях

разных отраслей и форм собственности, дадим следующие определения рассматриваемых понятий: мотив - это внутреннее побужде­ние человека к труду, а стимул - внешний побудитель к труду. Мотив труда в сознании человека воз­никает как вершина цепи: потребнос­ти - интересы - мотивы действий. Если доход, необходимый для реализации интересов и удовлетворения потребнос­тей, дает труд, то среди разных видов дея­тельности появляется «мотив труда» и тру­довая деятельность.

Происхождение стимула труда иное: он является последним звеном уже другой ло­гической цепи: потребности организации — интересы организации — стимулы труда Для того чтобы реализовать свои инте­ресы и удовлетворить потребности, орга­низация нуждается в работниках. Для это­го она предлагает им определенный набор благ, которые и становятся для работников внешними побудителями к труду. Таким образом, мотивы труда находят­ся «на стороне» личности, а стимулы тру­да

- «на стороне» организации. Первые - в сознании работника, вторые - в перечне благ, которые дает организация в обмен на труд. Это вовсе не означает, что стимулам от­ведена пассивная роль. Организация мо­жет понизить или повысить степень моти­вации и эффективности труда, усиливая роль одних и ослабляя значение других стимулов. Однако при этом необходимо принимать во внимание изменения внеш­ней и внутренней среды. В каждый данный момент система сти­мулов организации завершена, постоянна, статична.

Однако жизнь заставляет совер­шенствовать ее, придавать ей динамику. Так возникает процесс стимулирования труда - непрерывный процесс по поддер­жанию мотивации труда персонала пу­тем внесения изменений в систему стиму­лов труда организации. В настоящее время в России происхо­дит весьма существенное трансформиро­вание системы стимулирования. Многие организации, отвергая прежние (тарифно-окладные) принципы оценки и оплаты тру­да, экспериментируют:

меняют соотноше­ние основной и дополнительной зарплаты, условия премирования, набор социальных льгот, вводят разные формы морального поощрения и т.п. Однако, к сожалению, при этом «старые недостатки» нередко пе­рекочевывают в «новые» системы стиму­лирования труда. Ошибки в формировании системы сти­мулов труда приводят к рассогласованию интересов организации и персонала. Уже в ближайшее время в организациях России должна сложится эффек­тивная система стимулирования работни­ков,

которая будет включать материальные и социальные стимулы труда и социальные льготы. Далее будет рассмотрена внешняя и внутренняя среда функционирования ООО «Солпринт» - полиграфического предприятия, производящего набор и печатание изданий. 2. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Солпринт» Отрасль, занятая производством печатной продукции, является важной отраслью сферы обращения и выполняет

главную социально-экономическую задачу развития общества – удовлетворение материального и культурного уровня жизни народа. Об этом свидетельствуют проведенные исследования в ООО «Солпринт». Общество с ограниченной ответственностью «Солпринт» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании устава и действующего законодательства Российской Федерации (Гражданского, Налогового, Трудового кодексов).

Общество является коммерческой организацией, является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Целью деятельности является получение прибыли. Основной вид деятельности: набор и печатание полиграфических изданий. Кроме периодических изданий типография занимается производством рекламных плакатов, постеров, топеров, проспектов, буклетов, листовок. Таким образом,

ООО «Солпринт» является коммерческой организацией, представляющей собой экономическую систему, функционирующую на основе самоокупаемости и самофинансирования с целью систематического извлечения прибыли и прошедшую государственную регистрацию в установленном законом порядке. Как и любая коммерческая организация, ООО «Солпринт» является сложной многоцелевой системой, имеющей ряд признаков: 1. Достижение целей осуществляется путем преобразования различного рода ресурсов: людских,

финансовых, материальных, технологических, информационных. 2. Деятельность коммерческой организации зависит от внешней среды. 3. Функционирование предусматривает разделение труда на виды деятельности, реализация которых обеспечивает достижение успеха. Условием выживания и развития коммерческих организаций является их способность приспосабливаться к требованиям внешней среды. Под внешней средой понимается совокупность элементов, находящихся за пределами

организации и определяющих особенности ее функционирования. Внешняя среда формируется экономическими и политическими условиями, действующим законодательством, уровнем технического развития, технологиями, потребительскими предпочтениями, системой ценностей общества и рядом других факторов. Важным субъектом внешней среды являются потенциальные потребители продукции типографии. Продажа товаров является важнейшим этапом коммерческой деятельности предприятий.

От того, насколько успешно выполнены коммерческие операции, связанные с продажей товаров, зависит эффективность работы предприятия. Продажа товаров в ООО «Солпринт» представляет собой реализацию печатных периодических изданий и рекламных материалов. Реализация продукции производится за наличный расчет через кассовые аппараты и по перечислению на расчетный счет клиента. Основные потребители ООО «Солпринт» - это местные печатные издательства и торговые оптовые и розничные

организации. Конкуренция – процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях. Сегодня между конкурентами идет открытая борьба за покупателя. Поэтому предприятие вынуждено вести активную деятельность по стимулированию сбыта и постоянно ее совершенствовать.

