Стратегия предприятий тема 5 (реф)

Тема 5. “Аналіз стратегічного потенціалу підприємства” 1.Аналіз зовнішнього середовища підприємства. Будь-яка організація, як уже вказувалося, знаходиться і функціонує в середовищі. По відношенню до підприємства середовище підприємства поділяють на зовнішнє і внутрішнє. Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує підприємство ресурсами, необхідними для підтримки його внутрішнього потенціалу. Проте, ресурси зовнішнього середовища не безмежні, на них претендують

багато інших підприємств, що знаходяться в цьому середовищі. Тому завжди існує небезпека того, що підприємство не зможе одержати необхідні ресурси із зовнішнього середовища в необхідний час. Завдання стратегічного управління полягає в забезпечені такої взаємодії підприємства із середовищем, яка дозволить йому підтримувати свій потенціал на рівні, необхідному для досягнення цілей підприємства, а це в свою чергу забезпечить можливість виживання в

довгостроковій перспективі. Після встановлення цілей приступають до аналізу зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого підприємство отримує можливість контролювати зовнішні по відношенню до нього фактори з метою визначення можливостей і погроз. Оцінка впливу зовнішнього середовища на підприємство проводиться з наступними параметрами: 1.Оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії.

2.Визначення факторів, які являються загрозою для поточної стратегії підприємства. 3.Визначення факторів, що надають більше можливостей для досягнення загальних для підприємства цілей шляхом коректування плану. Аналіз факторів впливу зовнішнього середовища на підприємство дає йому час для прогнозування можливостей, час для розробки плану дій на випадок непередбачених обставин, час для розробки таких стратегій, які дозволять перетворити загрози в будь-які вигідні можливості.

Аналіз зовнішнього середовища підприємства починають з аналізу макросередовища підприємства на основі використання багатофакторного системного аналізу (PEST- аналізу). 2.Аналіз макросередовища. PEST – це абревіатура чотирьох англійських слів: P - Policy – політика, Е - Еconomy – економіка, S - Society- суспільство (соціум), T - Technology – технологія.

З назви методу видно, що серед незліченного розмаїття факторів впливу зовнішнього середовища на підприємство, PEST- аналіз виділяє тільки 4 основні групи. Політичний фактор необхідно вивчати в першу чергу, тому що політика – це влада, а влада регулює механізм обертання грошей у державі та ряд інших умов одержання основних ресурсів для діяльності будь-якого підприємства. Аналіз економічного аспекту зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти яким чином на рівні держави формуються

та розподіляються економічні ресурси. Соціальний аспект впливу зовнішнього середовища найбільшою мірою пов’язаний з процесом формування споживчих переваг населення. Вплив технологічного фактору зовнішнього середовища на підприємство проявляється через постійну загрозу втрати ринку в зв’язку у з його витісненням новим, більш технологічно прогресивним товаром. PEST – аналіз базується на наступних домінуючих позиціях:

1.Стратегічний аналіз кожного із зазначених компонентів повинен відповідати принципам системності, тому що в реальному житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємопов’язані. Тому зміна одного із компонентів, як правило, визиває зміну інших, а такі зміни можуть стати для підприємства як загрозами так і можливостями. 2.PEST – аналіз – це інструмент чотирьохкомпонентного стратегічного аналізу макросередовища,

а реальне життя – ширше, багатогранніше і для кожного підприємства в його зовнішньому середовищі існує свій набір факторів які найбільш істотно впливають на його конкретний бізнес. Для проведення PEST–аналізу на підприємстві обов’язково повинен бути повний перелік: факторів і тенденцій макросередовища, що роблять значний вплив на діяльність підприємства; факторів, що складають потенційні загрози діяльності підприємства; фактори, розвиток яких містить нові можливості для діяльності

підприємства. PEST–аналіз зводиться в таблицю . Таблиця PEST – аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії організації. Політика Р Економіка Е 1.Вибори президента. 2.Вибори у Верховну Раду. 3.Зміна законодавства. 4.Державне галузеве регулювання n +1 сценарій 1.Загальна характеристика (підйом, спад). 2.Рівень інфляції. 3.Експортна імпортна політика 4.Динаміка курсу гривні n +1 сценарій

