Стратегия предприятий тема 3 (реф)

Тема 3. “Стратегічний контекст підприємства” 1. Стратегічний набір підприємства. Всім підприємствам притаманна багатопланова діяльність. В зв’язку з цим підприємства повинно мати певний перелік взаємопов’язаних стратегій, які являють собою так званий “стратегічний набір”. Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, розроблених підприємством на певний відрізок часу, яка віддзеркалює специфіку функціонування та розвитку підприємства,

а також рівень його претендування на роль та місце у зовнішньому середовищі. Вимоги до стратегічного набору: орієнтація до досягнення реальних взаємопов’язаних цілей; ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій; ієрархічний характер; надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість; відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку; гнучкість та динамічність стратегічного

набору, можливість адекватного реагування на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі; баланс рівноваги між прибутковими та витратними, основними, компенсаційними та резервними стратегіями. В зв’язку з тим, що всі підприємства працюють в різних умовах, то не може бути і двох ідентичних стратегічних наборів. Добре сформований стратегічний набір – той, що відбиває досягнутий рівень розвитку, особливості та умови його подальшого розвитку у відповідності до обраних стратегій.

Обґрунтований стратегічний набір – той, що є правильним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення конкурентноспроможного рівня в довгостроковій перспективі. Побудова стратегічного набору – це діяльність всіх рівнів управлінської ієрархії. За рівнем управлінської ієрархії стратегії поділяються: - ресурсні (продуктово-товарні) стратегії

Забезпечення загальної стратегії Корпоративні стратегії Рада директорів Загальні (конкурентні) стратегії Правління Апарат управління Функціональні стратегії (Функціональні підрозділи) Виробничі підрозділи Продуктово-товарні стратегії Рис. Ієрархія “стратегічного набору” підприємства Основне покликання стратегічного набору – це заповнення

“стратегічної прогалини підприємства”. 2.Стратегічна прогалина Зростання та розвиток кожного підприємства, зміцнення його виробничого потенціалу можливе лише за рахунок власних коштів та залучення інвестицій. Для цього підприємству необхідно мати належну прибутковість та імідж надійного партнера. Зростання коштує дорого і тому підприємство має оцінити темпи збільшення об’ємів та зростання.

Найчастіше між цілями та можливостями росту підприємства, які надає навколишнє середовище, існує певний розрив (інтервал) який у стратегічному управлінні називається стратегічною прогалиною. Стратегічна прогалина – це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі. Стратегічна прогалина – це поле стратегічних рішень які необхідно прийняти

керівникам підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення наявних тенденцій розвитку підприємства до бажаних. Як правило, прогалину компенсують: введенням нових продуктів (при умові збереження виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами; пошуком нових можливостей зростання; пошуком інновацій різних типів для забезпечення досягнення потрібних параметрів; визначенням тих сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним та розробка заходів з метою підвищення конкурентоспроможності

підприємства в цілому; перерозподілом ресурсів з менш перспективних та конкурентоспроможних напрямків діяльності; вибором “розмаху різноманітності” щодо напрямів діяльності та вирішення питань злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації підсистем з метою досягнення ефекту синергії. З метою ліквідації стратегічної прогалини здійснюється ретельний аналіз підприємства за наступними ознаками: a)зовнішні характеристики: положення на ринку; конкурентоспроможність. б) внутрішні характеристики:

прибутковість; ефективність виробництва; можливості розвитку; завершеність досліджень та розробок. В результаті проведеного аналізу необхідно отримати відповіді на наступні запитання: 1)Чи є прогалини в асортименті. Які необхідно заповнити ? 2)Чи треба скорочувати асортимент ? 3)Чи є на ринку які-небудь ніші на яких варто акцентувати увагу та зусилля ? 4)Чи можливо покращити дизайн товарів ?

5)Наскільки товари чи послуги вище / нище за рівнем конкурентоспроможності з аналогами конкурентів ? 6)Як можна підвищити привабливість товару ? 7)Що конкретно необхідно зробити для створення нового, високоефективного та перспективного напряму діяльності ? 8)Якою має бути цінова стратегія ? 9)Яким є рівень витрат та можливості їх зниження ? 10)Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень конкурентоспроможності?

