СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. тЕОРЕТИКО-методологические основы оценки конкурентоспособности компании 1.1 Сущность конкурентоспособности компании 1.2 Методы оценки конкурентоспособности компании и факторы ее повышения 12 ГЛАВА 2. СОТОВОЙ СВЯЗИ 2.1 Анализ конкуренции на рынке .38 2.2
Оценка конкурентного положения ТОО GSM Казахстан ОАО Казахтелеком 47 ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ ТОО GSM КАЗАХСТАН ОАО КАЗАХТЕЛЕКОМ 3.1 Анализ рыночных возможностей .3.2 Изменение маркетиноговой стратегии компании 64 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 74
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ .77 ПРИЛОЖЕНИЯ ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования Всё новые и новые технологии входят в нашу жизнь. Буквально 7-8 лет назад мобильный телефон был еще элементом роскоши, или инструментом необходимым крупным бизнесменам, сейчас же он стал повседневной частью нашей жизни. Мобильный телефон - необходимый атрибут для 4 млрд. жителей Земли. Активное развитие рынка связи приводит к появлению новых возможностей для потребителей услуг.
Абоненты выигрывают от предоставления им новых услуг, расширения возможностей выбора поставщиков, снижения стоимости услуг. В то же время для операторов связи быстрые темпы роста рынка создают ряд проблем снижается доходность услуг увеличивается миграции клиентов растет стоимость привлечения новых клиентов возрастают требования к инфраструктуре сети и бизнеса в целом рынок услуг приблизился к насыщению и др. Надо отметить, что понятие услуга мобильной связи становится все более емким.
Так, в последнее время наряду с возможностями голосовой связи и передачи данных оно стало включать предоставление доступа к информационным ресурсам. Не случайно в языке связистов закрепился англоязычный термин контент-провайдер, обозначающий компанию, основной бизнес которой строится на предоставлении услуг речевой, видеосвязи и или передачи данных, а также доступа к различным информационным ресурсам. контент-провайдер могут быть операторами связи или интегрировать сервисы других операторов и провайдеров,
предлагая клиентам единый пакет услуг. В условиях острой и продолжающей обостряться конкуренции операторам связи, прежде всего, необходимо обеспечить устойчивое функционирование и дальнейшее развитие компании, залог этого высокий уровень конкурентоспособности оператора. Степень разработанности проблемы. Значительный вклад в разработку теории конкурентоспособности услуг внесли такие известные российские ученые, как Г.Л.
Азоев, Б.А. Дубовиков, Г. Долинский, П.С. Завьялов, В.Д. Маркова, А.С. Новоселова, И.А. Ревинский, Л.С. Романова, В.Б. Сапрунова, С.Г. Светуньков, И. Соловьева, И. В.Степанова, А.П. Челенков и другие. Проблемы конкурентного преимущества нашли широкое отражение в работах таких зарубежных авторов, как М. Портер,
Э. Мэнефилд, X. Фризенвинкель, Э. Деминг, К. Ишикава, А. Фейгенбаум, Ф. Никсон, Дж. Джуран. Эти работы затрагивают фундаментальные вопросы конкуренции и создают теоретическую базу обеспечения конкурентоспособности продукции. Работы Б. Дейла, М. Заири, Л. Коллинза, Т. Копти, Э. Крейера, Р. Ли, Дж. Харриштона, Ф. Хилла, А. Шеера,
М. Чампи, Р. Уллаха и других исследуют практические вопросы применения методов управления процессами повышения конкурентоспособности. Вопросы конкурентоспособности в сфере услуг представлены в работах К. Армистеда, Э. Гуммессона, Дж. Окланда, Б. Стаусса, Р. Халлоувема, Б. Эдварссона и других. В них раскрыты особенности услуги как специфического вида товара, а также особенности функционирования сервисных предприятий.
Сравнительный анализ основных тенденций развития услуг, а также сотовой связи в мире и в России рассматривали в свои работах Б. Бреев, Е. Верещак, В.Л. Гапецкий, П.С. Добріш, В.И. Демчишин и другие. Целью диссертационной работы является исследование теоретических основ функционирования рынка услуг и разработка организационно-экономических мер по повышению конкурентоспособности операторов сотовой
связи. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи изучить особенности и тенденции развития сотового рынка услуг определить организационные условия необходимые для развития конкуренции на данном рынке произвести анализ состояния и оценку производственно - финансовой деятельности предприятий разработать организационные и экономические меры по обеспечению конкурентных преимуществ компаний предоставляющих услуги сотовой связи разработать условия повышения конкурентоспособности операторов сотовой связи.