Соціум S Технологія Т 1.Зміни в базових цінностях. 2.Зміни в рівні і стилі життя. 3.Відношення до роботи і відпочинку. 4.Демографічні зміни. 5.Зміна структури доходів n +1 сценарій 1.Державна технологічна політика. 2.Тенденції в НДР. 3.Нові патенти. 4.Нові продукти. 5.Технологічні зміни. n +1 сценарій Після складання таблиці

PEST – аналізу проводиться аналіз кожного фактору, аналіз його впливу на фінансовий стан та виробничу діяльність підприємства та розробляються можливі відповідні заходи підприємства по запобіганню впливу негативних факторів, та використанню можливостей позитивних факторів. Такими заходами можуть бути: проведення фінансових операцій, що сприяють збереженню купівельної спроможності грошей; скорочення капітального будівництва, згортання

НДДКР з віддаленими у часі результатами; стимулювання, надання послуг з кооперації та поставок за допомогою кредитів постачальників, здійснення бартерних операцій; формування раціональної кадрової структури; пошук нових напрямків діяльності, страхування поставок, стимулювання партнерів; одержання міжнародних сертифікатів на продукцію; використання цінових переваг, зменшення витрат; розробка кількох альтернативних стратегій діяльності; продаж готового виробу комплектуючими частинами, скорочення експорту.

3.Аналіз мікросередовища. Необхідність найефективнішого використання впливу мікросередовища на діяльність підприємства зумовлює потребу в проведенні аналізу такого впливу. Однією з найбільш відомих є модель “галузевої конкуренції” М.Портера. У відповідності до цієї моделі мікросередовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій функціонує підприємство. Аналіз галузі базується на аналізі пропозиції, тобто, на проведені аналізу

кількісних та якісних факторів виробництва. Для характеристики тенденцій формування пропозицій використовують ретроспективну та прогнозну інформацію про зовнішні (незалежні, екзогенні) та внутрішні (залежні, ендогенні) фактори, що мають вплив на функціонування підприємства. При цьому частина факторів можуть мати подвійний (екзогенний та ендогенний) вплив одночасно. Перелік факторів, що формують пропозицію за Д. Ру та

Д. Сульє. Таблиця № п /п Фактори, що аналізуються Характер впливу Екзогенний Ендогенний 1 2 3 4 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5. 5.1. 5.2. 6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. Структура галузі Концентрація Диференціація Перешкоди входження в галузь Перешкоди мобільності Перешкоди виходу з галузі Інтеграція Виробничі потужності галузі Надлишкові або недостаючі

Вартість регулювання (конверсії) Терміни регулювання (конверсії) Основні фонди та структура витрат Основні фонди. Постійні витрати Витрати на робочу силу Витрати на сировину Існування переваг серійного виробництва Виробничо-технічне навчання Фінансові аспекти діяльності Потреба в капіталі Потреба в обігових коштах Джерела фінансування

Технічні аспекти діяльності Опанування know-how Заміна техніки Соціально-політичні аспекти Рівень синдикалізації Специфічне регулювання діяльності Нові учасники Нові соціально-політичні настанови Так Так Так Так Так Так Так Так Так Так Так Так Так Так Так Так Так Так Ні Так Так Так Так Так Ні Так Так Так

Ні Так Так Ні Ні Ні Так Так Ні Ні Ні Так Так Так Так Так Ні Ні Ні Ні Крім аналізу факторів, що формують пропозицію можна провести аналіз факторів, які формують привабливість галузі. Таблиця Привабливість галузі (по Харрісону) № п/п Фактори привабливості галузі Питома вага Рейтинг Оцінка (гр3 х гр4) 1 2 3 4 5 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Вплив постачальників Вплив споживачів Вплив товарів-замінників Міцність бар’єрів входу Рівень конкуренції Рівень і тип регулювання з боку держави Вплив соціально-активних груп Відношення громадськості до галузі Швидкість технологічних нововведень Вплив профспілок Відношення фінансових організацій та посередників до галузі