Комплексний підхід до вдосконалення функціонування підприємства, зміцнення його потенціалу та місця на ринку дозволить розв’язати проблему заповнення стратегічної прогалини за рахунок розробки обґрунтованих взаємопов’язаних стратегій. 3. Корпоративні стратегії Корпоративна стратегія визначає загальний напрямок діяльності підприємства. М.Х. Мескон у відповідності до напрямків діяльності виділяє такі види корпоративних (загальних) стратегій:

стратегія скорочення (виживання); стратегія обмеженого зростання (стабілізація); стратегія зростання які відповідно мають захисний, наступально-захисний та наступальний характер. Стратегія виживання використовується підприємством в умовах економічних криз, стагнації економіки. Така стратегія завжди спрямована на виведення підприємства з економічної кризи. Покращення стану підприємства досягається за рахунок ліквідації збиткових операцій, виходу з неперспективних

ринків, скасування застарілих технологій, скорочення обсягів виробництва у відповідності до попиту та інше. Ця стратегія носить захисний характер і спрямована на адаптацію підприємства до факторів впливу зовнішнього середовища та збереження і накопичення потенціалу підприємства для майбутнього зростання. До стратегій виживання можна віднести: стратегія ліквідації; скорочення витрат та “відсікання зайвого”; коротко- та довгострокова реструктуризація (в т.ч. переорієнтація); стратегія “економічно оптимального

виробництва”; скорочення частки ринку; організований відступ; “збирання врожаю”; санації; процедури банкрутства; закриття. Стратегію стабілізації використовують підприємства, які функціонують у звичайних умовах господарювання в галузях із статичним розвитком. Ця стратегія передбачає використання сукупності певних заходів, спрямованих на підтримку існуючих видів діяльності, підвищення прибутковості, збільшення обсягів реалізації продукції тощо.

Використовуючи стратегію стабілізації, підприємство поступово покращує своє становище та результати своєї діяльності. Стратегія зростання – це стратегія, яка характеризується цілями, що значно перевищують рівень зростання. Ф. Котлер стратегії зростання класифікує наступним чином: а) стратегія інтенсивного зростання, що забезпечує “внутрішнє” зростання підприємства: глибоке проникнення на ринок; розширення меж ринку; удосконалення товару. б) стратегія “інтеграційного зростання, що забезпечує “зовнішнє”

зростання підприємства: регресивна вертикальна інтеграція; горизонтальна інтеграція; в) стратегія диверсифікованого зростання , що забезпечує “зовнішнє” зростання підприємства : концентрична диверсифікація; конгломеративна диверсифікація. Диверсифікація – це проникнення в нові галузі та сфери виробництва, розширення асортименту товарів та поступове перетворення в багатогалузеві комплекси.

Кожне підприємство створюється для досягнення певного успіху і тому з самого початку своєї діяльності стратегічними орієнтирами обирає розвиток і зростання. Поряд з цим. Реальне життя корегує ці основні настанови в зв’язку з тим, що часто створюються такі умов, за яких дотримання високих темпів розвитку є не найкращим рішенням. Об’єктивні та суб’єктивні фактори середовища, в якому знаходиться підприємство

підштовхують його до збільшення або зменшення темпів зростання реалізації продукції, а отже і обсягів прибутків, які можна реінвестувати в подальший розвиток виробництва. Таким чином, підприємство на різних етапах функціонування змушене використовувати різні корпоративні стратегії. Теорія та практика стратегічного управління довели необхідність застосування концепції “життєвого циклу” підприємства при визначенні корпоративних стратегій.

Життєвий цикл підприємства може тривати від кількох місяців для малих підприємств та до десятків років для великих підприємств. Загальний вигляд життєвого циклу підприємства зображено на рис О,А,Б,В,Г,Д – точки прийняття рішень; С3 – стратегії зростання та прискореного зростання; СС – стратегії стабілізації; ССк – стратегії скорочення. Рис. Зв’язок загальних стратегій з “життєвим циклом” підприємства.