Объектом исследования являются предприятия отрасли сферы услуг связи, являющиеся субъектами рыночных отношений. Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений и проблем, возникающих в процессе обеспечения конкурентных преимуществ компаниями предоставляющих услуги связи на рынке. Теоретической и методологической основой исследования явились экономические законы, научные труды российских и зарубежных ученых в области конкуренции, теории региональных рынков, анализа социальных
и экономических процессов, маркетинга и логистики в сфере услуг, а также существующий отечественный и мировой опыт развития рыночных отношений. В основу исследования положена информационная база, включающая нормативные документы, регулирующие функционирование рынка услуг сотовой связи показатели социального и экономического развития страны результаты маркетинговых исследований рынка услуг связи анализ работы операторов сотовой связи Казахстана. Специфика изучаемых проблем потребовала использования методов системного
анализа, экономико-статистического и географического моделирования, методов экспертных оценок и др. Методическая база исследования составляет основы стратегического менеджмента и маркетинга. Исследование производилось с использованием SWOT - анализа и анализа позиционных карт. Научная новизна исследовании заключается в следующем выявлены особенности и тенденции развития рынка услуг сотовой связи. установлены основные конкурентные преимущества - низкие-издержки и высокое качество
услуг установлена совокупность организационных условий, необходимых для развития конкуренции предприятий сферы услуг связи увеличение количества операторов, повышение темпов роста их абонентской базы, расширение ассортимента услуг обоснована тенденция снижения развития рынка сотовой связи предложены организационно-экономические меры по обеспечению конкурентных преимуществ предприятий услуг сотовой связи обоснованно формирование систем регулирования рынка услуг на основе принципов маркетинга и логистики определена
поэтапная реализация гибкой ценовой политики предложен общий алгоритм непрерывного мониторинга рынка услуг сотовой связи разработана стратегия развития рынка услуг сотовой связи основанная на концепции сочетании политики низких тарифов лидерство по издержкам - по одним видам услуг и повышение качества - по другим видам услуг. Практическая значимость и апробация работы состоит в том, что ее результаты позволят рассматривать рынок услуг сотовой связи как единый комплекс с позиций повышения его конкурентоспособности
и как следствие более полного удовлетворения потребностей организаций и населения. Результаты работы могут быть использованы При проведении исследований региональных рынков, обеспечении более полной и достоверной информации предприятий. Для развития сферы услуг и обеспечения всех субъектов рынка качественной связью. При принятии управленческих решений на основе маркетинговой оценки рыночной конъюнктуры с использованием
принципов логистики. Для интегральной оценки уровня конкурентоспособности услуг и конкурентной среды рынка услуг связи. Для использовании ряда рекомендаций в практической деятельности Казахстанских операторов сотовой связи. В учебном процессе, при подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров специалистов связи. Работа содержит 79 страниц основного текста, 5 таблиц, 18 рисунков, список литературы, включающий 43 наименований.
ГЛАВА 1. теоретико-методологические основы оценки конкурентоспособности компании 1.1 Сущность конкурентоспособности компании Конкуренция - от лат. Concurrere - сталкиваться - борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные
потребности покупателей. В любой отрасли, конкуренция определяется силами угрозой появления новых конкурентов угрозой появления товаров услуг -заменителей рыночной властью поставщиков рыночной властью потребителей соперничеством конкурентов одной отрасли Значение каждой из 5 сил меняется и предопределяет, в конечном счете, результативность. При этом, предприятию необходимо преодолевать негативные, и использовать позитивные воздействия конкурентных сил для экономического роста.
Следствием конкуренции является, с одной стороны, обострение производственных и рыночных отношений, а с другой - повышение эффективности хозяйственной деятельности, ускорение НТП. Конкуренция относится к неконтролируемым факторам, которые воздействуют на деятельность организации, которые не могут управляться организацией. Конкуренция, как экономический процесс может быть представлена в виде совокупности определенных действий субъектов хозяйствования.