Темпи зростання Прибутковість Ефективність функціонування у період економічного спаду 0,10 0,10 0,03 0,10 0,15 0,10 0,03 0,03 0,03 0,06 0,04 0,04 0,10 0,10 4 4 2 3 2 1 2 2 5 2 4 4 4 5 0,4 0,4 0,06 0,30 0,30 0,10 0,06 0,06 0,15 0,12 0,16 0,16 0,40 0,50 Усього 1,0 - 3,07 Таблиця Привабливість галузі (по Дж. Томпсону) № п/п Фактори привабливості галузі Питома вага Рейтинг Оцінка (гр3 х гр4) 1 2 3 4 5 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Розміри ринку Прогнозований темп зростання ринку Історична та передбачувана прибутковість

Рівень конкуренції Можливі загрози та шанси Вплив сезонних та циклічних факторів Вимоги до рівня технологій та капіталовкладень Вплив середовища Вплив регулювання соціальної та економічної політики 0,15 0,20 0,10 0,20 0,15 0,05 0,10 0,05 - 5 1 1 5 1 2 3 4 - 0,75 0,20 0,10 1,00 0,15 0,10 0,30 0,20 - Усього 1,00 - 2,90 Різні автори пропонують різні підходи до аналізу привабливості галузі.

Для характеристики галузі взагалі можуть бути використані наступні фактори: Прибутковість галузі. Значення продукції для суспільства. Характер конкуренції та кількість підприємства в галузі. Темпи зростання (спаду) галузі. Бар’єри входу (виходу) з галузі. Головні позитивно (негативно) діючі фактори такі як технічні, економічні, соціальні, “життєвий цикл”

та інші. Потужність галузі. Технічний рівень виробництва. Технології, що застосовуються та їхня конкурентоспроможність. Рівень якості продукції. Стандартність продукції. Витрати на робочу силу, сировину, матеріали. Організаційно-управлінські особливості підприємства. Канали розподілу та специфіка системи збуту. “Оптимальний розмір” конкурентоспроможного підприємства.

Фінансова система. Вимоги до рівня кваліфікації персоналу. Екологічні обмеження та інші. 4.Аналіз внутрішнього середовища підприємства Аналіз внутрішнього середовища підприємства здійснюється з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. Головною метою аналізу є перевірка системи господарювання підприємства в цілому, та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які надає зовнішнє середовище підприємству, та запобігання

й послаблення загроз, тобто виявлення сильних та слабких сторін підприємства. Аналіз внутрішнього середовища підприємства починається з аналізу “стратегічного рівня” підприємства. Аналіз “стратегічного рівня” підприємства – це порівняльний аналіз внутрішніх характеристик підприємства в порівнянні з процвітаючими підприємствами. Такий аналіз дає змогу виявити ключові, внутрішні фактори конкурентоспроможності, що забезпечують розвиток та функціонування підприємства в умовах зовнішнього

оточення. Ключові фактори конкурентоспроможності – це комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства в поєднанні з нагромадженим досвідом його використання, що сприяє виготовленню конкурентоспроможної продукції та забезпечує існування підприємства в довгостроковій перспективі. При проведенні аналізу внутрішнього середовища необхідно провести аналіз виробничого потенціалу підприємства. Виробничий потенціал підприємства – це система взаємопов’язаних елементів (засобів, запасів, джерел),

що виконують різні функції в процесі виробництва продукції та розвитку підприємства. З метою оцінки виробничого потенціалу підприємства використовують ресурсний (обліково-звітний), структурний (функціональний) та цільовий (проблемно-орієнтований) підходи. Ресурсний підхід – ц визначення виробничого потенціалу, як сукупності виробничих ресурсів, тобто це сума фізичних та вартісних оцінок його складових. Основним призначенням ресурсного підходу

є визначення оптимального співвідношення між матеріально-технічними, трудовими, енергетичними, інформаційними та фінансовими ресурсами з метою досягнення максимальних виробничих результатів. Структурний підхід – це визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства на основі прогресивних норм та нормативів, заданих передовими технологіями та організацією виробництва, що існують в галузі. Проблеми структурного характеру виробничого потенціалу полягають в тому, що відповідність

одних елементів іншим стримує розвиток та вдосконалення потенціалу взагалі. Так, застаріле обладнання підприємства не дає змогу впроваджувати нові технології, а це в свою чергу, призводить до випуску неконкурентоспроможної продукції. Цільовий підхід – це визначення відповідності наявного потенціалу досягненню намічених цілей. Відповідність виробничого потенціалу до намічених цілей визначають за допомогою експертних оцінок,

що складаються за наступною шкалою: 5 - повна відповідність; 4 – відповідність в основному; 3 – відповідність у великій кількості елементів; 2 – незначна відповідність; 1 – відповідність у другорядних елементах; 0 – невідповідність. Одержані оцінки дають змогу визначити рівень відповідності виробничого потенціалу підприємства обраним стратегіям окремих складових.

