Планирование потребности в кадрах предприятия

Содержание ВВЕДЕНИЕ. 1. Теоретические основы планирования потребности в кадрах предприятия 1.1. Сущность, цели и задачи планирования потребности в кадрах на предприятии
1.2. Методика планирования потребности кадрового персонала. 1.3. Основные направления совершенствования планирования потребности в кадрах 2. анализ основных результатов хозяйственной деятельности МУП «ЗЕЛЕНСТРОЙ» 2.1. Краткая характеристика муниципального унитарного предприятия «Зеленстрой». 2.2. Анализ эффективности деятельности МУП «Зеленстрой». 2.3. Анализ эффективности планирования потребности в кадрах МУП «Зеленстрой» 3. рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики предприятия Заключение. список литературы ВВЕДЕНИЕ Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий кадровая потребность имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому очень актуальна была и остается проблема рационального планирования потребности в кадрах на предприятии. Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данного бизнеса. Практически значимым является планирование потребности в кадрах на предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям, чтобы потребности в них не выходили за рамки возможности и полезности. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления. Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы внимательно изучить один из важнейших аспектов теории и практики управления – планирование потребности в кадрах предприятия, а также рассмотреть практическое применение планирования потребности в кадрах на примере МУП «Зеленстрой». Чтобы выполнить поставленные цели необходимо решить следующие задачи: 1) рассмотреть теоретические аспекты планирования потребности в кадрах; 2) провести общий анализ деятельности предприятия; 3) проанализировать, на примере конкретного предприятия, эффективность планирования потребности в кадрах; 4) разработать рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики предприятия. Объектом рассмотрения в данной курсовой работе является МУП «Зеленстрой», осуществляющее свою хозяйственную деятельность в г. Тольятти. Предметом изучения данной курсовой работы являются вопросы, касающиеся планирования потребности в кадрах, методики учета необходимого персонала, эффективности мероприятий по планированию и др. 1. Теоретические основы планирования потребности в кадрах предприятия. 1.1. Сущность, цели и задачи планирования потребности в кадрах на предприятии. Одной из основных задач кадрового планирования является определение потребности в кадрах. Под потребностью предприятия в кадрах понимается необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании. Данное планирование осуществляется с целью определения численности работников по категориям кадров, которые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты. Как видно из сказанного, следует различать качественную и ко­личественную потребность в кадрах. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и вза­имосвязи. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, про­фессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из: - профессионально-квалификационного деления работ, зафикси­рованных в производственно-технологической документации на ра­бочий процесс; - требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; - штатного расписания организации и ее подразделений, где фик­сируется состав должностей; - документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. Расчет качественной потребности по профессиям, специально­стям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества кадров по каждому критерию качественной потребности. Общая по­требность в кадрах находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Качественная потребность в специалистах и руководителях мо­жет быть определена путем последовательной разработки следую­щих организационных документов: - системы целей как основы структуры управления; - общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
- штатного расписания; - должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций. Типовая должностная инструкция (описание рабочего места)долж­на иметь следующие разделы: - характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) – место в иерархической системе организации или подразде­ления, группа платы труда и т.п.; - содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые зада­чи, случайным образом возникающие задачи, основные предписа­ния по выполнению задач; - описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабоче­го места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.; - права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдавае­мые и поручаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия ре­шений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и под­разделениями. Задача определения количественной потребности в кадрахсво­дится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный вре­мен период. Планирование потребности фирмы в кадрах, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и кадрам (рис. 1). Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени. К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования труда, относятся следующие: - создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели; - формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива фирмы; - подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров фирмы; - совершенствование организации труда; - стимулирование; - создание благоприятных условий труда и отдыха для кадров; - повышение производительности и качества труда; - обеспечение оптимального соотношения между численностью кадров, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде; - ротация кадров (приём, увольнение, перевод на другую работу); - оптимизация средств на содержание кадров и т.д. Процесс планирования труда является составной частью тактического планирования. Однако если планирование материально-вещественных факторов производства не представляет собой трудности, то планирование кадров является наиболее сложным. Это обусловлено тем, что каждый член трудового коллектива фирмы имеет свои потенциальные трудовые возможности, черты характера и в этом отношении он неповторим. Следовательно, трудовой коллектив как объект тактического планирования не представляет собой сумму работников фирмы, а характеризуется синергетическим эффектом, оценить который чрезвычайно сложно. 1.2. Методика планирования потребности кадрового персонала. В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах. Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат (рис. 2), в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты: - анализирует выполнение плана по труду и численности за предшествующий период; - рассчитываются плановые показатели производительности труда; - определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска; - насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего; - рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение; - планируется развитие кадров. К плановым показателям производительности труда, которые наиболее часто применяются, относят выработку и трудоемкость.
Орфакт Т Выработка (В) – это количество произведенной продукции в единицу времени. Рассчитывается данный показатель по следующей формуле: В = , [7, 77] где Орфакт – фактический объем реализации, Т – время, затраченное на реализацию. В практике планирования наиболее часто применяются показатели годовой, месячной, дневной, и часовой выработки, исчисленные по товарной продукции в стоимостном выражении. Годовая (месячная) выработка. Этот показатель получил название выработки на одного рабочего. Годовая выработка характеризует использование рабочего времени за год, месяц.
Орфакт Чр Вгод = , [7, 77] где Чр – среднесписочная численность рабочих.
Орфакт Чр * Тдн Дневная выработка характеризует эффективность использования рабочего дня. Вдн = , [7, 80] где Тдн – количество рабочих дней.
Орфакт Чр * Тдн * Тсм Часовая выработка характеризует часовую эффективность труда. Вчас = , [7, 80] где Тсм – продолжительность рабочей смены.