Эти действия аккумулируются в виде экономического цикла, который включает следующие последовательные воспроизводственные процессы формирование материально-вещественных элементов производства и трудового коллектива организация производства, снабжение его сырьем, материалами, полуфабрикатами, а также взаимодействие с производственными, кредитно-финансовыми и проектными организациями на возмездной основе создание конкурентоспособной продукции сбыт продукции, включающий меры по определению объемов, времени и места ее реализации создание
за счет прибыли инвестиционного фонда и его использование для расширения производства. Существует четыре возможные конкурентные структуры, определяющие собой вид рынка 1 Рынок, на котором преобладает чистая конкуренция - состоит из множества продавцов и покупателей какого-либо схожего товарного продукта, например, пшеницы, меди, ценных бумаг. Ни один отдельный покупатель или продавец не оказывает большого влияния на уровень текущих рыночных
цен товара. Продавец не в состоянии запросить цену выше рыночной, поскольку покупатели могут свободно приобрести любое необходимое им количество товара по этой рыночной цене. Не будут продавцы запрашивать цену и ниже рыночной, поскольку могут продать все, что нужно по существующей рыночной цене. Спрос абсолютно эластичен. Рынок для каждой фирмы невелик. Важную роль играет надежная репутация фирмы. 2 Рынок монополистической конкуренции состоит из множества
покупателей и продавцов, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен объясняется способностью продавцов предложить покупателям разные варианты товаров. Различия могут заключаться в сопутствующих товару услугах. Покупатели видят разницу в предложениях и готовы платить за товары по-разному. 3 Рынок олигополии олигополистическая конкуренция состоит из небольшого числа продавцов, весьма чувствительных
к политике ценообразования и маркетинговым стратегиям друг друга. Товары могут быть схожими сталь, алюминий , а могут быть и несхожими автомобили, персональные компьютеры . Небольшое число продавцов объясняется тем, что новым претендентам трудно проникнуть на этот рынок. Каждый продавец чутко реагирует на стратегию и на действия конкурентов. Олигополист никогда не испытывает уверенности, что может добиться какого-либо долговременного результата
за счет снижения цен. С другой стороны, если олигополист повысит цены, конкуренты могут не последовать его примеру, и тогда ему придется либо возвращаться к прежним ценам, либо рисковать потерей клиентуры в пользу конкурентов. 4 При чистой монополии на рынке всего один продавец. Это может быть государственная организация например, почтовое ведомство , частная регулируемая монополия или частная нерегулируемая монополия. В каждом отдельном случае ценообразование складывается по-разному.
Государственная монополия может с помощью политики цен преследовать достижение самых различных целей. Она может установить цену ниже себестоимости, если этот товар имеет важное значение для покупателей, которые не в состоянии приобретать его за полную стоимость. Цена может быть назначена с расчетом на покрытие издержек или получение хороших доходов. А может быть и так, что цена назначается очень высокой для всемерного сокращения потребления.
В случае регулируемой монополии государство разрешает компании устанавливать расценки, обеспечивающие справедливую норму прибыли , которая даст организации возможность поддерживать производство, а при необходимости и расширять его. И наоборот, в случае нерегулируемой монополии фирма сама вольна устанавливать любую цену, которую только выдержит рынок. В экономике принято разделять конкуренцию по ее методам на ценовую и неценовую, или конкуренцию на основе цены и конкуренцию на основе качества потребительной стоимости
. Ценовая конкуренция восходит к тем далеким временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам. Снижение цены было той основой, с помощью которой промышленник торговец выделял свой товар, привлекал внимание к нему и, в конечном счете, завоевывал себе желаемую долю рынка. Когда рынки монополизированы, разделены между собой незначительным числом крупных фирм, захватившим
ключевые позиции, производители стремятся возможно дольше удержать цены постоянными, чтобы целенаправленно снижая себестоимость и расходы на маркетинг, обеспечить возрастание прибыли максимизацию . На монополизированных рынках цены теряют эластичность. Война цен в открытой форме возможна лишь до того момента, пока фирма не исчерпывает резервы снижения себестоимости товара, вытекающие из расширения масштаба массового производства.
Когда же установилось равновесие, новая попытка снизить цену приводит к тому, что конкуренты реагируют точно также позиции фирм на рынке не претерпевают изменений, однако норма прибыли падает, финансовое состояние фирм в большинстве случаев ухудшается, а это ведет к снижению инвестиций в итоге спад производства усиливается, вместо ожидаемых побед и вытеснения конкурентов наступают неожиданные разорения и банкротства. При прямой ценовой конкуренции фирмы широко оповещают о снижении цен на выпускаемые и имеющиеся на
рынке товары или услуги. При скрытой ценовой конкуренции фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало. Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у соперников, надежность, меньшую цену потребления , более современный дизайн и так далее. К числу неценовых методов относят также предоставление большого комплекса услуг.