Враховуючи значущість цих складових для виробничого потенціалу, що визначається експертами у відповідних коефіцієнтах, можна визначити загальну цільову оцінку виробничого потенціалу. Одержані значення дозволяють зорієнтуватись в тому, які заходи необхідно здійснити на підприємстві для забезпечення виконання стратегій. 5.SWOT – аналіз. Наступний рівень аналізу ефективності діючої стратегії можна провести з використанням

SWOT – аналізу, тобто аналізу сильних та слабких сторін, загроз та можливостей підприємства. SWOT – це абревіатура, що складається із перших букв англійських слів: strength – сила, weaknesses – слабкість, opportunities – можливості, threats – загрози. Сила – це те, що підприємство робить добре, чи характеристика, яка надає йому важливої переваги. До сильних сторін підприємства можна віднести майстерність, накопичений досвід, цінний внутрішній ресурс

чи конкурентоспроможність, тобто, це досягнення підприємства, що ставить його в переважне становище на ринку. Слабкість – це види діяльності, які підприємство виконує не досить добре, або ресурси, потенціал, що не правильно використовуються. Можливості – це набір альтернатив, що їх можна використати підприємство для досягнення стратегічних цілей. Загрози – це будь-які процеси або явища, що перешкоджають підприємству на шляху досягнення стратегічних

цілей. SWOT – аналіз – це процес групування факторів середовища в якому функціонує підприємство на зовнішні і внутрішні та аналіз їх з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на його діяльність. Орієнтовний перелік сильних та слабких сторін підприємства наведено в таблиці Таблиця Аспект середовища Сильні сторони Слабкі сторони 1 2 3 1. Виробництво 1.Наявність власних розробок продукції, проведення науково-дослідних робіт.

2.Ефективна система контролю якості. 3.Низькі витрати на виробництво одиниці продукції. 1.Велика енергомісткість. 2.Швидко старіючі виробничі потужності. 3.Неповне використання потужностей. 4.Застарілі технології виробництва. 2. Фінанси 1.Відсутність довгострокових боргів. 2.Платоспроможність. 3. Незалежність від зовнішніх джерел фінансування.

1.Мала ефективність активів. 2.Наявність на балансі соціальної сфери. 3.Обмежені інвестиційні можливості. 3. Збут та просування товарі 1.Наявність стабільних каналів збуту та просування каналів. 2.Цінові переваги на ринку. 1.Нестача коштів для вивчення та вдосконалення ринку. 2.Втрата репутації у споживачів. 4. Конкурентоспроможність 1.Жорсткий конкурент на ринку. 2.використання наступальних конкурентних стратегій 1.Неконкурентоспроможність продукції.

2.Слабка конкурента позиція на ринку. 3.Втрата конкурентної позиції внаслідок 4.Постійні атаки з боку головних конкурентів. 5. Екологічний 1.Зменшення обсягів шкідливих викидів. 2.Заміна шкідливих технологій. 1.Збільшення обсягів шкідливих викидів. 6. Соціальна ефективність 1.Компетентність персоналу. 2.Наявність бази професійної підготовки. 3.Поліпшення умов праці.

4.Наявність програми соціального захисту працівників. 1.Висока гранність кваліфікованих кадрів. 2.Відсутність соціального захисту працюючих. Орієнтовний перелік можливостей та загроз підприємства наведено в табл. Таблиця Потенційні можливості Потенційні загрози зростаючий розвиток економіки; соціально-політична стабільність; обґрунтоване законодавство; збільшення потреб споживачів; входження у нові ринку; розширення

виробництва; споріднена диверсифікація; вертикальна інтеграція; можливість руху в бік більш привабливих груп; швидке зростання ринку; слабка конкурентна боротьба в галузі інфляція; велика ймовірність появи нових конкурентів; зростання збуту товарів-замінників; відсутність зростання ринку або спад; зростання тиску конкурентів; технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність продукції; виникнення труднощів з споживачами та

постачальниками; зміни в потребах споживачів; негативні демографічні зміни; негативна екологічна ситуація; соціально-політична нестабільність. Поданий у таблицях перелік, дозволяє розробити заходи щодо усунення чи пом’якшення впливу погроз і посилення можливостей підприємства. Але більше ефективність аналізу забезпечує виявлення зв’язків між силою і слабкістю підприємства з загрозами та можливостями.