У різних джерелах розрізняють до дев’яти фаз “життєвого циклу” підприємства. На рис. Зображено так званий “традиційний” життєвий цикл підприємства. Життєвий досвід показує, що життєві цикли різних підприємств відрізняються між собою по своїй довжині і часто бувають дуже короткими. Особливо відрізняються за протяжністю та формою життєві цикли “знаменитостей”. Їх можна пділити на наступні життєві цикли: Середнього успіху

Головозапаморочлива кар’єра - спалах Зрадлива кар’єра Стійке зростання до рівня суперзірки Різке падіння в безвість з наступним поверненням до популярності Запізніле визнання 3.Аналіз конкуренції Розробка конкурентної стратегії починається з аналізу конкуренції. Аналіз конкуренції проводиться на основі моделі М.Портера “п’ять сил конкуренції”. Конкуренція з Конкуренція з боку боку товарів замінників споживачів

(субститутів). Конкуренція з боку Конкуренція з боку підприємств інших постачальників галузей Рис Модель п’яти сил конкуренції Найбільш інтенсивна конкурентна боротьба ведеться між підприємствами галузі за величину долі ринку (особливо на етапі галузевого росту). В зв’язку з тим, що доля ринку в довгостроковому терміні є визначальною по відношенню до інших факторів. Галузь завжди складається з певної кількості підприємств

які поділяються на “лідерів”, “середніх” і “останніх”. Положення “лідерів” дає вагомі переваги в конкурентній боротьбі галузі. Конкуренція з боку товарів-замінників виникає в тих випадках коли на ринку з’являються товари з близьким функціональним призначенням, які випускаються підприємствами тієї ж, або інших галузей. Вірогідність переходу споживача корелює з вартістю переходу

і є функцією декількох параметрів. В тих випадках коли проходить монотонний перехід споживачів із товару на товар-замінник використовують графічні зображення описання цього процесу в залежності від терміну в вигляді так званих логістичних заміщаючих S-кривих. 100% Товар Товар-замінник оригінал Рис. Заміщаюча S-крива гіпотетичного ринку товару з обумовленим функціональним призначенням.

Конкуренція з боку підприємств інших галузей виникає в тому випадку коли виникає можливість входження підприємств інших галузей в базову. Вірогідність появи таких конкурентів корелює з величиною вхідного бар’єра в галузь. “Висоту” такого бар’єра визначають наступні параметри: виробничий та маркетинговий ефекти масштабу та засвоєння; існуючі переваги споживачів, наявність каналів збуту та поставок, або вартість їх створення; жорсткість державного регулювання. “Висота” вхідного бар'єру може бути відображена

в грошовому еквіваленті. Рішення про проникнення в галузь визначається на основі співвідношення висоти вхідного бар’єру та прогнозних прибутків в довгостроковій перспективі. Конкурентна сила постачальників пов’язана з тим, що галузеві підприємства завжди виступають споживачами сировини, комплектуючих, технологій, кадрів. В зв’язку з цим постачальники мають можливість впливати на ефективність функціонування споживачів. Сила впливу постачальника на споживача визначається наступними

факторами: баланс попиту-пропозиції; доля закупок споживача у постачальника в загальному об’ємі закупок; ступінь спеціалізованості продукції постачальника; можливість споживача налагодити виробництво аналога або товару-замінника; зацікавленість конкурентів споживача в цьому постачальникові; наявність товарів-замінників, що виробляють інші постачальники. Вплив всіх перерахованих факторів можна виразити в грошовому еквіваленті який буде дорівнювати вартості заміни постачальника.

Конкурентна сила споживачів полягає в тому, що вони визначають попит. Чим нижчий попит, тим більша конкурентна боротьба між виробниками. Інтенсивність конкурентної боротьби являється функцією наступних параметрів: кількість галузевих підприємств і розподіл ринкових долей між ними: чим більша кількість підприємств і чим ближчі їх ринкові долі, тим вища інтенсивність конкуренції; темпи розвитку ринку: чим нижчі темпи

розвитку ринку, тим вища інтенсивність конкуренції; ступінь диференційованості товару: чим менше можливість диференціації товару, тим вища конкуренція із-за низької вартості переходу споживача із товару одного підприємства на такий же товар іншого; вартість (складність) виходу із бізнесу,: чим більша вартість, тим більша конкуренція; можливість входу сильних компаній з інших галузей підвищує інтенсивність конкуренції. Таке положення пов’язане з тим, що сильні підприємства,

які входять в нові сфери бізнесу прагнуть і в цих галузях завоювати лідируючі позиції. Аналіз конкуренції дає можливість визначити “конкурентоспроможність підприємства”. Конкурентоспроможність підприємства це її можливість отримувати прибуток на вкладений капітал в короткостроковому терміні не нижче наміченого, або більш висока прибутковість в короткостроковому періоді ніж середньостатистична прибутковість галузі. Крім конкурентоспроможності підприємства розрізняють конкурентний потенціал підприємства.