Конкурентами ООО «Солпринт» в настоящее время являются близлежащие типографии. Предприятие имеет стабильный контингент обслуживаемых клиентов – издательство «Айрис-пресс», ООО «Пронто», ООО «Полиграфика». Поскольку типография заключила с ними контракт, то это является, безусловно, преимуществом в их деятельности. Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, предприятию необходимо постоянно расширять сферы деятельности и проводить ценовую политику.

Одним из важнейших элементов внешней среды функционирования является установление хозяйственных связей с поставщиками. Хозяйственные связи с поставщиками товаров включают экономические, организационные, коммерческие, административно-правовые, финансовые и другие отношения, складывающиеся между покупателями и поставщиками товаров в процессе поставок товаров. Также к субъектам внешней среды относятся потенциальные инвесторы, предоставляющие организации на определенных

условиях денежные средства; партнеры по бизнесу, на договорных условиях реализующие часть функций торгово-технологического процесса (транспортировка, охрана, предоставление информационных услуг и т. д.); трудовые ресурсы – люди, которые могут быть наняты на работу в организацию. Задача менеджмента – обеспечение эффективного взаимодействия со всеми субъектами внешней среды. Функционирование организации определяется не только состоянием внешней среды.

Не менее важным фактором является ее внутреннее состояние. Внутренняя среда представляет собой совокупность элементов организации, определяющих ее сильные и слабые стороны, рыночные возможности и ограничения. Чтобы подробно рассмотреть внутренний механизм хозяйствования предприятия, необходимо проанализировать основные показатели деятельности ООО «Солпринт». Для оценки показателей деятельности

ООО «Солпринт» проведем анализ за два года и рассчитаем изменения, произошедшие за эти периоды. Таблица 1 Показатели деятельности ООО «Солпринт» за 2004-2005 гг. Показатели Годы Отклонение (+ ) Темп изменения, % 2004 2005 А 1 2 3 4 1.Выручка от реализации, тыс. руб. 2343,5 2769,1 425,6 118,2 2.Расходы на оплату труда, тыс. руб. 634,3 853,4 219,1 134,5 3.Среднесписочная численность работников, чел.

155 153 -2 92,3 4.Издержки обращения, тыс. руб. 1148,3 1689,1 540,8 147,1 5.Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. -597,0 -990,1 -393,1 165,8 6.Производительность труда, тыс. руб. 15,1 18,1 3 119,9 7. Средняя сумма оборотных средств 79,4 232,8 153,5 в 2,9 раза По данным табл. 1 можно сделать вывод, что за последние два года предприятие достигло положительных результатов в торговой и финансово-хозяйственной деятельности.

Так как плановая информация отсутствует, то анализ основных показателей проводится за ряд лет. Выручка от реализации продукции из года в год растет высокими темпами. В 2005 году было реализовано печатной продукции на 2769,1 тыс. руб что по сравнению с 2004 г. больше на 425,6 тыс. руб. или на 18,2 %. Качество продукции в целом удовлетворительное. Ведется работа по расширению сфер деятельности, а также по сокращению потерь и затрат, что позволяет

фирме удерживать достойное место на рынке и повышать конкурентоспособность. Основополагающей целью деятельности любого субъекта предпринимательских отношений в условиях рынка является получение прибыли. Изучив конечные результаты деятельности ООО «Солпринт» за 2004-2005 годы можно сделать вывод, что за оба года наблюдается существенный убыток вследствие высоких расходов на оргтехнику. Данные табл.

1 свидетельствуют, что в 2005 году зафиксирован еще больший убыток, чем в 2003 году (на 79,7 %). Это связано с увеличением издержек на технические расходы (в 10 раз!), ростом себестоимости на канцелярские товары, ростом цен на печатную продукцию. Если на предприятии нет прибыли, значит, оно работает нерентабельно. ООО «Солпринт» каждый месяц анализирует финансовые результаты и рентабельность деятельности и ищет пути выхода из убыточного состояния. Уже в апреле 2005 года затраты были покрыты, но прибыль не была

получена. К субъектам внутренней среды можно отнести административную систему (управление) и персонал. Это описание принципов организации систем управления, построение организационной структуры, механизм управления. Человеческие ресурсы представляют собой основную составляющую деятельности другой организации. Функциональное разделение предполагает подразделение на три категории: управленческий, основной и вспомогательный персонал. На предприятии используется иерархическая организационная структура управления, то есть жесткая

иерархия власти, формализация используемых правил и процедур, централизованное принятие решений и узкая определенная ответственность в деятельности. Исходя из этого, рассмотрим организационную структуру ООО «Солпринт». Рис.1. Схема подчинения в ООО «Солпринт» Численность предприятия в 2005 году составила 153 человека, сократившись на 2 человека по сравнению с предыдущим периодом, что и позволило повысить заработную плату.