Сильнейшим орудием неценовой конкуренции всегда была реклама, сегодня ее роль возросла многократно. С помощью рекламы фирмы не только доносят до покупателей информацию о потребительных свойствах своих товаров, но и формируют доверие к своей товарной, ценовой, сбытовой политике, стремясь создать образ фирмы, как хорошего гражданина той страны, на рынке которой предприниматель выступает во внешней торговле. К незаконным методам неценовой конкуренции относятся промышленный шпионаж, переманивание специалистов,
владеющих производственными секретами, выпуск товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но существенно худших по качеству. Сфера услуг сегодня выступает важнейшим и преуспевающим сектором экономики развитых стран. В работе, в качестве базы исследования рассматривается рынок сферы услуг предоставляемых сотовыми операторами. Американский специалист Ф. Котлер считает услугой любое мероприятие или выгоду, которые, одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению
чем-либо 1 . Производство услуг может быть, а может и не быть связано с товаром в его материальном виде. Услуга - любое мероприятие или выгода, которые, одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо. Услугам присущи четыре характеристики Неосязаемость. Услуги неосязаемы. Их невозможно увидеть, попробовать на вкус, услышать или понюхать до момента приобретения. Не отделимость от источника.
Услуга неотделима от своего источника, будь то человек или машина, тогда как товар в материальном виде существует независимо от присутствия или отсутствия его источника. Возьмем для примера посещение концерта. Непостоянство качества. Качество услуг колеблется в широких пределах в зависимости от их поставщиков, а также от времени и места оказания. Несохраняемость. Услугу невозможно хранить.
Динамизм развития рынка услуг, структурные изменения потребительского рынка, рост информированности потребителей приводят, в конечном счете к усилению конкуренции, в том числе и на рынке услуг. Это дает возможность охарактеризовать современный рынок как рынок покупателя , со значительно возросшим объемом предложения и с активной конкуренцией, где критерием выживаемости и успеха предприятия является конкурентоспособность его продукции. В общем виде конкурентоспособность товаров и услуг - это мера их
потребительской привлекательности. Существуют разные трактовки понятия конкурентоспособности товаров и услуг, хотя во многом они сходны. Проф. Р. Фасхутдинов определяет конкурентоспособность как свойство объектов, характеризующее степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынке . По его мнению, главными факторами, определяющими конкурентоспособность, являются качество и цена товаров. Такая трактовка, хотя и не полная, но вполне допускается.
Наибольший интерес представляет определение конкурентоспособности, данное проф. С. Светуньковым Совокупность качественных и стоимостных характеристик товара, способствующих созданию превосходства данного товара перед товарами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности покупателя, определяет конкурентоспособность товара . Для того чтобы определить конкурентоспособность товара, мало просто сравнивать его свойства со свойствами конкурентов.
Необходимо изучить поведение потребителей и их реакцию на товар. Из определения видно, что в данном случае конкурентоспособность рассматривается как положительно оцениваемая категория - превосходство данного товара . Однако конкурентоспособность может быть и низкая. На конкурентную борьбу влияет большое количество факторов, выделим наиболее основные факторы -размер рынка - чем больше, тем сильнее конкуренты -темпы роста рынка - быстрый рост облегчает проникновение
на рынок -мощности - излишние мощности приводят к паданию цен -препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынок уязвимым для проникновения туда неконкурентных новичков -цена -уровень стандартизации товаров - покупатели имеют преимущества, так как им легко переключится с одного товара на другой -мобильные технологичные модули -требования к размерам необходимых капитальных вложений - жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры для входа и выхода -вертикальная
интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и не интегрированных фирм -экономия на масштабе - увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара -быстрое обновление ассортимента продукции. Необходимо иметь в виду, что при организации конкуренции хозяйствующие субъекты нередко прибегают к недозволенным методам воздействия на конкурентов.
Такая деятельность получила в литературе название недобросовестной конкуренции . Так, субъекты прибегают к дискредитации как конкурентов, так и товаров, выпускаемых ими. Уровень конкурентной борьбы во многом зависит от жизненного цикла , в процессе которого происходит движение продукции от ее основания до снятия с производства. Он делится на четыре фазы -внедрения, освоения новой продукции.
