Схема моделі процесу стратегічного планування її коротка характеристика

Стратегічне планування являє собою процес визначення цілей організації і їхніх змін, ресурсів для їхнього досягнення і політики, спрямованої на придбання і використання цих ресурсів.

Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємству, закріпити завойовані їм позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту

Стратегічний план, з одного боку, зорієнтований на віддалену перспективу, а з іншого боку – повинний бути досить гнучким, щоб при необхідності можна було внести в нього зміни. Практично це програма діяльності підприємства протягом тривалого часу; її необхідно пристосовувати до постійно мінливої ділової і соціальної обстановки.

Процес стратегічного планування можна умовно розділити на чотири фази.

Перша фаза – фінансове планування. Воно обмежується процедурою складання річного бюджету і базується на оцінках і інтуїції вищого керівництва.

Друга фаза передбачає сполучення фінансового і довгострокового планування. Фінансові результати прогнозуються звичайно на 3 – 5 років уперед, найчастіше ґрунтуючись на результатах минулої економічної діяльності.

Недолік такого підходу полягає в тому, що майбутнє важке пророчити, використовуючи тільки фінансові показники. У наш час рішення за такою схемою приймають підприємства з нескладною організаційною структурою.

Третя фаза – концентрація уваги на факторах зовнішнього оточення: новітніх технологічних розробках, демографічних, соціальних, економічних. На основі отриманих даних і заглибленого дослідження ринків збуту можуть розроблятися альтернативні стратегії.

Четверта фаза – стратегічний менеджмент. Крім дій, що відносяться до попереднього фазам, тут підприємства основну увагу приділяють збереженню і зміцнення позицій на ринках. В даний час усі ведучі корпорації розвитих країн в області планування використовують стратегічний менеджмент.

Процес стратегічного планування можна представити у виді схеми:

Цели

Миссия фирмы

Анализ факторов внешнего и внутреннего окружения

Формулирование стратегий

Оценка стратегии

Реализация стратегии

Выбор стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Основною ідеєю, як видно зі схеми, є місія організації. Відповідно до обраної місії вищим керівництвом ставляться мети. Для реалізації цілей необхідно досліджувати усі фактори зовнішнього і внутрішнього оточення для того, щоб згодом сформулювати можливі стратегії. Аналіз розроблених стратегій і вибір оптимальної виробляється з урахуванням можливостей фірми і факторів зовнішнього оточення. Вибором стратегії в основному закінчується процес планування. На етапах реалізації і наступної оцінки прийнятої стратегії виявляються її сильні і слабкі сторони, при необхідності вносяться відповідні корективи. Багато підприємств після аналізу реалізації розроблених планів коректують і місію організації.

М. Портер виділяє три базові стратегії бізнесу:

лідерство у витратах (собівартості продукції);

диференціація продукції;

фокусування (концентрація).

Стратегія лідерства у витратах спрямована на досягнення конкурентних переваг за рахунок низьких витрат на деякі важливі елементи чи товару послуги і відповідно більш низької собівартості в порівнянні з конкурентами. Ціль полягає в тім, щоб підтримати переваги перед конкурентами по витратах і одержувати більше прибутку. При цьому продукція може продаватися по більш низьких цінах, щоб «відбити» покупців у конкурентів, або по поточним ринкових цінах, але в цьому випадку фірма має можливість направляти більше засобів на маркетинг і збут.

Диференціація чи продукції, іншими словами, відокремлення товару на ринку означає здатність підприємства забезпечити унікальність і більш високу цінність (у порівнянні з конкурентами) продукту для покупця з погляду рівня якості, наявності його особливих характеристик, методів збуту, післяпродажного обслуговування. Потенційною основою диференціації продукції є фактори, що підвищують цінність продукції для покупця, у тому числі психологічна задоволеність. При диференціації продукції собівартість підвищується, але витрати мають другорядну роль, тому що компенсуються, як правило, за рахунок установлення більш високих цін. Тим самим диференціація продукції дозволяє ухилитися від цінової конкуренції, «розійтися» з конкурентами по різних ринкових сегментах.

Для успішної реалізації даної стратегії підприємство повинне ретельно вивчити потреби і поводження споживачів, щоб зрозуміти, що вони вважають важливим і коштовної, за що готово платити. Потім з урахуванням отриманих результатів підприємство повинне додати своєї продукції одну чи кілька відмітних характеристик. Конкурентна перевага виникає, коли покупці віддають перевагу тим товарним характеристикам, якими підприємство наділяє свою продукцію.

Коли стратегії мінімізації витрат і диференціації продукції на масовий ринок, вони називаються лідерством у витратах і диференціацією продукції відповідно. Але коли ці ж стратегії націлені на ринкову нішу, вони називаються фокусуванням.