С ростом оборота и снижением среднесписочной численности работников заметен значительный рост производительности. В 2005 году на 1 работника пришлось 18,1 тыс. руб. оборота предприятия, что больше производительности в прошлом году на 3,0 тыс. руб. или на 19,9%. Что касается затрат предприятия, то наблюдается заметная тенденция их роста. В 2003 году они составили 1148,3 тыс. руб. и превысили показатели прошлого года на 504,8 тыс. руб. (на 47,1%). Повышение затратности деятельности было вызвано: - увеличением расходов

на оплату труда (сумма возросла на 34,6 %, уровень повысился на 3,8 % к обороту); - ростом расходов на оргтехнику (на 109,1 тыс. руб.) - значительным ростом материальных затрат (возросли в 3,6 раза, уровень – на 7,6 %.) Рост затрат часто становится причиной роста себестоимости продукции, что является одним из факторов снижения конкурентоспособности. Основной тенденцией за 2 года является рост расходов на электроэнергию, отчисления на соцнужды, оплату труда.

Эти статьи занимают наибольшую долю в общей сумме всех затрат. По сравнению с прошлым годом в 2005 году предприятие оптимизировало расходы по амортизации (в 2005 г. уменьшились на 2,1 тыс. руб.). Снижаются расходы на контроль, проверку и сертификацию услуг (в среднем на 9 тыс. руб.). В целом по всем группам затрат в 2005 г. наблюдается тенденция заметного роста издержек (по сравнению с 2002 г. – на 540,8 на тыс. руб.). ООО «Солпринт» укрепляет свои позиции на рынке товаров

и услуг, его доходы растут, соответственно растут и издержки обращения. В 2005 году предприятие перешло на упрощенную систему налогообложения (ставка 6 %). На данном этапе уровень налогов составляет 1,4 % к общей сумме издержек обращения. По данным табл. 1 можно сказать, что на конец отчетного года предприятие располагало оборотными средствами в сумме 803, 1 тыс. руб. За год сумма увеличилась на 358 тыс. руб.

Фирма старается вводить в работу современные средства научно-технического прогресса. Этому способствует автоматизация и компьютеризация учетных процессов. Таким образом, ООО «Солпринт» стало использовать как позитивное воздействие факторов внешней и внутренней среды деятельности, так и сгладить их негативное влияние, обеспечив регулируемые условия хозяйствования. В следующем разделе будет рассмотрены основные показатели по труду, формирование системы мотивации

персонала, виды и формы, методы регулирования оплаты труда в ООО «Солпринт». 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «СОЛПРИНТ» Мотивация труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как

личность и работника одновременно. Для изучения системы мотивации труда в ООО «Солпринт» необходимо проанализировать основные показатели по труду. Целью анализа показателей по труду и заработной плате предприятия являются изучение и оценка эффективности использования рабочей силы и затрат труда. Кадры являются главным ресурсом предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности и его конкурентоспособность.

Кадры или трудовые ресурсы – это совокупность работников различных профессионально – квалифицированных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Кадры – это основная движущая сила, благодаря которой организация живет и развивается. Исходя из штатного расписания ООО «Солпринт» среднесписочная численность в 2005 году составила 153 человека. Основные должности типографии: директор, технический редактор, экономист, бухгалтер, секретарь-

референт, наборщики текста, корректор, дизайнер по полиграфии, директор по кадрам, менеджер-делопроизводитель верстальщик, системный администратор, курьер, уборщик служебных помещений. Функциональное разделение предполагает подразделение на три категории: управленческий, основной и вспомогательный. Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление производственными и торгово-технологическими процессами. Сюда входят директор, главный бухгалтер, бухгалтер, технический редактор,

директор по кадрам, делопроизводитель. Общее руководство столовой осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, отвечает за технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинена бухгалтерия, технический редактор, директор по кадрам и секретарь. Директор по кадрам занимается подбором персонала и организует повышение его квалификации, обеспечивает охрану труда. Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты,

проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции. Основной персонал – это наборщик текста, корректор, секретарь, системный администратор, дизайнер по полиграфии, курьер. Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает офис в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. К этой категории можно отнести уборщика служебного помещения.

Кадровый состав ООО «Солпринт» и его изменение имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с определенной степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями. Характеристика кадров типографии позволяет оценить обеспеченность отдельных подразделений трудовыми ресурсами, изучить степень укомплектованности различными профессиями. Структура кадров ООО «Солпринт» в разрезе категорий представлена в табл.

2. Таблица 2 Списочный состав работников ООО «Солпринт» за 2004 – 2005 годы Данные табл. 2 свидетельствуют о том, что на предприятии проводится политика сокращения рабочих мест. За 2005 год списочный состав работников сократился на 2 человека или на 7,7 %. К началу 2005 года численность управленческого персонала сократилась на 2 единицы. Изменения претерпели группы основного и вспомогательного персонала, которые являются представителями

массовых профессий. Итак, по сравнению с предыдущим годом за счет введения 1 курьера и 1 корректора текста увеличилась численность основного персонала и за счет увольнения 1 уборщика служебных помещений – вспомогательного. Таким образом, в 2005 году доминирующую часть в типографии составляет основной персонал (67 %) и 29 % занимает управленческий, 4 % - вспомогательный. Подтверждает этот вывод и представленная на рис. 2 круговая диаграмма.

