Миссии и цели организации

1 Введение Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии.

Формулировка миссии – это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании. Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров или используемой технологии . Но формулировка миссии компании должна быть ориентированной на рынок.

Определение деятельности с точки зрения рынка лучше, чем определения с точки продукции или технологии. Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей. При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации,

так и излишней расплывчатости. Миссия должна быть: • Реалистичной. • Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры • Стимулировать. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие.

Не следует формулировать миссию компании как увеличении продаж или прибыли: в конце концов прибыль – всего лишь награда за осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь клиентов. Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на

малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности

ее соответствующими ресурсами. Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Существует типичная схема ранжирования общих целей, выражаемых путем формулирования общих направлений деятельности компании: • Обеспечение максимальной рентабельности, при имеющемся наборе видов деятельности, определяемой следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции и т.

д. • Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новой продукции), потенциал конкурентоспособности (снижение издержек, проектирование новых рынков), инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления), кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их подготовка и оплата и т.д.), решение социальных вопросов. • Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку

структурной политики, включая диверсификацию производства, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния, развитие информационных систем. Цели специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным направлениям деятельности в каждом подразделении фирмы. Определение уровня рентабельности по каждому отдельному подразделению. Первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения придается такому показателю

как норма прибыли на инвестированный капитал. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. планово-отчетным и играет решающую роль, как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. В заключение следует отметить, что для достижения компанией поставленных целей необходимо наличие сильных связей внутри организации, которые определяли бы общую стратегию, структуру и стиль менеджмента.

Основой стратегии любой фирмы должно являться стремление достигнуть устойчивых лидирующих позиций, добиться технологической, социальной и маркетинговой конкурентоспособности за счет постоянного развития. В современных условиях бизнеса особое требование предъявляется к стилю предпринимательства – постоянное стремление к лидерству. Менеджеры, участники предпринимательства, должны думать и действовать так, как будто это их собственная компания. Процесс принятия решений должен быть быстрым благодаря координации

деятельности всех подразделений. Сильной стороной компании должна стать системная интеграция, ориентированная на поддержание. конкурентоспособности продукции при принятии любых решений. Только учитывая эти положения, компания сможет успешно достичь поставленных целей и, следовательно, эффективно развивать основное направление своей деятельности в условиях меняющейся макросреды. Я выбрала эту тему, так мне очень интересно разобраться в миссиях и целях организации, а так же узнать

их. 1.1 Миссия-главная цель организации. Миссия философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных; сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. Значение миссии В узком смысле миссия рассматривается как утверждение относительно того, для чего существует организация. Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления,

так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению. Миссия предназначена для решения следующих основных задач: • Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей. • Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих

на том же рынке. • Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании. • Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.). • Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности. Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется, обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности

организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия. « Ответ на вопрос «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы». Определение миссии Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

1. Определение области конкуренции Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической «нише».

2. Стратегическое намерение или видение Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся ». Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании.

Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений. 3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам

лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения. 4. Основные заинтересованные группы Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров. Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти: • перечень основных видов деятельности;

• основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь; а также (для внутреннего пользования): • основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь. Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться

для различных целей — как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п. Процесс создания миссии Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты. Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия: • Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ. • Анкетирование ключевых сотрудников компании. • Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких

формулировок миссии). • Уточнение основных положений. • Выбор окончательной формулировки миссии. • Проведение совещания для представления результатов работ. Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объёмом работ.

Возможные трудности Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды: «Факторы, учитываемые при выработке миссии: • история фирмы; • существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; • состояние внешней и внутренней среды организации; • ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы; • отличительные особенности, которыми обладает организация».

Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой «нерелевантной» информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых «фильтров». Наиболее полезным из них является как раз миссия организации.

Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто — необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, «продает квартиры» или «выпускает стройматериалы». Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации.

Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни

И. Крылова «Лебедь, Рак и Щука». 1.2 Цель-как важнейшая характеристика менеджера. На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей — очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы.

Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. Классификация целей У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно

различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:

1.Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга например: • Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении. • Число клиентов. • Доля рынка. 2.Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов): • Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие

запасы + планируемые запасы); • Построить цех (объем капитального строительства); • Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР); 3.Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала организации: • Принять на работу трех маркетологов; • Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке; • Внедрить систему управления проектами.

4.Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении: • Чистый объем продаж (из «рыночных целей»); • Величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей); • Валовая и чистая прибыль; • Рентабельность продаж и т.п. Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата.

Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые). Иерархия целей В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер

и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает

ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Требования к целям Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило — SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть: • Конкретными; • Измеримыми; • Согласованными: -с миссией компании; -между собой; -с теми, кому предстоит их выполнять. • Достижимыми; • Определенными во времени;

Установление целей Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз: • Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их. • Установление целей для организации в целом.

Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация. • Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей.

Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство». • Установление индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей: • Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства. • Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после

достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д. Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

1.3 Социально психологическое и организационное значение целей в менеджменте, разновидности целей. Среди представителей отечественного бизнеса существует мнение, что позволить себе роскошь обращать внимание на развитие организационной культуры могут только крупные компании в условиях стабильной экономики. В мировой практике развитие организационной культуры своей фирмы является одной из основных целей управления, не менее важной, чем внедрение новых технологий, расширение рынков сбыта и др.

Опыт как иностранных (в частности, корпорации «Крайслер» и ее руководителя Ли Якокки), так и российских процветающих фирм показывает, что именно организационная культура может стать опорой для выживания организации и привести к коммерческому успеху. Организационная культура складывается из устойчивых норм, ценностей, представлений, принципов, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации,

каков смысл функционирования организации и т.п. Организационную культуру рассматривают как «систему допущений и убеждений, которые разделяются членами организации не осознаются и передаются вновь прибывшим членам организации как правильный способ восприятия мира». Эти допущения определяют взгляд организации на саму себя и свое окружение. Эта система допущений может осознаваться, так как отдельные моменты формируются целенаправленными усилиями

менеджеров и работников и легко эксплицируются. Организационная культура формирует специфическое ценностно-нормативное пространство через определение иерархии ценностей организации. На образование единого ценностно-нормативного поля (которое можно условно определить как совокупность интеллектуальных и этических ценностей, находящих признание и поддержку у сотрудников) организационная культура влияет постольку, поскольку обеспечивает обмен индивидуальными ценностями, а также способствует

трансформации и интеграции всех вносимых в организацию ценностей. Ценности либо открыто провозглашаются, либо неточно подразумеваются и проявляются через стандарт поведения. Т. Коно называет это «внутренней философией». Формы организационной культуры многообразны, и они варьируют в каждом конкретном случае. Однако в конечном счете, они определяются характером макросреды (культурой) и совокупностью стихийно внесенных в организацию индивидуальных ценностей и убеждений.

Организационная культура, выраженная в непосредственных межиндивидуальных связях сотрудников, соответствует определенным социально необходимым формам коммуникации, реализуется в нормах социально приемлемого поведения. Понимание содержания организационной культуры помогает видеть новые моменты в мотивации человека, которые начинают определять его поведение как члена той или иной организации, особенно в ситуациях, затрагивающих его роль при реализации групповых ценностей, норм.

Включенность человека в различные группы, различные системы отношений, противоречивость этих отношений ведут к тому, что принятие какой-либо ценности организации оказывается для него сложным, проблемным процессом. Часто, публично повинуясь при невозможности избежать давления и санкций группы, человек сохраняет неизменными собственные установки. Неприятие внешнего требования, столкновение с ценностями, уже принятыми личностью, происходит путем активного осмысления в системе личностных ценностей и ведет к переживанию

собственного «Я». Человек осознает определенное требование, но затрудняется его внутренне принять. Вследствие этого личность может испытать чувства разобщенности и раздвоенности, неопределенности, сомнения и т.п которым сопутствуют, агрессивность, уход, раздражительность и др. Ситуация вхождения новичка в организационную культуру, таким образом, является потенциально травмирующей. Предотвратить подобную опасность могут предпринимаемые менеджером меры по установлению жестких границ

ответственности и формированию сотрудников, способных хорошо понимать «контекст» операций и гибко реагировать на действия других членов организации. «Зависимость от группы вынуждает искать подлинного или мнимого согласия с ней, подстраивать поведение под кажущиеся непривычными или ложными эталоны». Поэтому центральной задачей выступает содействие в нахождении и достижении человеком более оптимального способа целенаправленного функционирования как субъекта труда, а не превращение его в обезличенный объект

управления. Вместе с тем, ценностный конфликт можно считать и позитивным « хотя бы для тех индивидов, у кого первоначальный дискомфорт ведет к принятию новых ценностей , моделей поведения и в конечном счете важен для саморазвития и личностного роста» 2.1Организационно-экономическая характеристика предприятия. Для исследования темы: «Миссии и цели организации» я выбрала ЗАО «Дикси-Петербург». Данная организация находится по адресу: г.

Псков ул. Рижский пр. д. 16 Это организация занимается розничной торговлей продуктов питания и товарами повседневного спроса. Лозунг «Дешево и качественно». Цель-компания стремится активно развивать сеть продуктовых магазинов экономичного формата. Первый магазин открыт Дикси в 1999 году в Москве, по состоянию на 30 апреля 2009 г. Компания управляет 491 магазином включая 471 магазин-дискаунтер. «Дикси»,13 компактных гипермаркетов

«Мегамарт» и 8 супермаркетов «Минимарт»,в 16 субъектах РФ трех федеральных округах России. Финансовые результаты. По результатам 2006 г. Консолидированный товарооборот группы Дикси привысел $1 млрд, в 2007г. Оборот вырос до $1,43 млрд, в 2008г. Оборот достиг $1,94 млрд. Темпы роста группы Дикси продолжают увеличиваться, что подтверждается количеством