1 Т В Орфакт Во внутрифирменном планировании, особенно в промышленности, широко применяются показатели трудоёмкости. tё = = ; [7, 77] Плановый баланс рабочего времени одного рабочего предполагает оценку количества отработанных дней и часов одним работником за предплановый период, а также использование фонда рабочего времени. Данный анализ проводится по каждому структурному подразделению, категории работников и в целом по предприятию. Анализируются показатели базисного и отчетного года и плана на отчетный период, рассчитываются следующие показатели:

Ф1 Прд1 * Прп1 * Чсс1 Ф0 Прд0 * Прп0 * Чсс0 1. Индекс количества отработанного времени (Iов) определяется сравнением отработанного времени в отчётном Ф1 и базисном Ф0 периодах. Iов = = , [9, 97] где Прд1, Прд0 – фактическая средняя продолжительность рабочего дня в отчетном и базисном периодах (ч), Прп1, Прп0 – фактическая средняя продолжительность рабочего периода (месяца, квартала, года) в отчетном и базисном периодах, Чсс1,Чсс0 – среднесписочная численность рабочих в отчетном и базисном периодах (чел). 2. Влияние на изменение общего количества отработанного времени продолжительности рабочего дня определяется следующим образом:
Прд1 Прд0 а) индекс продолжительности рабочего дня (Iрд): Iрд = ; [9, 98] б) в абсолютном выражении (∆Фпд): ∆Фпд = Прд1 * Прп0 * Чсс0 - Прд0 * Прп0 * Чсс0 = (Прд1 - Прд0) * Прп0 * Чсс0. [9, 98] 3. Влияние изменения рабочего периода:
Прп1 Прп0 а) индекс продолжительности рабочего периода (Iрп): Iрп = ; [9, 98] б) в абсолютном выражении (∆Фрп) : ∆Фрп = Прп1 * Прд1 * Чсс0 - Прп0 * Прд1 * Чсс0 = (Прп1 - Прп0) * Прд1 * Чсс0. [9, 98] 4. Влияние отклонения численности рабочих:
Чсс1 Чсс0 а) индекс численности (Iч) : Iч = ; [9, 99] б) в абсолютном выражении (∆Фч): ∆Фч = Чсс1 * Прп1 * Прд1 - Чсс0 * Прп1 * Прд1 = (Чсс1 - Чсс0) * Прд1 * Прп1. [9, 99]
Прд1 * Прп1 Прд0 * Прп0 5. Интегральный коэффициент использования рабочего времени (Кирв) обобщенно характеризует уровень использования рабочего дня и рабочего периода: Кирв = . [9, 103]
Прп п - Прп ф Прп п 6. Количество не работавших рабочих вследствие неполного использования плановой продолжительности рабочего периода (∆Чрп): ∆Чрп = * Чсс ф, [9, 102] где Прп п, Прп ф – соответственно плановая и фактическая продолжительность рабочего периода (дней), Чсс ф – среднесписочная численность рабочих фирмы в данном периоде (чел). Для расчёта потребности в кадрах нам будут необходимы следующие показатели:
Чсс1 Чсс0 1. Индекс среднесписочной численности работающих (Iчсс) определяется отношением среднесписочной численности работающих в фирме (структурном подразделении) в расчёте на один календарный день в отчётном (планируемом) году (Чсс1) и в базисном году (Чсс0): Iчсс = . [9, 110]
Уув1 Уув0 2. Индекс удельного веса кадров данной категории (Iувi) определяется отношением удельного веса і-й категории работников в общей численности кадров в отчетном (планируемом) году (Уув1) к улельному их весу в базисном году (Уув0): Iуві = . [9, 110]
Ч0 + Чпр - Чув Ч0 3. Индекс численности рабочей силы (Iчрс) определяется с учетом изменения численности работников (обычно по отдельным категориям) на начало и конец анализируемого периода: Iчрс = . [9, 111] где Ч0 – численность работников на начало анализируемого периода (чел), Чпр – число вновь принятых за данный период (чел), Чув – число уволенных за данный период (чел). При планировании высвобождения и дополнительной потребности в кадрах используют следующие коэффициенты:
Чпр Чсс 1. Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением количества принятых работников за анализируемый период (Чпр) к среднесписочной численности работников (Чсс) за тот же период (в %): Квк = * 100. [11, 64] 2. Коэффициент приема кадров (Кпк) определяется отношением количества принятых работников за анализируемый период (Чпр) к среднесписочной численности работников (Чсс) за тот же период (в %):

Чпр Чсс Кпк = * 100. [11, 64]

Чунп Чсс 3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) определяется делением числа работников фирмы (подразделения), уволенных по неплановым причинам (Чунп) на среднесписочное число работников (Чсс) за тот же период (в %): Ктк = * 100. [11, 64] 4. Относительный излишек (недостаток) рабочей силы (∆Ч) определяется сравнением фактической численности работающих (Чф) с плановой среднесписочной численностью (Чп), скорректированной на уровень выполнения плана по объему товарной (валовой) продукции (Івп): ∆Ч = (Чф - Чп) * Iвп. [9, 112] Планирование развития кадров – это планирование мероприятий, которые должны проводиться на предприятии для развития, сохранения и эффек­тивного применения кадров. Задачами планирования развития кадров является опреде­ление будущих требований, предъявляемым к рабочим местам (стратегические задачи), и планирование мероприятий, которое служат профессиональному росту работников с целью обеспече­ния соответствия кадров требованиям научно-технического прогресса (тактические задачи). Планирование подготовки и повышения квалификации кадров положительно сказывается на росте производительности труда и прибыльности предприятия. Оно расширяет возможности пред­приятия более квалифицированно подобрать сотрудника на кон­кретное рабочее место. 1.3. Основные направления совершенствования планирования потребности в кадрах.

Для проведения более эффективного планирования потребности в кадрах предприятия необходимо провести оценку потребности в этих кадрах.