Кадровые вопросы решаются в рамках общехозяйственной деятельности. Для руководства организации важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения всех функциональных задач. Рис. 2. Структура списочного состава работников ООО «Солпринт» за 2005 год. Существенная часть финансовых ресурсов ООО «Солпринт» связана с расходами на рабочую силу.

Грамотное инвестирование в трудовые ресурсы способно обеспечить наибольшую норму прибыли. К затратам на рабочую силу относят заработную плату, страховые взносы в социальные фонды, расходы, связанные с обеспечением работников жильем, проведением оздоровительных мероприятий, профессиональным обучением, культурно-бытовым обслуживанием, а также налоги, связанные с использованием рабочей силы. Основную долю в этом перечне составляют затраты на заработную плату.

В соответствии с ТК РФ заработная плата представляет собой «вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера» (ТК РФ ст. 129). Порядок формирования заработной платы работника регулируется принятой в организации системой оплаты труда. Под системой оплаты труда понимается совокупность форм и методов определения размеров

выплат работникам организации, обеспечивающих оптимизацию их труда. Основная функция оплаты труда – стимулирующая. Необходимость ее реализации учитывается при разработке системы оплаты труда. В ООО «Солпринт» своеобразие системы оплаты труда определяется характером выплат. Их совокупность можно классифицировать следующим образом. По объекту воздействия различают выплаты, обеспечивающие индивидуальное и коллективное стимулирование

деятельности персонала. В первом случае объектом воздействия является работник, во втором – совокупность работником организации в целом. Различают следующие виды механизма формирования системы оплаты труда: рыночный – на основе трудового договора, заключаемого между работодателем и работником; коллективный – на основе коллективного договора между работодателем и представителями трудового коллективами и локальными нормативными актами организации; государственный – на основе параметров оплаты труда, рекомендованных

правительством. На исследуемом предприятии применяется коллективный механизм формирования материального стимулирования. Администрация и трудовой коллектив договорились: 1) установить на предприятии минимальный размер оплаты труда 1100 рублей; 2) присвоение профессий работникам производить в соответствии с ЕТКС, а квалификационных разрядов в соответствии с

ЕТС; 3) установить для всех работников повременно-премиальную систему оплаты труда; В ООО «Солпринт» действует тарифная система оплаты труда, включающая в себя тарифные ставки (оклады), тарифную сетку, тарифные коэффициенты. Работники типографии тарифицируются следующими разрядами по ЕТС: директор, технический редактор – 12, главный бухгалтер – 10, системный администратор – 9, наборщик текста - 7, корректор – 6, секретарь – 5, курьер – 4, уборщик -

2. Тарифные сетки и схемы окладов используются для определения размера тарифных ставок и окладов. Расчет строится на определении размера минимальной тарифной ставки первого разряда (минимального оклада). Его уровень устанавливается с учетом рыночной цены труда и ряда других факторов. К наиболее значимым из них относятся: стоимость жизни в данном регионе; сложившийся уровень потребления; средний размер заработной платы, сложившийся в регионе; наличие и уровень тарифных соглашений и договоров;

средний размер оплаты труда в отрасли и у предприятий-конкурентов; условия функционирования предприятия на потребительском рынке; результаты предыдущих лет работы; финансовые возможности предприятия в текущем году и т. д.; система социальных выплат и льгот, действующая в организации; кадровая политика организации; перспективы развития предприятия; особенности действующей системы оплаты труда (например, выплат). При определении величины минимальной тарифной ставки ориентироваться на прожиточный минимум (ПМ), устанавливаемый

в соответствии с Федеральным законом «О прожиточном минимуме в Российской Федерации». 4) установить ряд надбавок и доплат кроме предусмотренных ТК РФ: - за работу в сверхурочное, ночное время; - за работу в праздничные и выходные дни; - за совмещение профессий и расширенную зону обслуживания; - за высокую квалификацию; - за временное заместительство. Также за сбор и сдачу выручки экономисту и бухгалтерам установлена доплата в размере 10 % оклада за

отработанное время, техническому редактору – за заведование - 15 % оклада. Остальные доплаты и надбавки применяются согласно ТК РФ. На исследуемом предприятии по итогам работы за квартал используется премирование в целях материальной заинтересованности работников в более полном использовании резервов по улучшению показателей работы предприятия. 5) помимо основного оклада производятся премии: - за рабочую мощность, - за выполнение

особо важного задания, - за создание и внедрение новой техники, - прочие премии за счет целевых поступлений. Директор, технический редактор получают премию в размере 30 % от оклада за увеличение тиража, выполнение плана количества напечатанных экземпляров – 5 %, выполнение плана прибыли – 10 %. Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается при выполнении планов в зависимости от стажа работы и средней зарплаты работника. Сумма средств не «тринадцатую зарплату» устанавливается в смете расходования

средств на оплату труда работников предприятия и должна составлять не менее 10 % фонда оплаты труда. Выплата вознаграждения производится не позднее февраля следующего года. Основаниями для невыплаты вознаграждения являются: прогулы; явка на работу в нетрезвом состоянии; увольнение с работы в течение года по собственному желанию или по инициативе администрации; систематические опоздания на работу; другие нарушения трудовой дисциплины. Невыплата вознаграждения производится по решению собрания

трудового коллектива. Индивидуальное премирование в ООО «Солпринт» применяется в зависимости от личного трудового вклада работника и может составлять до 30 % оклада за отработанное время. Периодичность данного вида премирования устанавливается руководством предприятия в зависимости от достижения работника. Далее рассмотрим пример начисления заработной платы с учетом доплат и премий за май дизайнеру по полиграфии.