З цією метою складають матрицю SWOT – аналізу. Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище На перетині окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення факторів які необхідно враховувати в ході подальшої розробки стратегії. На кожному із полів необхідно розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які необхідно враховувати при розробці стратегії підприємства.

Для пар з поля “С і М” необхідно розробляти стратегію яка дозволяє використати сильні сторони підприємства з метою одержання віддачі від можливостей, що з’явилися в зовнішньому середовищі. Для пар з поля “ СлМ” стратегія повинна бути такою, щоб за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище, спробувати подолати слабкі сторони підприємства. Для пар з поля “ С і З” стратегія повинна використовувати сильні сторони підприємства з метою пом’якшення

(локалізації) загроз. І, нарешті, для пар, що знаходяться на полі “Сл З” – “кризовому полі”, необхідно розробляти стратегію одночасного подолання загроз та усунення слабкості підприємства. При проведенні SWOT – аналізу необхідно приймати до уваги те, що різні фактори мають різну силу та термін дії на підприємство. 6. Метод позіціонування. Часто для оцінки можливостей застосовують метод позіціонування.

Цей метод базується на складенні матриці можливостей. (Таблиця ). Таблиця Вплив можливостей на підприємство Вплив Ймовірність Сильний Помірний Малий Висока Поле “ВС” Поле “ВП” Поле “ВМ” Середня Поле “СС” Поле “СП” Поле “СМ” Низька Поле “НС” Поле “НП” Поле “НМ” Отриманні поля можливостей мають різне значення для підприємства.

Можливості, що потрапили на поля “ВС”, “ВП”, “СС” мають велике значення для підприємства і їх обов’язково необхідно використати. Можливості з полів “СМ”, “НП” та “НМ” практично не заслуговують на увагу. Можливості з інших полів можна використовувати в тих випадках, коли підприємство має для цього достатню кількість необхідних ресурсів. Подібна матриця складається і для загроз з метою визначення їхнього впливу на підприємство.

Таблиця Наслідки Ймовірність Руйнування Критичний стан Важкий стан “Легкі удари” Висока ВР ВК ВВ ВЛ Середня СР СК СВ СЛ Низька НР НК НВ НЛ Погрози, що потрапляють на поля ВР, ВК, СР є великою небезпекою для підприємства і вимагають негайної та обов’язкової ліквідації. Погрози з полів ВВ, СК, НР необхідно утримувати в плі зору та усунути в першочерговому порядку.

Усунення погроз з полів НК, СВ, ВЛ необхідно проводити після уважного та детального аналізу. Погрози з інших полів уважно відстежуються в їхньому розвитку та усуваються по мірі необхідності. 7. Метод складання профілю середовища. З метою проведення аналізу середовища можна застосовувати метод складання профілю. Цей метод зручно використовувати для складання окремо макро мікро- та внутрішнього середовища. Сутність методу полягає в тому, що в таблицю профілю середовища заносяться окремі фактори.

Кожному з факторів на основі експертної оцінки надається його значимість: важливість для галузі: 3 – велика, 2 – середня, 1 – слабка; вплив на підприємство: 3 – сильний, 2 – середній, 1 – слабкий; спрямованість впливу: (+1) – позитивна, (- 1) – негативна. Інтегральну оцінку ступеню важливості фактора для підприємства отримують шляхом помноження всіх трьох експертних оцінок. Таблиця Профіль середовища

Фактор середовища Важливість для галузі А Вплив на підприємство В Спрямованість впливу С Ступінь важливості D = А*В*С 1 2 3 4 5 m За інтегральною оцінкою керівництво може визначити, які з факторів середовища мають найбільш важливе значення для підприємства та заслуговують самої серйозної уваги, а за якими необхідно спостерігати з метою своєчасних та адекватних дій при їх можливих змінах.