Очевидно, что планирование потребности в кадрах – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: - сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; - каким образом можно привлечь нужные и сократить или оптимизировать использование излишних кадров; - как лучше использовать кадры в соответствии с их способностями, умениями и внутренней мотивацией; - каким образом обеспечить условия для развития кадров; - каких затрат потребуют запланированные мероприятия. Планирование кадров осуществляется в три этапа: 1. Прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени; 2. Планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта; 3. Планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров. Когда планирование необходимой потребности в кадрах выполнено, следующий шаг публикация объявления о работе. При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы. Убедитесь, что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу, и исключает тех, кто этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров, ни кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов. В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы. Если же реклама будет составлена неправильно, то предприятие может потерять много времени на рабочих, не подходящих на предлагаемую работу. Набрав не соответствующих профилю рабочих предприятие понесет убытки, т.к. производительность труда на много уменьшится в результате увеличения трудоемкости. В данной главе мы рассмотрели сущность и цели планирования потребности в кадрах на предприятии. Выяснили, что задача определения количественной потребности в кадрахсво­дится к выбору метода расчета численности рабочих. Далее были рассмотрены необходимые методы планирования потребности кадрового персонала. А для проведения более эффективного планирования потребности в кадрах предприятия были предложены основные направления совершенствования этого процесса. 2. анализ основных результатов хозяйственной деятельности МУП «ЗЕЛЕНСТРОЙ». 2.1. Краткая характеристика муниципального унитарного предприятия «Зеленстрой». Муниципальное унитарное предприятие «3еленстрой» создано на основании решения комитета по управлению имуществом г. Тольятти № 99 от 27.07.1994 г. зарегистрировано постановлением администрации г. Тольятти № 1289 от 09.08.94 г. и в соответствии с действующим законодательством. Имущество предприятия находится в Муниципальной собственности г. Тольятти и принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения. Учредителем данного предприятия, в соответствии с действующим законодательством РФ, является мэрия г. Тольятти. Муниципальное унитарное предприятие «3еленстрой» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банковских учреждениях, печать и штампы со своим наименованием, фирменные бланки. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и иными нормативными актами, действующими на территории Российской Федерации и настоящим Уставом. Предприятие действует на основании хозяйственного расчета, отвечает за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками. Предприятие от своего имени приобретает имущественные и неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитраже в соответствии с действующим законодательством РФ: - предприятие не отвечает по обязательствам учредителя; - учредитель не отвечает по обязательствам предприятия, за исключением случаев, установленных законодательством; - предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Цели предприятия: - выполнение работ; - производство продукции; - оказание услуг в сфере благоустройства в целях удовлетворения общественных потребностей; - получение прибыли. Для достижения указанных целей МУП «Зеленстрой» осуществляет следующие основные виды деятельности:
- озеленение объектов Нового строительства; - капитальный ремонт зеленых насаждений; - уход и содержание зеленых насаждений; - уход и содержание дорог и тротуаров, благоустройство территорий; - изготовление, ремонт и покраска Малых Архитектурных форм;
- выращивание и реализация посадочного материала; - оказание услуг торгово-коммерческого характера; - иные виды деятельности, отвечающие целям предприятия и не противоречащие действующему законодательству, Уставу и связанной с предметом деятельности предприятия. Производственная структура МУП «Зеленстрой» представлена совокупностью основных и вспомогательных, за которыми закреплены функции по обеспечению ритмичной, непрерывной работы всего предприятия (Рис.3). Основное подразделение занимаются непосредственно реализацией работ и услуг для населения, осуществляет основные виды деятельности, которые были приведены выше. Участок озеленения обеспечивает снабжение основного производства сырьём и материалами. Ремонтно-механическая мастерская отвечает за нормальное функционирование и ремонт оборудования и машинной техники. Гараж – помещения, в которых хранятся машинная техника и оборудование до момента ее использования, а так же все то, что требует ремонта. Производственная структура представлена только основным производством, что в свою очередь не мешает обеспечивать бесперебойное и ритмичное функционирование предприятия. Данная производственная структура является предметной, она имеет соответственный характер и виды услуг. Система управления МУП «Зеленстрой» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую (Рис. 4). В состав управляющей системы входят директор, главный бухгалтер, ведущий экономист, главный инженер, инспектор по кадрам, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные рабочие, обеспечивающие процессы оказания услуг. Для рассматриваемого предприятия характерна линейно – функциональная система управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты, в зависимости от выполняемых функций, разрабатывают решения для производственных подразделений, а затем эти решения утверждаются линейным руководителем. Высшим должностным лицом предприятия является директор. Назначение директора и заключение с ним трудового договора (контракта) осуществляется учредителем. Директор по вопросам, отнесенным контрактом к его компетенции, действует на принципах единоначалия. Директор выполняет следующие постоянные функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности предприятия: - организация уставной деятельности предприятия; - формирование производственных планов работы; - утверждение внутренних документов, определение организационной структуры предприятия; - подбор, прием и расстановка кадров; - утверждение штатного расписания и оплаты труда его работников. Взаимоотношения работников и директора, возникающие на основе трудового договора (контракта) регулируются законодательством о труде. Главный бухгалтер выполняет работы по различным видам бухгалтерского учета, осуществляет прием и контроль первичной документации, подготавливает ее к отчетной обработке, составляет балансы предприятия. А подчиненные ему два бухгалтера разделили между собой функции кассира и расчетчика. Ведущий экономист составляет отчеты по труду, заработной плате, себестоимости и по другим финансовым показателям. Предоставляет в конце каждого года анализ финансово-хозяйственной деятельности МУП «Зеленстрой». Главный инженер организовывает производство на предприятии. Обеспечивает охрану и безопасность труда, обучение кадров и т.