Норма времени работы в мае – 160 часов. Дизайнер отработал больше нормы а) 2 мая –6 часов; б) 6 мая –3 часа; в) 7 мая – 4 часа. Оклад дизайнера установлен в размере 1200 рублей. Часовая тарифная ставка 7,5 рублей (1200/160) Так как 2 мая – это праздничный день, то он оплачивается в двойном размере - 90 руб. (7,5*6ч*2). 6 и 7 мая дизайнер работал сверхурочно и получил доплату 90 руб. (7,5*2ч*1,5+7,5*1ч*2) + (7,5*2ч*1,5+7,5*2ч*2).

Общая сумма доплат составила 180 руб.(90+90) Дизайнер получает премию за выполнение плана (дополнительные клиенты) 15 % от оклада – 180 руб. В итоге общая зарплата дизайнера по полиграфии составила 1560 руб. Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучшей стороны. Крайне важны модели работников. В своей работе менеджер должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет

конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии решений, и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником. Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив. Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника.

Именно на основе этих данных, была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации. Безусловно, важнейшим мотивационным фактором для работников ООО «Солпринт» является продвижение по карьерной лестнице. Организация имеет определенные документы по организации карьеры: 1)Положение о карьере (регламент процесса управления карьерой: цели и задачи, как определить управление

карьерой, оценка персонала, порядок подготовки и принятия решений по карьере сотрудника, система общественной документации) 2)Фактические модели карьеры (фотографирование карьеры – берем создание карьеры и снимаем с них фото – и соответствующее повышение по горизонтали или вертикале). Хороша тем, что может дать представление об осуществлении карьеры 3)Плановые карьеры – разработки о возможной карьере работника. Возможны должностные перемещения, описание требований формы и методы деловой

оценки (знаний, умений, навыков). Если работник знает, что для него строится карьера, то это будет мотивировать его деятельность. Изначально вся организация карьеры строится из расстановки кадров. Российский подход к подготовке кадров строится из следующих составляющих: 1). Оценка потенциала сотрудника: а) оценка текущего вклада работника б) возраста сотрудника в) стажа г) наличия вакантных мест 2). Из условий оплаты труда и заключения контракта.

3). Перемещения, которые могут быть: а) повышением б) понижением в) выбытием Цель фирмы – более полно исполнять возможности работника. Следовательно, есть возможность более полно само реализоваться. В ООО «Солпринт» продвижение идет по двум лестницам, одной из которых является иерархия должностей, а другой - иерархия статусов, поэтому для продвижения существует много возможностей.

Так, на протяжении трех лет в фирме есть возможность пройти путь от курьера до менеджера среднего звена. Сотрудники продвигаются и по системе должностей. Градация оперативных должностей производится методом формальной оценки работ. Продвижение по системе формальных статусов происходит в соответствии со стажем работы в компании и личными достоинствами. Устанавливаются минимальное число лет пребывания в данном статусе и максимальный срок, по истечении которого работник автоматически передвигается на следующую

ступень. Следовательно, продвижение в любом случае происходит автоматически. При повышении принимаются в расчет содержание работы (и уровень должности), способности и рвение работника. Это означает, что между уровнем должности и уровнем статуса есть определенное соответствие, но по иерархии статусов работник может продвигаться благодаря своим личным качествам, даже если его должность остается прежней. В «Солпринте» на исполнительской работе 2/3 заработной платы определяется статусом и 1/3 —

уровнем должности. На высших уровнях все работники распределяются по статусу, но многие не имеют должностного наименования, особенно те, кто имеет статус «младшего менеджера»; это объясняется тем, что количество должностей руководителей секторов и отделов ограниченно. Некоторые именуются титулом «специалисты». На этом уровне оклад полностью определяется уровнем статуса. Повышение отражает личные способности и рвение, поэтому скорость продвижения у разных работников неодинакова

и система обеспечивает стимулы для производительного труда. Решение о продвижении работников низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также тесты и письменные документы. На высших уровнях используется многокритериальный рейтинг. Для получения благоприятной оценки техническая квалификация, а также способность к сотрудничеству с

коллегами и качество продукции имеют более важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль. Подобную оценку можно считать субъективной, но частота проведения делает ее достаточно объективной. Правильность оценки неоднократно проверяется: Как уже упоминалось заработная плата сотрудников этой компании на 1/3 определяется уровнем занимаемой должности. Ежегодное повышение заработной платы дифференцировано по уровню статуса - чем выше статус, тем крупнее

надбавки. Таким образом, чем выше статус, тем выше проходит график повышения выплат по выслуге лет (или возрасту). В других случаях, когда уровень оплаты определяется целиком уровнем должности, число ступеней равно пяти или шести для рядовых работников, но диапазон нормативов заработной платы очень широк. Заработная плата повышается ежегодно в соответствии с увеличением стажа работы и дифференцировано но уровням должности. На тех же принципах построена система оплаты труда и в тех случаях, когда она определяется