вводимых в эксплуатацию новых объектов: в 2007 г. Было открыто 65 новых магазинов, за 2006 г. Было открыто 115 магазинов, в 2008 г. Открыто 111 новых магазинов. Совокупный прирост торговых площадей по итогам 2006 г. Составил 44,38 тыс. кв. м или 52%, в 2007 г. Прирост торговых площадей составил 22,85 тыс. кв. м или 18%, в 2008 г. Компания прибавила 40 тыс. кв. м (прирост в 27% по сравнению с 2007 г.) 2.2

Требования, предъявляемые к разработке целей. Переоценить значимость целей для организации невозможно, все по тому, что цели являются исходной точкой планирования и лежат в основе построения организационных отношений; на целях основывается система мотивирования (используемая в организации), а самое главное цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Цели должны удовлетворять следующим требованиям:

1) быть достижимыми - они не должны быть слишком легкими для достижения, а также не должны быть нереалистичными, т.к. нереальная для достижения цель приводит к демотивации сотрудников и потере ими ориентира, что впоследствии негативно сказывается на деятельности организации; 2) гибкими - их следует устанавливать таким образом, чтобы можно было их корректировать и менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде; 3) измеримыми - они должны быть сформулированы так,

чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Измеримость целей позволяет руководствоваться ими при принятии конкретных управленческих решений, следить за тем, чтобы деятельность организации была направлена на их достижение; 4) конкретными. Конкретность предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения.

Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все сотрудники организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди; 5) совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным; 6) приемлемыми - для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

При формулировке целей очень важно учитывать то, какие желания, а так же потребности имеют рабочие и покупатели. Именно работники и покупатели играют в настоящее время важную роль для выживания организации, поэтому при установлении целей нужно учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта или услуг, также немаловажно учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе

и т.п. 1.Установить выполнение плановых задач по выполнению планового оборота на уровне не слишком привлекал тот который был доступен в предыдущем месяце, т. к. в момент экономического кризиса в большинстве предприятий заработная плата рабочих не увеличилась по этому преобразовать больше товаров они реально не могут. 2.По некоторым группам товаров осуществляется переоценка товара, т. к. срок годности уже истек, и продавать такой товар нельзя. 3.Желательно указать в положении о премирование конкретные цифры имеющие процент,

какие будут выплачены работникам в случае перевыполнения ими плановых заданий. 4.Указать конкретно те факторы по которым руководитель будет оценивать работу подчиненных(за выполнение плана товарооборота на 5%, выплатить премию в размере 2%) 6.При планировании товарооборота необходимо обеспечивать магазин всем необходимым товаром, своевременно качественным товаром; професионализм кадров умеющих работать в сфере торговли, снабдить оборудованием и инвентарем, при установлении планового задания,

дальнейшее значение имеет финансирование, т. е. для того что бы рост товаров был в необходимом объеме и в указанные сроки необходимо, т. к. поставление работников по предоплате перечислить на расчетный счет поставщика необходимую сумму денег, а так же организовать доставку продуктов своевременно и на специальном транспорте. 2.3 Оптимизация целей предприятия в условиях их множественности. • технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности(грузчики используют для удобства,

быстрой работы и качества- рокли электрокары) • оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации(у директора в кабинете компьютер) • структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения( • организационные задачи отдельных групп и лиц(в задачи работников по залу входит: растравление товара, протирать банки и крышки) • внутренние системы и процедуры(работают без обеда, в течении дня отпускают на обед по два человека, когда небольшой поток покупателей, в комнате

для обеда имеется: чайник, микровалновка) • организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения(в связи с экономическим кризисом, востребованные товары, которые жизненонеобходимы, будут покупать независимо от цены) • Качество персонала определяется: отношением к изменениям( • профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.(качественное обслуживание, без хамства) • умением решать проблемы,

относящиеся к стратегической деятельности умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений: • мотивацией участия в стратегической деятельности( • проводится анализ существующей структуры и функций, с целью определения дублирующих функций на разных уровнях органов Федерального казначейства(кассы, весы) • проводится определение и оценка эффективности и результативности деятельности по состоянию до начала оптимизации(устав) • готовятся предложения по подготовке новых и

редакции действующих нормативных правовых документов; • разрабатывается порядок осуществления контроля за ходом реализации оптимизационных мероприятий и оценке их результатов; • проводится финансово-экономическое обоснование организационно-структурных преобразований, осуществляемых в рамках настоящей Концепции. 2.4 Сущность управления по целям «Дерево целей» От правильности разработки целей структурных подразделений зависит успех выполнения всего долгосрочного

плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов. В цели первого уровня входят главные цели предприятия. Цели второго уровня обозначают специализированные области деятельности организации, т.е. каждую из них можно рассматривать как основание определенной специализированной деятельности организации.