д. Секретарь соответственно выполняет следующие основные функции по делопроизводству: - учет, регистрация, рассмотрение поступающей корреспонденции для доклада руководству; - оформление и рассылка документов, писем, телеграмм, факсов и т.д.: - подготовка и своевременная рассылка материалов к заседаниям, совещаниям и т.п.; - контроль за исполнением решения директора;, - оформление и печать документов и приказов; - подготовка дел к сдаче в архив. Рабочие выполняют свои обязанности согласно их специальности. 2.2. Анализ эффективности деятельности МУП «Зеленстрой». Для удобного анализа эффективности деятельности Муниципального Унитарного предприятия «Зеленстрой» необходимо составить таблицу динамики технико-экономических показателей за период с 2002 по 2004 год включительно. В таблицу войдут основные технико-экономические показатели: объем реализации в стоимостном выражении; численность рабочих и работников административно-управленческого персонала (АУП); выработка на одного рабочего и на одного работника АУП; годовой фонд заработной платы всего, в том числе работников АУП; среднегодовая заработная плата рабочих и работников АУП; количество оборудования на предприятии; выручка от реализации услуг; себестоимость услуг; затраты на 1 рубль реализованных услуг; прибыль от реализации услуг; рентабельность; индекс превышения темпов роста производительности труда на темпами роста заработной платы. Таблица 1. Динамика технико-экономических показателей МУП «ЗЕЛЕНСТРОЙ» за 2002 – 2004 годы № п/п Показатель Ед. изм. Значения Отклонение Значения Отклонение 2002 2003 абсолютное относительное, % 2004 абсолютное относительное, % 1 Объем реализации в стоимостном выражении тыс. руб. 8588 8845 +257 +3 11124 +2279 +25,76 2 Численность рабочих работников АУП чел. 67 13 58 13 -9 - -13,43 - 58 13 - - - - 3 Выработка на одного рабочего на одного работника АУП тыс. руб. 128,18 660,62 152,5 680,38 +24,32 +19,76 +18,97 +3 191,79855,7 +39,29 +175,32 +25,76 +25,77 4 Годовой фонд заработной платы всего в т.ч. работников АУП тыс. руб. 3696 770 3736 850 +40 +80 +1,08 +10,39 4390 987 +654 +137 +17,5 +16,12 5 Среднегодовая заработная плата рабочих работников АУП тыс. руб. 55,16 59,23 64,41 65,38 +9,25 +6,15 +16,77 +10,38 75,69 75,92 +11,28 +10,54 +17,51 +16,12 6 Количество оборудования ед. 47 47 - - 51 +4 +8,51 7 Выручка от реализации тыс. руб. 7157 7371 +214 +3 9427 +2210 +28,84 8 Себестоимость тыс. руб. 6975 7251 +276 +4 8890 +1693 +22,6 9 Затраты на 1 рубль реализованных услуг руб. 0,81 0,82 +0,01 +1,23 0,80 -0,02 -2,44 10 Прибыль от реализации тыс. руб. 182 120 -62 -34,07 537 +417 +347,5 11 Рентабельность % 2,6 1,7 -0,9 -34,62 4,5 +2,8 +164,07 12 Индекс превышения темпов роста производительности труда на темпами роста заработной платы 0,97 1,02 +0,05 +5,15 1,07 +0,05 +4,9 На основании таблицы проанализируем эффективность деятельности МУП «Зеленстрой». Рассмотрим показатель объем реализации. По сравнению с 2002 годом объем реализации в 2003 году вырос незначительно, всего на 257 тыс. руб. Т.о. относительный прирост составил 3 %. В 2004 году объем реализации услуг увеличился на 2279 тыс. руб. Т.о. относительный прирост составил 25,76 %. Причины, послужившие повышению объема реализации:
- развитие города, заключающееся в строительстве новых жилых и общественных комплексов, которым требуется услуга по озеленению территории; - мэрия г. Тольятти заказала больший объем работ на 2004 год, в связи с тенденцией улучшения внешнего вида Центрального района; - увеличилось число частных заказов по благоустройству и озеленению коттеджных участков и др. Показатель численности рабочего персонала в 2003 году уменьшился на 9 человек, относительно на 13, 43 %. В 2004 году цифра не меняется. На счет работников административно-управленческого персонала можно сказать, что их численность остается неизменной на протяжении трех лет. Причинами такой стабильности являются: сезонный характер работ не влияет на АУП; устоявшийся дружный коллектив; данные кадры всегда необходимы, не зависимо от объема работ. Причины уменьшения числа рабочего персонала: - усовершенствовалась оснащенность предприятия, в результате которой требуется меньшее количество рабочих; - не высокая заработная плата; - низкая часовая тарифная ставка и др. Показатель выработки на одного рабочего в 2003 увеличился на 24,32 тыс. руб., относительно возрос на 18,97 %. В 2004 году данный показатель вырос на 39,29 тыс. руб., относительно он увеличился на 25,76 %. Выработка на одного работника АУП в 2003 году увеличилась не значительно на 19,76 тыс. руб. Следовательно, относительно показатель возрос на 3 %. В 2004 году увеличился на 175,32 тыс. руб., относительно – на 25,77 %. Причиной такого резкого повышения послужил рост объема реализации услуг. Показатель выработки зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от среднесписочной численности кадров. Из таблицы видно, что годовой фонд заработной платы растет пропорционально с ростом объема реализации услуг. В 2003 году годовой фонд заработной платы всего увеличился на 40 тыс. руб., в относительных цифрах – на 1,08 %. На 654 тыс. руб. данный показатель увеличился в 2004 году, т.е. на 17,5 %. Для работников АУП годовой фонд заработной платы увеличился в 2003 году на 80 тыс. руб., относительно – 10,39 %. В 2004 году показатель возрос на 16,12 %, что составило 137 тыс. руб. Среднегодовая заработная плата соответственно так же увеличилась. Всего данный показатель возрос в 2003 на 9,25 тыс. руб., относительно возрос на 16,77 %. В 2004 году среднегодовая заработная рабочих выросла на 75,69 тыс. руб., относительно она увеличилась на 17,51 %. Средняя заработная плата для работников АУП в 2003 году увеличилась на 6,15 тыс. руб. Следовательно, относительно показатель возрос на 10,38 %. В 2004 году увеличился на 10,54 тыс. руб., относительно – на 16,12 %. Среднегодовая заработная плата зависит от годового фонда заработной платы. Количество оборудования на предприятии в 2002 году и в 2003 остается неизменным – 47 единиц. А в 2004 году увеличивается на 4 единицы и составляет 51 единицу оборудования. Относительно показатель увеличился на 8,51 %. Причиной покупки нового дополнительного оборудования послужила потребность улучшить скорость и качество выполняемых предприятием работ. Выручка от реализации в 2003 увеличилась незначительно на 214 тыс. руб., относительно возросла всего на 3 %. В 2004 году данный показатель вырос на 2210 тыс. руб., относительно он увеличился на 28,84 %. Причиной резкого роста выручки от реализации послужил рост объема реализации услуг, т.