Конкурентний потенціал підприємства – це потенційна можливість зберегти або збільшити конкурентоспроможність в довгостроковому періоді. Інтегральним показником по відношенню до конкурентоспроможності та конкурентного потенціалу є поняття “конкурентної переваги”, або “конкурентного статусу”. И. Ансофф визначає конкурентний статус підприємства як рентабельність стратегічних капітальних вкладень, скоригованих на ступінь “оптимальності” стратегії підприємства та ступінь відповідності потенціалу

підприємства його оптимальній стратегії, та пропонує розраховувати конкурентний статус підприємства (КСП) за формулою: КСП = ((ІF – Іk) / (ІO – Іk)) * SF / So * CF / Co, де ІF – рівень стратегічних капітальних вкладень підприємства; Іk – критичний рівень капітальних вкладень, нижче якого капітальні вкладення не приносять прибутків; ІO – оптимальний рівень капітальних вкладень, після якого збільшення капітальних вкладень призводить

до знищення прибутків; SF, So – відповідно діюча та оптимальна стратегія підприємства; CF , Co – відповідно наявні та оптимальні можливості підприємства. Показники SF / So та CF / Co Ансофф оцінює, як середньоарифметичні бальні оцінки (від 0 до 1) ступеня відповідності факторів діючої стратегії або наявних можливостей фактором оптимальної стратегії та оптимальних можливостей. Для визначення факторів стратегій та факторів можливостей

Ансофф пропонує набори типових факторів та характер їхнього впливу на рентабельності підприємства. Якщо КСП = 1, то підприємство займає винятковий сильний конкурентний статус і буде одним із самих ефективних, а якщо КСП = 0, то підприємство не отримає прибутків. Пропонується наступні градації КСП: 0 

КСП  0,4 – слабка позиція, 0,5  КСП  0,7 – середня позиція, 0,8  КСП  1 – сильна позиція. Рис Залежність рентабельності підприємства від об’єму капітальних вкладень. Головною проблемою в визначенні КСП є проблема оцінки ступеня достатності розвитку стратегічного потенціалу підприємства та умов зовнішнього середовища для створення

і підтримки на високому рівні конкурентної переваги підприємства. І тільки розв’язавши цю проблему можна розмовляти про рівень КСП, як ступінь достатності передумови для створення і підтримки відповідного рівня конкурентних переваг підприємства. Для того щоб запобігти втраті конкурентної переваги від посилення конкурентних позицій суперників,

необхідно визначити які параметри обладнання, методи обробки інформації, кваліфікація і спеціалізація робітників, характеристики приміщень і таке інше дозволять забезпечити підприємству в фазі зрілості реалізувати конкурентоспроможні ідеї, висунуті персоналом підприємства в галузі виробництва та просування товару на ринок. Подібні характеристики ресурсів необхідно визначити

і по іншим елементам стратегічного потенціалу. Порівнюючи значення фактичних та потрібних параметрів ресурсів визначають показники відповідності фактичних параметрів потрібним по кожному елементу стратегічного потенціалу, які зводять в узагальнюючу оцінку із врахуванням значимості кожного елемента. 4.Конкурентні стратегії підприємства. Будь-яка корпоративна стратегія базується на обраних конкурентних стратегіях, розгорнуту характеристику яких дав М.Портер.

Конкурентна стратегія – це план управління окремою сферою діяльності підприємства, що ґрунтується на діях і підходах, спрямованих на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Конкурентна стратегія вказує шляхи завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій. У відповідності до класифікації конкурентних стратегій М.Портера всі конкурентні стратегії поділяються: 1.Глобальні конкурентні стратегії:

Стратегія мінімізації витрат; Стратегія фокусування; Стратегія диференціації; Стратегія інновацій; Стратегія швидкого реагування. 2.Корпоративні стратегії: Стратегія зв’язаної диверсифікації; Стратегія незв’язаної диверсифікації; Стратегія міжнародної диверсифікації; Стратегія відкачування капіталу та ліквідації; Стратегія зміни курсу, реструктуризації та виживання.

3.Функціональні стратегії: Наступальні та оборонні стратегії; Стратегії вертикальної інтеграції; Стратегії для галузевих лідерів; Стратегії для рядових галузевих підприємств; Стратегії для слабких підприємств і підприємств, що знаходяться в стані кризи; Стратегії конкуренції на різних етапах життєвого циклу галузі; Інші стратегії.