лишь уровнем статуса. Даже в пределах одного статуса размеры ежегодных прибавок зависят от личных качеств и проявленного отношения к труду. Это служит мощным стимулом для работников. Разница невелика, но так как дается она ежегодно, то совокупное увеличение может быть значительным, хотя в рамках одного статуса и не очень. Опять же поскольку дифференциация происходит ежегодно, то и обратная связь относительно быстрая, так что накопленная интегральная сумма полученной заработной

платы отражает трудовые результаты работника за длительный период. Во всех вариантах системы оплаты труда вилка окладов на каждом уровне весьма значительна. Во многих случаях верхнего предела не существует и заработок ежегодно растет, отражая уровень положения работника и оценку его личных качеств. Возможны три варианта повышения заработной платы: 1) продвижение по служебной лестнице пли получение более высокого статуса.

2) ежегодная прибавка за стаж 3) общее повышение заработной платы, изменяющее шкалу окладов Типография заинтересована в постоянных квалифицированных кадрах, поэтому важным мотивирующим фактором является развитие работника и организация обучения. Технология работы службы управления персоналом – система последовательно осуществляемых действий, операций и процедур независимо от вида деятельности С чем связана технология обучения:

А) необходимость обучения принятого на работу Б) необходимость обучения при изменении должности В) необходимость повышения квалификации на одной и той же должности Г) необходимость обучения для изменения психологического климата Д) необходимость обучения при изменении процесса производства Е) необходимость обучения при изменении ассортимента товаров или услуг

Цель обучения – обеспечить организацию достаточно компетентными работниками. Виды обучения: 1)без отрыва от производства 2)с отрывом от производства 3)самообразование без аттестации 4)экстернат 5)обучение силами руководителя 6)заграничные стажировки 7)экзамены и аттестации Так, приведем пример. Молодой специалист отдела маркетинга Федоров Александр решил увольняться по собственному желанию с занимаемой должности.

Директору по кадровым вопросам он объяснил, что уходит по причине нехватки средств на дополнительное обучение. Федоров на протяжении двух лет прошел путь вверх по карьерной лестнице от курьера до менеджера по рекламе и зарекомендовал себя с положительной стороны. Таким образом, Федоров и «Солпринт» нашли компромисс – фирма оплатит менеджеру высшее образование, но он обязуется проработать в ней три года. . В след за этим идет резкое повышение мотивации.

Развитие человека идет всегда. Это как духовное, так и физическое развитие. Но первое особенно важно. Так как оно формируется в сообществе. Современный менеджмент предусматривает внимательное отношение администрации к проблемам формирования системы мотивации работников ООО «Солпринт», так как она является важнейшим фактором активизации персонала, способствует увеличению доходности организации. В заключительном разделе будут предложены направления

и меры по совершенствованию мотивации персонала, а также разработаны и спланированы ориентиры совершенствования кадровой политики. 4. ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ Проблема экономической заинтересованности работников в улучшении конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия остается злободневной. Происшедшие в последние годы изменения и расширение частной собственности лишь усугубили ее.

Практика опровергла представление, согласно которому либерализация и приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появлению сильной трудовой мотивации. Это оказалось не соответствующим современной хозяйственной реальности. Причем не только в нашей стране, но и за рубежом. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными

результатами труда. Здесь можно увидеть противоречие, которое заключается в том, что результаты труда коллективны, а оплата - индивидуальна. Чтобы преодолеть это, нужно сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты. Первый путь объективно исключен, так как в принципе невозможно отделить результаты от их коллективной природы, хотя именно по нему повели нашу экономику осуществляемые с 1985 года преобразования.

Предприятия же, которые стали дробить коллективный интерес на множество частных, потеряли устойчивость и сейчас чтобы выжить, спешно налаживают те или иные формы объединения. Среди хозяйственников укрепляется понимание, что перспектива связана с коллективными системами поощрения. Создание эффективной системы оплаты труда крайне необходимо. С одной стороны этого требует то, что на предприятиях обеспечивается прирост заработной платы и материального

поощрения не в соответствии с трудовым вкладом работников. При этом рост заработной платы может обеспечиваться даже при снижении реального объема деятельности. Эта противоречащая здравому смыслу практика скрывается за счет отражения объемов деятельности в денежном выражении. С другой стороны это связано с тем, что дальнейший рост объемов не может обеспечиваться привлечением дополнительной рабочей силы, значит нужно заинтересовывать имеющихся работников.