к. первый показатель зависит от последнего прямо пропорционально. Себестоимость услуг 2003 года возросла на 4 %, что составило 276 тыс. руб. В 2004 году она увеличилась на 1693 тыс. руб., а относительно на 22,6 %. Рост себестоимости услуг ос улавливается тем, что растут цены на необходимые материалы сырье, которое используется в процессе выполнения работ предприятием. В 2004 году отклонение себестоимости больше чем в 2003 году, т.к. было закуплено новое оборудование. Затраты на один рубль реализованных услуг увеличились в 2003 году не 0,01 рубль, т.е. на одну копейку, относительно – на 1,23 %. Это значит, что в 2003 году по сравнению с 2002 годом предприятие затратило больше средств для реализации услуг на один рубль. В 2004 году данный показатель снизился на 2,44 %, что составило 2 копейки. Данный результат говорит о том, что 2004 году предприятие затратило меньше средств для производства услуг на один рубль. Данный показатель зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от себестоимости услуг. Прибыль от реализации в 2003 году уменьшилась на 34,07 %, что составило 62 тыс. руб. На изменении показателя сказался рост себестоимости услуг и незначительное увеличение выручки от реализации этих услуг, так же в этом году увеличились затраты на 1 рубль реализованных услуг. В 2004 году прибыль от реализации возросла на 347,5 %, что составило 417 тыс. руб. Значительный рост данного показателя можно объяснить тем, что отклонение себестоимости от 2003 (22,6 %) оказалось меньше чем у показателя выручки от реализации (28,84 %). Так же он вызван уменьшением затрат на 1 рубль реализованных услуг. Рентабельность изменяется прямо пропорционально прибыли от реализации услуг и обратно пропорционально себестоимости. Т.о. в 2003 году рентабельность уменьшилась абсолютно на 0,9 %, а относительно на 34,62 %. В 2004 году показатель увеличился на 2,8 %, относительно – на 164,07 %. Рентабельность отражает доходность предприятия, т.о. доходность в 2002 году составила 2,6 %, в 2003 году – 1,7 %, в 2004 году – 4,5 %. Для того чтобы найти индекс превышения темпов роста производительности труда на темпами роста заработной платы необходимо найти темп роста выработки на одного рабочего (2002 г. – 103,54 %; 2003 – 118,97 %; 2004 – 125,76 %) и темп роста среднегодовой заработной платы (2002 г. – 107,21 %; 2003 – 116,77 %; 2004 – 117,51 %). Далее находи отношение темпов роста выработки к среднегодовой заработной плате соответственно по каждому году. В 2002 году данный индекс составил 0,97, т.о. заработная плата несет низкую стимулирующую функцию. В 2003 данный показатель увеличился до 1,02, т.е. на 0,05, относительно – на 5,15 %. В 2004 году индекс вырос на 0,05 (4,9 %), т.е. до 1,07. А 2003 – 2004 заработная плата в итоге несет высокую стимулирующую функцию. 2.3. Анализ эффективности планирования потребности в кадрах МУП «Зеленстрой». Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах МУП «Зеленстрой» необходимо произвести расчет показателей представленных в пункте 1.2. данной курсовой работы. Исходные данные: № п/п Показатели 2002 2003 2004 человек удельный вес, % человек удельный вес, % человек удельный вес, % 1 Среднесписочная численность всего 80 100 71 100 71 100 Служащие: 2 Руководители 5 6,25 5 7,05 2 7,05 3 Специалисты 4 5 4 5,63 3 5,63 4 Собственнослужащие 4 5 4 5,63 8 5,63 Итого: 13 16,25 13 18,31 13 18,31 Рабочие: 5 Основные 61 76,25 53 74,65 55 77,46 6 Вспомогательные 6 7,5 5 7,04 3 4,23 Итого: 67 83,75 58 81,69 58 81,69 7 Списочная численность на начало года 62 56 55 8 Было принято 23 33 37 9 Выбыло 29 34 38 10 Списочная численность на конец года 56 55 54
Чсс1 Чсс0 Индекс среднесписочной численности: Iчсс =
- всего по предприятию: Iчсс2003 = 71 : 80 = 0,89; Iчсс2004 = 71 : 71 = 1 - рабочих кадров: Iчсс2003 = 58 : 67 = 0,87; Iчсс2004 = 58 : 58 = 1
Уув1 Уув0 Индекс удельного веса персонала данной категории: Iуві = - служащие: 2003 2004 Iув (руководители) = 7,05 : 6,25 = 1,13 Iув (руководители) = 7,05 : 7,05 = 1 Iув (специалисты) = 5,63 : 5 = 1,13 Iув (специалисты) = 5,63 : 5,63 = 1 Iув (собственнослужащие) = 5,63 : 5 = 1,13 Iув (собственнослужащие) = 5,63 : 5,63 = 1 - рабочие: Iув (основные) = 74,65 : 76,25 = 0,98 Iув (основные) = 77,46 : 74,65 = 1,04 Iув (вспомогательные) = 7,04 : 7,5 = 0,94 Iув (вспомогательные) = 4,23 : 7,04 = 0,60
Ч0 + Чпр - Чув Ч0
62 + 23 - 29 29 Индекс численности рабочей силы: Iчрс =
56 + 33 - 34 56 Iчрс2002 = = 0,90
55 + 37 - 38 55 Iчрс2003 = = 0,98 Iчрс2004 = = 0,98 Анализ численности и удельного веса работников и рабочих МУП «Зеленстрой» за 2002 – 2004 гг. № п/п Показатели 2002 2003 Отклонение 2004 Отклонение абсолютное относительное, % абсолютное относительное, % 1 Индекс среднесписочной численности всего - 0,89 - - 1 +0,11 +12,36 Рабочих кадров - 0,87 - - 1 +0,13 +14,94 2 Индекс удельного веса служащих: - руководители - 1,13 - - 1 -0,13 -11,5 - специалисты - 1,13 - - 1 -0,13 -11,5 - собственнослужащие - 1,13 - - 1 -0,13 -11,5 3 Индекс удельного веса рабочих: - основные - 0,98 - - 1,04 +0,06 +6,12 - вспомогательные - 0,94 - - 0,60 -0,34 -36,17 4 Индекс численности рабочей силы 0,90 0,98 +0,08 +8,89 0,98 - - Выводы: 1. Индекс среднесписочной численности предприятия в 2003 году составил 0,89. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 11 %, потому что услуги, выполняемые организацией были в этом году менее трудоемкие нежели в 2002 году. Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всему предприятию, здесь количество рабочих уменьшилось на 13 %. Это объясняется тем, что численность работников АУП остается прежней на протяжении трех лет. В 2004 году не происходит никаких изменений в численности как всего предприятия так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2003 году оказалась достаточной для выполнения услуг. 2. Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2003 году составил одинаково 1,13, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (16,25 % → 18,31 %). В 2004 году индекс удельного веса служащих составил для всех категорий одинаково 1 в результате не изменения численности как работников АУП так и рабочих. Процент соотношения персонала остался на уровне 2003 года: 18,31 %/87,69 % соответственно.
3. Индекс удельного веса основных рабочих в 2003 году составил 0,98, для вспомогательных – 0,94. В 2004 году численность основных рабочих прибавилась, т.о. индекс удельного веса данной категории увеличился на 0,06 и составил 1,04. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,60 (на 0,34) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.