Стратегію фокусування, чи вузької спеціалізації, можна визначити як вибір обмеженої по масштабах сфери господарської діяльності з різко обкресленим колом споживачів. Дана стратегія припускає концентрацію діяльності підприємства на відносно невеликій цільовій групі споживачів, частини товарного асортименту, якому-небудь аспекті діяльності.

Виділяють два напрямки фокусування: у межах обраного сегмента ринку фірма намагається досягти переваги у витратах, або підсилює диференціацію продукції, або здійснює те й інше.

Стратегія фокусування спрямована на забезпечення переваг перед конкурентами у відособленому, часто єдиному сегменті ринку. При цьому основу стратегії складає особлива спрямованість діяльності підприємства і рівень кваліфікації його персоналу, що дозволяють успішно обслуговувати ринкову нішу.

На думку М. Портеру, розглянуті три стратегії бізнесу є базовими. Тому організація, що бажає домогтися успіху, повинна випливати однієї з них, інакше вона «застрягне посередині», тобто не буде мати конкурентної переваги і приречена на результати нижче середньогалузевого рівня.

Світовий історичний досвід незаперечно доводить, що ефективний і стійкий розвиток підприємств у різних сферах бізнесу досягається за рахунок оперативного використання у своїй господарській діяльності відкриттів, винаходів, і інших інновацій, що забезпечують стратегічні конкурентні переваги на ринку.

Підприємства, що здійснюють упровадження нововведень, зосереджуються на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але ще не відомих видів товарів, методів організації виробництва, збуту товарів і т.д.

Для реалізації наступальної інноваційної стратегії необхідно:

— керівникам підприємства мати інноваційне мислення;

мати персонал творчого складу і високої кваліфікації;

гарне знання ринку і маркетингових методів;

— мати можливість розподілу ризику;

— обґрунтовано вибрати ефективну інновацію;

— скласти план і провести великого організаторського роботу з упровадження нововведення.

Наступальна інноваційна стратегія має кілька різновидів, серед яких можна виділити три основні.

1. Стратегія досягнення переваг по витратах за рахунок більш дешевого виробництва і збуту продукції. Масове виробництво дозволяє мінімізувати постійні витрати і встановлювати низькі ціни.

2. Стратегія орієнтації на нові ринки — найбільш ризикована і дорога; припускає розробку нових товарів і освоєння нових ринків одночасно, що дозволяє знизити залежність підприємства від одного продукту чи асортиментної групи і виявити найбільш ефективну сферу діяльності.

3. Стратегія орієнтації на конкретний сегмент ринку досягається через низькі чи ціни унікальне припущення шляхом контролю витрат і концентрації зусиль на декількох товарах, .призначених для особливих груп споживачів. Унікальність товару досягається за рахунок підвищення його якостей і специфічних споживчих властивостей.

Любою інноваційний проект зв'язаний з визначеним ступенем ризику, що обумовлюється:

неготовністю ринку відразу сприйняти нововведення;

технічною чи технологічною недоробкою нового товару;

практичною неефективністю;

неповною реалізацією у встановлений термін;

великою невизначеністю результатів прийнятої стратегії й інших причин.

Вибір конкретної стратегії інновації здійснюється з обліком внутріфірмових і зовнішніх умов функціонування підприємства, виходячи із системи взаємозалежних критеріїв.

Еластичність попиту від ціни на продукцію підприємства складає 1,75. Визначити наслідку зниження ціни на 100 кр/шт. Якщо до цього зниження обсяг реалізації складав 10 000 за ціною 17,5 тис. кр. кр/шт. а загальні витрати дорівнювали 100 000 000 кр. (у тому числі постійні - 20 млн. крб) на весь обсяг виробництва.

З зм = 100 млн. – 20 млн. = 80 млн. кр.

З зм на 1 = 80 млн. : 10 тис. = 8 тис. кр./шт.

Прибуток = 10 000*17,5 тис. – 100 млн. = 75 млн. кр.

Формула еластичності попиту по ціні має такий вигляд:

х = 10153 шт.

При зниженні ціни на 100 крб./шт., обсяг реалізації збільшиться до 10153 шт., значить на 153 шт.

Взаг = Впост + Взм = 20 млн. + 8 тис.*10153 = 101,224 млн. кр.

Розрахуємо прибуток:

П = 10153*17,4 тис. – 101,224 млн. = 75,438 млн. кр.

При зниженні ціни прибуток підприємства збільшиться на 438 тис. кр., тому зниження ціни є доцільним.

Список використаної літератури:

Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебник. – м.: «Филинъ», Рилант, 2001. – 506 с.

Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.

Дикань В.Л., Иванилов А.С. Инновационная и инвестиционная политика. – Х.: ИСИО, 1996. – 225 с.

Стратегія підприємства та стратегічний менеджмент: Навч. посібник / Ю.В. Соболев, В.Л. Дикань, О.Г. Дейнека. – Х.: ТОВ «Олант», 2002. – 416 с.