В ООО «Солпринт» оплата труда большинства работников осуществляется по повременной форме, которая не выполняет практически никакой стимулирующей функции. С целью повышения материальной заинтересованности работников в конечных результатах деятельности, а также усиления мотивационной функции зарплаты на предприятии рекомендуется использовать более прогрессивные системы оплаты. Оплата труда руководителей, специалистов, основных работников может осуществляться по

расценкам от доходов, от объема деятельности, по коэффициенту оплаты труда, по вкладам. Наиболее прогрессивна оплата труда от доходов, так как она позволяет определить действительный вклад работника в достижение конечных результатов. Широкое распространение получит в перспективе такая форма материального поощрения, как участие в прибылях. Основа данного метода – прямая зависимость: сумма доходов – оклад. При расчетах применяются пропорции: фактическая сумма доходов – плановый оклад; плановая сумма

доходов – оклад за фактически отработанное время. Рассчитаем сумму заработной платы технического редактора, используя данный метод. Составим пропорцию: 699,0 – 2300 1073 - Х Заработная плата составит: Х = 1073*2300/699,0 = 3530,6 руб. Важно в полном объеме проинформировать персонал предприятия о принци­пах и механизме выплат. Действующая система оплаты труда должна быть по­нятной всем работникам предприятия.

Фактором ее эффективности является восприятие системы персоналом. Ощущение работниками непосредственной за­висимости оплаты от вклада каждого в общие результаты труда и понимание им, справедливости действующей системы — важное условие эффективности работы предприятия в целом. Стимулирование труда является немаловажным фактором прибыльной деятельности предприятия. При планировании показателей по труду необходимо учитывать возможные деятельности предприятия, перспективные

ориентиры развития хозяйствующего субъекта. Таблица 3 Расчет плановых показателей по труду ООО «Солпринт» на 2006 год Показатели Годы Темп 2004 2005 2006 изменения, %, 2004 к 2003 1.Выручка от реализации, тыс. руб. 2343,5 2769,1 3273,1 118,2 2. Среднесписочная численность, чел. 26 24 25 104,2 3. Производительность труда, тыс. руб./чел.

90,1 115,4 130,9 113,4 4. Зарплата, мес руб. 2033 2963 3318,6 112,0 5. Расходы на оплату труда, тыс. руб. 634,3 853,4 995,6 116,7 6. Уровень расходов на оплату труда, % 27,1 30,8 30,4 98,8 Предлагается провести на фирме индексацию заработной платы. Индекс зарплаты составит 1,12, тем самым заработная плата составит 3318 руб а расходы на оплату труда

возрастут на 16,7 %, включая расходы еще на одного работника. ООО «Солпринт» необходимо повысить заработную плату, сократив некоторые статьи издержек, увеличивая объемы тиража, получая доходы от иных видов деятельности (заказы рекламных плакатов, постеров, листовок, проспектов). Удельный вес расходы на оплату труда в 2005 году в общей сумме издержек составил 50,5 %. Хотя предприятие в 2005 году изыскало дополнительные средства на материальное стимулирование труда

работников, это не усугубило затратную нагрузку – доля расходов на оплату труда в совокупных затратах снизилась на 4,7 %. Удельный вес расходов на оплату труда в 2005 году в общей сумме затрат занимал доминирующую часть- 50,5 %. Рис. 2. Структура расходов ООО «Солпринт» за 2005 год Для усиления трудовой активности персонала можно использовать переменную часть заработной платы: доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные поощрения.

Оценочными показателями являются: для технического редактора – объем произведенной печатной продукции; для наборщика текста – объем напечатанной продукции в суммовом выражении и оплата в размере комиссионного процента от суммы выручки; для курьера – сумма от заказа, сделанного у клиента, которого найдет работник, оплата в виде процента от суммы выручки; для специалиста – проработанное время и объем выполненной работы, оплата повременно-премиальная. Важная особенность структурного состава трудовых ресурсов состоит

в том, что преобладающую часть штата работников составляют женщины – 92 %. Мужчины преобладают лишь среди курьеров (рис. 3). Это выдвигает ряд специфических социальных проблем перед предприятием, и в первую очередь – необходимость сокращения доли ручного труда и увеличение средств на социальные нужды коллектива. Рис. 3. Структура полового состава работников ООО «Солпринт»

Важным направлением оптимизации системы оплаты труда является налого­вое планирование. В рамках действующего законодательства целесообразно про­думать возможности оптимизации размера налоговых отчислений за счет плани­рования структуры выплат. Особые требования предъявляются к разработке системы оплаты труда руко­водителей. Кадровая политика определяет соотношение оплаты труда руководи­телей различных уровней.

При его планировании учитываются как националь­ные, так и экономические особенности, сложившиеся в тех или иных странах и регионах. При установлении окладов, величины и условий премирования руко­водителей существенную роль играют не только уровень ответственности, но и важность, сложность выполняемых функций. Чем выше уровень руководителя, тем больше доля в оплате труда выплат, зависящих от общих результатов работы предприятия (находящихся в «зоне риска»). У стратегического руководства эта величина может достигать 50%.

При оценке труда высшего руководства можно использовать интегрирующие показатели, включающие не только текущие оцен­ки результатов работы предприятия, эффективность принимаемых стратегиче­ских решений, но и учитывающие качество исполнения функциональных обязан­ностей руководителя. Система оплаты труда управленческого персонала может предусматривать формирование специального фонда, из которого будет осуществляться финанси­рование стимулирующих выплат руководителям.