4. Индекс численности рабочей силы говори о том, что: - в 2002 году списочная численность рабочих на начало года составляла 62 человека, а в результате приема и увольнения она сократилась до 56 человек на конец года, это уменьшение составило 10%, т.е. 6 человек; - в 2003 году на начало года списочная численность составила 56 человек, после приема и выбытия кадров на конец года она составила 55 человек, т.о. численность сократилась на 2 %, т.е. 1 человек; - в 2004 году тенденция сокращения списочной численности не меняется. На начало года она составила 55 человек, в результате приема и выбытия кадров на конец года она составила 54 человека, т.о. численность сократилась на 1 человека, т.е. на 2 %. При планировании высвобождения и дополнительной потребности в кадрах используют следующий расчет, его исходные данные: № п/п Показатели 2002 2003 2004 1 Среднесписочная численность рабочих план. факт. план. факт. план. факт. 73 67 70 58 65 58 2 Среднесписочная численность основных рабочих 67 61 65 53 63 55 3 Списочная численность на начало года 62 56 55 4 Было принято 23 33 37 5 Выбыло 29 34 38 6 Списочная численность на конец года 56 55 54
Чвыб Чсс Коэффициент выбытия кадров: Квк = * 100. Квк2002 = (29 : 61) * 100 = 47,54 % Квк2003 = (34 : 53) * 100 = 64,15 % Квк2004 = (38 : 55) * 100 = 69,09 %
Чпр Чсс Коэффициент приема кадров: Кпк = * 100. Кпк2002 = (23 : 61) * 100 = 37,70 % Кпк2003 = (33 : 53) * 100 = 62,26 % Кпк2004 = (37 : 55) * 100 = 67,27 %
Чунп Чсс Коэффициент текучести кадров: Ктк = * 100. Ктк = Квк Относительный излишек (недостаток) рабочей: ∆Ч = (Чф - Чп) * Iвп Iвп = Ор факт : Ор план Iвп2002 = 8588 : 8319 ≈ 1,03; Iвп2003 = 8845 : 8647 ≈ 1,02; Iвп2004 = 11124 : 11128 ≈ 1 ∆Ч2002 = (67 - 73) * 1,03 = - 6 человек ∆Ч2003 = (58 - 70) * 1,02 = - 12 человек ∆Ч2004 = (58 - 65) * 1 = - 7 человек Показатели движения кадров МУП «Зеленстрой» за 2002 – 2004 гг. № п/п Показатели 2002 2003 Отклонение 2004 Отклонение абсолютное относительное, % абсолютное относительное, % 1 Коэффициент выбытия кадров, % 47,54 64,15 +16,61 +34,94 69,09 +4,94 +7,7 2 Коэффициент приема кадров, % 37,70 62,26 +24,56 +65,15 67,27 +5,01 +8,05 3 Коэффициент текучести кадров, % 47,54 64,15 +16,61 +34,94 69,09 +4,94 +7,7 4 Относительный недостаток рабочей силы, чел. 6 12 +6 +100 7 -5 -41,67 Выводы: 1. Коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет большой процент, потому что предприятие носит сезонный характер работ. В 2003 и 2004 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 35,49 %, затем еще на 11,73 %, т.к. набор кадров тоже увеличивается.
2. Коэффициент приема кадров в течении трех лет увеличивается, т.к. бала поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг, что предприятию удалось. В результате коэффициент приема кадров составил в 2003 году 56,90 %, в 2004 году – 63,79 %. 3. Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров, т.к. предприятие имеет сезонный характер работ, и основное увольнение происходит здесь только по одной причине – конец сезона.
4. Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения. В данной главе курсовой работы проводился анализ основных результатов хозяйственной деятельности МУП «Зеленстрой», который показал, что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, то МУП «Зеленстрой» может оказаться неконкурентоспособным предприятием в данной отрасли, т.к. различные дизайнерские оформления и озеленение территории города производится на достаточно высоком конкурсном уровне. 3. рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики предприятия. На данном предприятии как таковое планирование потребности в кадрах не ведется. Первым мероприятием будет осуществление планирования потребности в кадрах МУП «Зеленстрой». Каким образом можно это сделать? Во-первых необходимо узнать количество договоров, которые предприятие заключало на протяжении трех анализируемых лет. Год 2002 2003 2004 Количество договоров 80 79 70
80 + 79 + 70 3 Во-вторых, найдем среднее количество договоров, которое может быть предложено в следующем году (запланируем): Кол. дог. = = 76 договоров Рассчитаем среднюю стоимость одного заказа в 2004 году: С. зак. = 11124 т.р. : 70 договоров = 158,9 т.р. Теперь можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году: Ор = 76 заказов * 158,9 т.р. = 12076,4 т.р. На основании полученных данных можно найти потребность в кадрах (А) на следующий год, при условии, что выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится: А = Ор : В; А = 12076,4 т.р. : 191,79 т.р. = 63 человека. Именно 63 рабочих потребуется предприятию для выполнения планового объема услуг (12076,4 т.р.) при выработке на одного рабочего 191,79 т.р. На планирование потребности в кадрах оказывает не малое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то нам уже понадобится меньшее количество рабочих. Тё = 1 : В; Тё2004 = 1 : 191,79 = 0,0052 ч./т.р.; Уменьшим трудоемкость до 0,005. Показатель 2004 2005 Трудоемкость 0,0052 0,005 Можно найти новую выработку на одного рабочего: В1 = 1 : Тё2005; В1 = 1 : 0,005 = 200 т.р. Получив выработку в 200 т.р., рассчитаем потребное количество рабочих для реализации услуг в 12076,4 т.р.: А1 = Ор : В1 = 12076,4 т.р. : 200 т.р. = 60 человек. Построим итоговую таблицу: Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 2005 год. № п/п Показатель 2005 (от 2004) 2005’ Отклонение абсолютное относительное, % 1 Объем реализации 12076,4 т.р. 12076,4 т.р. - - 2 Трудоемкость, ч./т.р. 0,0052 0,005 -0,0002 -3,85 3 Выработка на одного рабочего, т.р. 191,79 200 +8,21 +4,28 4 Потребное количество рабочих кадров, чел. 63 60 -3 -4,76 Из таблицы видим, что стоило снизить трудоемкость на 0,0002 ч./т.р., т.е. на 3,85 %, то увеличивается выработка на одного рабочего на 8,21 т.р., т.е. на 4,28 %. В итоге потребность в кадра уменьшается на 3 человека, т.е. на 4,76 %. Получается, что для реализации запланированного объема работ при наименьшей трудоемкости (0,005 ч./т.р.) нам потребуется 60 человек. Уменьшить трудоемкость можно: - улучшением технического состояния старого оборудования; - приобретение нового оборудования. Например, закупить газонокосилки с лезвием наибольшего диаметра; - нанимать более опытных рабочих.