Для этой фазы характерны незначительные объемы продаж и высокие цены на выпускаемую продукцию -роста, когда происходит увеличение объемов производства, рост спроса, сохранение высоких цен -зрелости, когда объем производства продукции достигает максимума, наступает насыщение спроса, замедление темпов роста, происходит обострение конкуренции и понижение цен -старения - заключительная. На этой фазе спрос на продукцию снижается до минимума, объем выпуска уменьшается, уровень конкурентной
борьбы затухает, большая часть продукции снимается с производства и начинается ее замена новой. Изучение конкурентоспособности продукции проводят по схеме, представленной на рис.1. Рис. 1 Схема оценки конкурентоспособности продукции 1.2. Методы оценки конкурентоспособности компании и факторы ее повышения Особое место занимают матричные методы оценки уровня
Рисунок- 1 Изучение конкурентоспособности продукции 1.2 Методы оценки конкурентоспособности компании и факторы ее повышения Особое место занимают матричные методы оценки уровня конкурентоспособности. Они основаны на идее рассмотрения процессов конкуренции в динамике. Теоретической базой этих методов служит концепция жизненного цикла товара и технологии.
Любой товар или технология с момента его появления на рынке и до исчезновения проходит определенные стадии жизненного цикла, которые включают в себя внедрение, рост, насыщение и спад. На каждом этапе продуцент может реализовать товар или продукт данной технологии в тех или иных масштабах, что объективно отражается в занимаемой доле на рынке и в динамике продаж. Матричная методика оценки конкурентоспособности предложенная
Бостонской консалтинговой группой БКГ , применяется не только для анализа характеристик товаров или услуг, но и при изучении конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса - товаров и услуг, сбытовой деятельности, отдельных компаний, отраслей т.е. производителей товаров . Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое
положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия. Матрица образована двумя показателями -рост объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех или основных фирм, работающих на рынке -относительная доля рынка, занимаемая
фирмой, исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему или объему продажи основных конкурентов. Чаще всего применяется относительная оценка отношение доли, занимаемой фирмой, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше -низкой. В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов, которые представлены на рисунке 2 2 типичный путь развития товара - основные направления эффективных
финансовых потоков. В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые дойными коровами . Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия - основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров. В левом верхнем секторе находятся звезды . Это товары, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами.
Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать дойными коровами т.е. генераторами прибыли . Звезды r і t Дикие кошки вопросительные знаки т Дойные коровы Собаки хромые утки Высокая Низкая Относительная доля рынка Рисунок-2 Матрица БКГ Дикие кошки , или вопросительные знаки , незначительно воздействуют на рынок маленькая доля рынка в развивающейся отрасли быстрый рост . Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные
преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать звездами или исчезнуть с рынка.
В правом нижнем секторе находятся собаки или хромые утки . Это товары с ограниченным объемом сбыта маленькая доля на рынке в зрелой или сокращающейся отрасли медленный рост . Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке больной товар чрезвычайно
убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности покупателей этими товарами может распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет. Точное знание места расположения товаров на матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование по методу БКГ выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными
группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от дойных коров в пользу звезд и диких кошек . Одновременно следует учитывать, что звезды будут превращаться в дойных коров , дикие кошки перейдут либо в разряд звезд , либо собак и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла товаров. После определения места товаров в системе координат рост объема продаж - относительная
доля рынка необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке - стратегии наступления, обороны или отступления. Матрица БКГ дает возможность мысленного и наглядного представления о позициях фирмы на рынке, а также ее стратегических проблемах. Она пригодная в качестве модели для генерирования маркетинговых стратегий
и проста в использовании. К числу ее достоинств относится также универсальность применения и возможность модернизации при решении практических проблем. Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения безопасности объекта, т.е. его выживания в суровых условиях действительности и его последующего эффективного развития. Инструментарием для решения стратегических задач повышения конкурентоспособности может служить комплексный подход по разработке и построению модели конкурентоспособности предприятия.
Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие. Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического объекта, и на основе этого предсказывать будущее поведение объекта при изменении каких-
либо параметров. При построении экономической модели для рассматриваемой экономической категории, конкурентоспособность предприятия , выделяются структурные элементы, такие как категория конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов. Категории конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить
две оценочные категории ценность производимых предприятием товаров услуг и ценность предприятия как хозяйствующего субъекта . Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных.