При этом подходе необходимо решить два вопроса: определение объема фонда; определение порядка распределения его между руководителями. Для руководителей высшего звена такой фонд может определяться фиксированным процентом от чистой прибыли (или сверхплановой ее величины), уста­новленным руководством предприятия. В этом случае управленческий персонал будет непосредственно заинтересован в увеличении чистой прибыли предприя­тия. Фонд премирования управленцев может включаться и в состав фонда оплаты труда.

В этом случае размер его доли в фонде целесообразно ставить в зависи­мость от выполнения планов организации по основным показателям. Этот вариант может быть применим в ООО «Солпринт», так как оно не имеет достаточного размера чис­той прибыли в силу сложившихся объективных обстоятельств. Для того чтобы заинтересовать руководство предприятия в увеличе­нии прибыли, размер фонда можно устанавливать исходя из темпов роста прибы­ли, превышающих среднеотраслевые, сложившиеся на данный

момент. Например, если в среднем по отрасли темпы роста прибыли составили 6%, а темпы роста при­были, по предприятию 8%, то определенная часть прибыли, соответствующая 2% прироста, идет на формирование фонда премирования персонала управления высшего звена. Совершенствование материального стимулирования должно осуществляться в пределах продуманной кадровой политики работников, которая призвана обеспечить рост не только экономической, но и социальной эффективности,

что в конечном итоге является важнейшей предпосылкой благополучия предприятия и его работников. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Система мотивации персонала предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Мотивация труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых

и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и мотивации труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Объектом изучения в представленной работе является полиграфическое предприятие – типография ООО «Солпринт». Предмет изучения – система мотивации персонала в организации и ее совершенствование на исследуемом предприятии.

Проведя исследования, можно сделать вывод, что в ООО «Солпринт» заработная плата выполняет мотивирующую функцию не в том объеме, которую призвана выполнять. Хотя уровень расходов на оплату труда за последние два года повысился на 3,8 п. п доля заработной платы в издержках обращения несколько снижается (на 4,7 п. п.). Проанализировав показатели по труду предприятия, можно сделать вывод, что производительность труда

работников растет. Также в работе рассмотрены все формы и системы оплаты труда, действующие на предприятии, регулирование постоянной и переменной частей заработной платы. Особое внимание уделено рассмотрению вопроса о дополнительных выплатах и надбавках, использующихся в ООО «Солпринт» как основная стимулирующая характеристика. На основе сделанных выводов предлагаются направления и методы усовершенствования системы стимулирования

для более успешного функционирования предприятия: - использование более прогрессивных систем оплаты труда; - планирование основных показателей по труду на предстоящий период; - более эффективное использование переменной части заработной платы; - налоговое планирование; - разработка системы оплаты труда руко­водителей. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1.Гражданский кодекс Российской Федерации (в 3 частях): Офиц. Текст по состоянию на 1 марта 2002г. с изм.

И доп. Согласно ФЗ №146 от 26 ноября 2001г М.: Элит -2000,2002 271с. 2.Налоговый кодекс Российской Федерации: Части первая и вторая. – М.: Юрайт – Издат , 2003 458с (Российское федеральное законодательство). 3.Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 30 дек. 2001 г. № 197 – ФЗ// Собрание законодательства Российской

Федерации. – 2002 № 1. Ч. 1 Ст. 3. 4.Белкин, В. Н. Мотивы и стимулы труда/ В. Н. Белкин, Н. А. Белкина // Экономическая наука современной России. – 2003 № 3. – С. 52 – 61. 5.Сорокина, М. В. Менеджмент торгового предприятия / М. В. Сорокина. – СПб.: Питер, 2003. – 528 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента).

6.Березкин, И. В. Премирование и материальное стимулирование, предусматриваемые системой оплаты труда в организации /И. В. Березкин // Бухгалтерский вестник 2003 № 6. – С. 23 – 33. 7.Игнатенко, Л.В, Учет издержек обращения на предприятиях оптовой торговли / Л. В. Игнатенко // Консультант 2000 №5 с. 16-20. 8.Козлюк, Н.В. Складской учет и аудит / Н.В. Козлюк, С.Н. Угримова

М.: ПРИОР, 2001 237с. 9.Мунши, А.Ю Маркетинговый анализ предприятия: Практическое пособие / А.Ю. Мунши, Ш.М.Мунши Чебоксары: Салика,2003 100с. 10.Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность: Учеб. Для вузов /Ф.Г. Панкратов, Т.К. Серегина 5-е изд перераб. и доп. – М.: Маркетинг , 2002 579с. 11.Раицкий, К.А. Экономика предприятия:

Учебник для вузов / К. А. Раицкий. – 3-е изд перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К о », 2002 1012с. 12. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело, 1998. – 272 с. 13. Федорова, Л.

П. Кадры и стимулирование их труда: Практическое пособие / Л. П. Федорова, Т. Н. Прокопьева, М. С. Абросимова. – Чебоксары.: Чебоксарский кооперативный институт Московского университета потребительской кооперации, 1999. – 68 с. 14. Ховард, К. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов / К. Ховард, Н. Д. Эриашвили, Б.

А. Соловьев, Ю. А. Цыпкин. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 255 с.