(Тр1 – Тр2) * Опл Ф1 * Квн Рассчитаем экономию численности, полученную путем снижения трудоемкости: Эч = * Кср, [11, 65] где Тр1 ,Тр2 – трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ; Опл – объем реализации услуг в плановом периоде; Ф1 – эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ; Квн – коэффициент выполнения норм выработки; Кср – коэффициент срока действия мероприятия.
Квн = Тнорм : Тотр, [4, 368] где Тнорм – сумма нормо-часов на выполнение работ; Тотр – сумма фактически отработанных часов. Квн = 2004 : 1891,62 = 1,1

(0,0052 – 0,005) * 12076,4 1891,62 * 1,1 Эч = * 1 = 0,001 чел. Рассчитаем экономию численности, полученную путем увеличения объема реализации услуг (для не основных рабочих):
Чб осн (О(%) – Чк осн(%) 100 Эч = [11, 66]
16 (8,6 – 0) 100 Эч = = 1,38 чел.
Эчобщ Чисх - Эчобщ Найдем рост производительности труда в результате экономии численности: ∆ Пт = * 100 [11, 65] Эчобщ = 1,38 + 0,001 = 1,381 чел.
1,381 60 – 1,381 ∆ Пт = * 100 = 2,36 % Экономия численности составит 1,381 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но улучшением техники, т.к. реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 2,36 %. Может оказаться, что планирование не даст требуемого результата. Т.к. сегодня договора заключаются на конкурсной основе, т.е. подается заявка заказчику от нескольких предприятий (к заявке прилагается смета работ) и он уже выбирает, кого лучше всего поставить на предлагаемую работу. И нет никакой гарантии, что заказчик выберет именно МУП «Зеленстрой». Поэтому в наше время в планировании потребности в кадрах на таких предприятиях имеет значение не перспективное, а разовое на момент выполенияния заключенного договора. Для повышения эффективности работы кадров необходимо осуществить мероприятие по повышению квалификации специалиста. В нашем случае мы будем повышать уровень ведущего экономиста. Одной из важнейших функций ведущего экономиста на данном предприятии является составление сметы, которую он составляет вручную с помощью калькулятора, т.к. специальная сметная программа отсутствует. Т.о. смета работ одного заказа (договора) в среднем составляется три рабочих дня, т.е. приходится ждать до начала работ данное количество дней, ведь пока смета не будет закончена невозможно начать работы по оказанию заказанных услуг. Расчет будет производиться на основании последних данных за 2004 год. Исходные данные: № п/п Показатель 2004 Темп роста, % Источник информации, расчет 1 Объем реализации услуг, т.р. 11124 - отчеты предприятия 2 Количество договоров, ед. 70 - отчеты предприятия 3 Себестоимость услуг, т.р. 8890 122,6 отчеты предприятия 5 Прибыль от реализации, т.р. 537 - отчеты предприятия 5 Ставка налога на добавленную стоимость, % 18 - отчеты предприятия 6 Средняя стоимость одного договора, т.р. 158,91 - 1 п. : 2 п. 7 Среднее количество дней, необходимых для составления сметы, дни 3 - отчеты предприятия * Примечание: темпы роста указываем только те, которые нам будут необходимы для расчетов. Рассчитаем сколько дней в году специалист тратил на составление смет работ для 70-ти договоров: Кдн г = Кдог * Ксрдн1см, где Кдн г – количество дней, затраченных на составление 70-ти смет затрат; Кдог – количество договоров за год; Ксрдн1см – среднее количество дней, затраченных на составление сметы на один договор. Кдн г = 70 * 3 = 210 дней. Получается, что ведущий экономист занимался составлением смет 210 дней в 2004 году. Сделаем следующие действия: - приобретем специальную программу для составления сметы за 25 т.р.; - отправим на курсы ведущего экономиста (стоимость обучения 0,8 т.р., срок обучения 5 рабочих дней). В результате использования программы специалист уже будет тратить меньше времени на составление сметы затрат, примерно 2 рабочих дня. Найдем сколько смет договоров успеет составить ведущий экономист: Кдог = (Кдн г – Кдноб) : Ксрдн1см; причем Кдноб – количество дней, затраченных на обучение; Кдог = (210 – 5) : 2 = 102 договора. 102 сметы договоров успеет составить ведущий экономист в 2005 году. Зная количество договоров, найдем средний объем реализации на 2005 год: Ор ср = Кдог * Сср 1дог, где Сср 1дог – средняя стоимость одного договора (заказа); Ор ср = 102 * 158,91 = 16208,82 т.р. Найдем выручку от реализации: Вр = Ор – НДС;
Ор * СтНДС 100 НДС = , где СтНДС – ставка НДС;

16208,82 * 18 100 НДС = = 2917,59 т.р.; Вр = 16208,82 – 2917,59 = 13291,23 т.р. Для того чтобы найти прибыль от реализации, сначала необходимо рассчитать себестоимость услуг. Для этого учтем темп роста себестоимость услуг за 2004 год:
Сс2004 * Т.р.сс2004 100 Сс2005 = , где Т.р.сс2004 – темп роста себестоимости за 2004 год;
8890 * 122,6 100 Сс2005 = = 10899,14 т.р. Найдем прибыль от реализации: Пр = Вр – Сс2005; Пр = 13291,23 - 10899,14 = 2392,09 т.р. Но, чтобы не нанимать дополнительные рабочие кадры нам необходимо понизить трудоемкость, это можно осуществить путем закупки новой техники и оборудования: № п/п Техника, оборудование и др. Цена, т.р. 1 Трактор 425 2 Бульдозер 575 3 Погрузчик 512 4 Мотоблок 22,8 5 Косилка (3 ед. * 22,138 т.р.) 66,41 6 Бензопила (3 ед. * 12,38 т.р.) 37,14 7 Газонокосилка (3 ед.* 12 т.р.) 36 8 Стоимость программы + обучение специалиста 25,8 Итого: 1700,15 т.р. Для этого возьмем кредит в банке на год под 20 % годовых (Автовазбанк), плюс 1% от суммы кредита – комиссия за оформление кредита. Взяв в кредит 1700,15 т.р., годовой процент составит 340,03 т.р., плюс процент за оформление – 17 т.р. в итоге на конец года банку придется вернуть 2057,18 т.р. Вычтем из прибыли от реализации эту сумму: Пр’ = Пр – БК, где БК – банковский кредит и все проценты; Пр’ = 2392,09 – 2057,18 = 334,91 т.р. Составим таблицу технико-экономических показателей, которые получились в результате мероприятия по повышению квалификации ведущего экономиста данного предприятия. Динамика технико-экономических показателей МУП «Зеленстрой» за 2004 – 2005 гг. № п/п Показатели Ед. изм. 2004 2005 Отклонение абсолютное относительное, % 1 Объем реализации в стоимостном выражении тыс.руб. 11124 16208,82 +5084,82 +45,71 2 Объем реализации в натуральном выражении (количество заключенных договоров) ед. 70 102 +32 +45,71 3 Ставка НДС % 18 18 - - 4 Выручка от реализации тыс.руб. 9472 13291,23 +3819,23 +40,32 5 Себестоимость услуг тыс.руб. 8890 10899,14 +2009,14 +22,6 6 Прибыль от реализации за вычетом кредита и его процентов тыс.руб. 537 334,91 -202,09 -37,63 7 Куплено техники и оборудования ед. 4 13 +9 +325 8 Выработка на одного рабочего тыс.руб. 191,79 279,46 +87,67 +45,71 9 Трудоемкость одного рабочего ч./т.р. 0,0052 0,0036 -0,0016 -30,77 В результате повышения квалификации и условий труда одного специалиста мы видим изменения в технико-экономических показателях. С помощью программы ведущий экономист будет составлять в год, примерно, 102 сметы затрат, что увеличит объем реализации на 5084,82 т.р. Хотя прибыль от реализации в 2005 году уменьшилась в результате закупки нового оборудования посредством кредита, однако в следующем году даже при сохранении имеющихся технико-экономических показателей, прибыль значительно увеличится примерно в четыре раза. При этом использование нового оборудования уменьшает трудоемкость на 0,0016 ч./т.р., вследствие чего повышается выработка одного рабочего.