Широко используется на практике для анализа конкурентов и метод отражения , заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение
оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей рис.3 . На первом этапе построения модели, предлагается построение многоугольника конкурентоспособности внутренних конкурентных преимуществ сравниваемых предприятий, на основе следующих методических предпосылок. Перечень используемых параметров и степень их конкретизации определялись следующими методическими предпосылками. Во-первых, количество оцениваемых характеристик должно быть достаточно
ограниченным с целью обеспечения оперативности принимаемых управленческих решений. Во-вторых, в силу сложности и многогранности проблемы и отсутствия общепризнанных подходов к оценке конкурентоспособности, которая требует обширных самостоятельных научных исследований, в предлагаемой модели использованы результаты, полученные ранее российскими и зарубежными авторами. Группировка параметров опирается на анализ широкого комплекса проблем технического, экономического
и социального характера, в результате чего выявляются переменные, обеспечивающие конкурентоспособность. Исходной точкой такого анализа является определение перечня технических и экономических факторов конкурентоспособности, которые трактуются как совокупность критериев количественной оценки уровня конкурентоспособности предприятия. Внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, предлагается сгруппировать по шести наиболее значимым аспектам конкурентоспособность изделия финансовое состояние
предприятия эффективность маркетинговой деятельности рентабельность продаж имидж марочный капитал предприятия эффективность менеджмента. Таким образом, количественную оценку факторов внутренних конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта можно представить в следующем виде. 1.Конкурентоспособность изделия. Всякий товаропроизводитель, для того чтобы объективно оценить конкурентоспособность изготавливаемого товара, должен использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель.
Чтобы товар представлял интерес для покупателя, он должен обладать определенными технико-эксплуатационными и экономическими параметрами. Условием приобретения товара является соответствие этих параметров основным характеристикам удовлетворенной потребности покупателя. Приобретая товар, покупатель тем самым оценивает его привлекательность, возможную степень удовлетворения своей конкретной потребности и свою готовность нести затраты, связанные с приобретением и использованием
данного товара. Следовательно, совокупность качественных и стоимостных характеристик товара способствует созданию превосходства данного товара перед товарами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности покупателя и, тем самым, позволяет количественно оценить конкурентоспособность товара. Среди качественных показателей можно выделить две категории параметров жесткие и мягкие . Жесткие параметры описывают важнейшие функции товара и связанные с ним основные характеристики, изменение
и, тем более, замена которых могут осуществляться в определенных, относительно стабильных пределах, заданных конструктивными принципами изделия. Наиболее представительной группой жестких параметров являются технические параметры, которые включают показатели назначения и показатели эргономичности. Особую группу жестких параметров составляют параметры соответствия международным и национальным стандартам, нормативам, законодательным актам и т.п. Если не все параметры производимого изделия соответствуют
регламентированным требованиям покупателя, то это свидетельствует о его неконкурентоспособности. Мягкие параметры характеризуют эстетические свойства товара дизайн, цвет, упаковку и т.п В настоящее время, когда рынок заполнен разнообразными товарами, в том числе со схожими жесткими показателями, возрастает значение мягких параметров, придающих товарам особую привлекательность. Установление совокупности качественных параметров товара - исходный пункт оценки его конкурентоспособности.
Далее необходимо эти параметры количественно определить, что просто осуществить для жестких параметров, каждый из которых имеет определенные значения или диапазон предельных величин , выраженные в тех или иных единицах измерения, например, технические параметры точность, мощность, сила света и т.п. Более сложной проблемой является количественное определение мягких параметров, которые не имеют, как правило, естественной физической меры, и поэтому трудно поддаются непосредственной количественной оценке.
Для решения этой проблемы возможна оценка на базе органолептических методов, построенных на субъективном восприятии человеком того или иного свойства объекта и выражении результатов восприятия в количественной балльной форме. Другой способ решения проблемы основывается на использовании экспертных методов, ориентирующихся на опыт работы и или интуитивное понимание квалифицированными специалистами роли того или иного свойства в удовлетворении конкретной потребности. Поскольку конкурентоспособность товара характеризует не само
по себе его качество, а степень соответствия качества данного товара показателям качества аналогичного по назначению товара конкурента, то оценка конкурентоспособности товара подразумевает сопоставление значений показателей качества продукции предприятия с показателями качества товара конкурента базовым или эталонным образцом . Правильность результата, полученного в процессе оценки конкурентоспособности, в значительной степени зависит от выбора оценочной базы.