(Тр1 – Тр2) * Опл Ф1 * Квн Рассчитаем экономию численности, полученную путем снижения трудоемкости: Эч = * Кср, [11, 65] где Тр1 ,Тр2 – трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ; Опл – объем реализации услуг в плановом периоде; Ф1 – эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ; Квн – коэффициент выполнения норм выработки; Кср – коэффициент срока действия мероприятия.
Квн = Тнорм : Тотр, [4, 368] где Тнорм – сумма нормо-часов на выполнение работ; Тотр – сумма фактически отработанных часов. Квн = 2004 : 1891,62 = 1,1
(0,0052 – 0,0036) * 16208,82 1891,62 * 1,1 Эч = * 1 = 0,012 чел. Рассчитаем экономию численности, полученную путем увеличения объема реализации услуг (для не основных рабочих):
Чб осн (О(%) – Чк осн(%) 100 Эч = [11, 66]
16 (45,71 – 0) 100 Эч = = 7,31 чел.
Эчобщ Чисх - Эчобщ Найдем рост производительности труда в результате экономии численности: ∆ Пт = * 100 [11, 65] Эчобщ = 7,31 + 0,012 = 7,32 чел.
7,32 58 – 7,32 ∆ Пт = * 100 = 14,44 % Экономия численности составит 7,32 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но необходимо было приобрести новую технику и оборудование. Реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 14,44 %. Последствия данного мероприятия, по повышению квалификации специалиста, имеют положительный результат в увеличении технико-экономического потенциала предприятия, заключающегося в улучшении качества работ, ускорении процесса выполнения услуг, уменьшение их трудоемкости и получения определенной прибыли.
Заключение Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве рабочих в конкретные временные рамки. Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность (в том числе по категориям), нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов. При переходе к рыночной экономике ситуация на предприятиях изменилась в корне. Прежде всего, снизилась стабильность производства в связи: - с необходимостью перестройки производства, увязкой объема услуг со спросом на них; - с получением работ на конкурсной основе; - с необходимостью для предприятия освоения нового оборудования. Все это не может не затруднять расчеты потребности в рабочей силе особенно на дальнейшую перспективу. В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", пренебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям. Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом плана организационно-технических мероприятий. План по численности работников должен быть увязан с планом по наличию заказных услуг, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз будущих заказанных услуг, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей. В данной курсовой работе было предложено мероприятие по планированию потребности в кадрах на основании последних фактических показателей за 2004 год. Путем определенных расчетов, получено необходимое количество рабочих кадров на будущий период работ для предприятия. Практическая значимость данного мероприятия для хозяйственной деятельности МУП «Зеленстрой» в условиях конкурсного отбора организаций для выполнения работ является проблематичной. В условиях же стабильного получения плана работ предприятие может иметь некоторый выигрыш в снижении численности кадров за счет снижения трудоемкости. Вторым мероприятием было предположено повышение квалификации специалиста (ведущего экономиста). В условиях множества предложений и выигрыша в конкурсах это мероприятие будет иметь указанный успех, т.е. прибыль, однако, в при нестабильном заключении договоров, при недостатке загруженности предприятия, опять же успех эффективности работы МУП «Зеленстрой» является проблематичным. Список литературы 1. Устав МУП «Зеленстрой», 2000. 2. Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес. – М.: Финансы и статистика, 2004. 3. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. – СПб.: Питер, 2001. 4. Бычин В.Б. и др. Организация и нормирование труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2005. 5. Волкова К.А., Дежкин И.П. Предприятие. – М.: Экономика: НОРМА, 1997. 6. Волгина Н.А., Одегова Ю.Г. Экономика труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003. 7. Волков В.П., Ильин А.И. и др. Экономика предприятия. – М.: Новое знание, 2003. 8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.:НОРМА-ИНФРА-М, 2000. 9. Демченков В.С., Милета В.И. Системный анализ деятельности предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2001. 10. Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Минск: Новое знание, 2000. 11. Кара А.Н, Ерохина Л.И., Марченко Т.И. Учебно-методическое пособие по дисциплине «Экономика предприятия» для студентов экономических специальностей. – Тольятти, 2003.
12. Кибанов А.Я. Основы управления. – М.: ИНФРА-М, 2002. 13. Кадровое планирование.// Экономика и учет труда. – 2002. - № 4. С. 65 – 78. 14. Кадровое планирование и мониторинг персонала. /Егоров А.// Финансовая газета. – 2002 - № 30. – С. 14 – 15. 15. Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003.
16. Чуев И.Н., Чечевицина Л.Н. Экономика предприятия. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004.