В качестве базовых могут быть выбраны следующие параметры потребность покупателей конкурирующий товар гипотетический образец товара группа аналогичных товаров величина полезного эффекта. Если в качестве базы сравнения выступает потребность покупателей, необходимо выбрать номенклатуру и установить величины параметров потребности покупателей в отношении оцениваемой и конкурирующей продукции. Перечень данных параметров составляется из тех показателей, которыми потребитель пользуется при оценке
продукции на рынке. Второй вариант оценочной базы - наличие конкурирующего товара. В этом случае товар-образец моделирует потребность и выступает в качестве материализованных требований покупателей, которым должна удовлетворять продукция, подлежащая оценке. Использование в качестве сравнительной базы гипотетического образца, представляющего собой усредненное значение для группы изделий, применяется в том случае, когда информации по конкретному образцу-аналогу
недостаточно. На практике за базу принимается группа аналогов, отобранных с точки зрения согласования классификационных параметров образца и оцениваемой продукции. Сначала из них выбираются наиболее представительные, а затем - наиболее прогрессивные изделия, имеющие наилучшие перспективы для последующего расширения объема продаж. В том случае, когда за базу сравнения принимается величина необходимого потребителю полезного эффекта
продукции, в качестве эталона выделяется сам полезный эффект. Оценка конкурентоспособности товара производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. При этом могут использоваться дифференциальный, комплексный и смешанный методы оценки. Дифференциальный метод основан на использовании и сопоставлении единичных параметров качества анализируемой продукции и базы сравнения путем построения для каждого из них соответствующего
параметрического индекса IGi 1 где i l, n Gi - значение iго потребительского параметра оцениваемого товара Giэ - значение iго потребительского параметра оцениваемого товара-образца. Комплексный метод применяется в случае, если для характеристики качества товара используется совокупность параметров, описывающих какое-либо свойство. Тогда параметрический индекс Ii рассчитывается с учетом удельного веса отдельных составляющих .
2 При этом, где j l, m - характеристики i-го показателя качества qij, qijэ - значение jой характеристики i-го показателя качества соответственно оцениваемого товара и товара-образца aij - весовой коэффициент jой характеристики в i-м показателе качества. При смешанном методе оценки конкурентоспособности товара используется часть параметров, рассчитанных дифференциальным методом, и часть параметров, рассчитанных комплексным методом. Особо следует отметить оценку жестких показателей качества, относящихся к группе
регламентированных оценочных параметров. Как указывалось выше, несоответствие характеристик товара значениям, которые предписаны стандартами, нормами, правилами и прочими нормативно-техническими документами, имеющими юридическую силу, свидетельствует о невозможности использования товара, то есть о его абсолютной неконкурентоспособности. Поэтому для оценки этих параметров следует использовать отдельный комплексный показатель IGст , который рассчитывается следующим образом 3 где i l, n - число регламентированных показателей
качества qiст - значение i-го регламентированного показателя качества. При этом специалисты рекомендуют применять для данных показателей только два значения 1 и 0 . В случае соответствия параметра обязательным требованиям его значение принимается равным 1, в противном случае - равным 0. Однако, как показывает практика оценки товаров наиболее прогрессивных производителей, зачастую стандарты предприятия оказываются более жесткими нежели предписанные действующими нормами.
Кроме того, при упрощенном подходе - 1 да или 0 нет - отсутствует возможность дифференциации уровня качества по регламентируемым параметрам, поэтому область допустимых значений для этой группы должна быть расширена до . В целом, общий показатель качества изделия может быть определен с помощью сводного параметрического индекса IG , который рассчитывается по формуле 4 где Аi - весовой коэффициент iго показателя качества JGi - параметрический индекс iro показателя качества.
Определение весовых коэффициентов как отдельных характеристик в составе комплексных показателей, так и для единичных показателей качества целесообразно осуществлять на основе экспертных оценок, которые уточняются в процессе мониторинга покупательского поведения. Стоимостные показатели конкурентоспособности товара характеризуют цену потребления, то есть затраты потребителя, необходимые для удовлетворения его потребности.
Определяя уровень конкурентоспособности товара, следует учитывать затраты потребителя по приобретению и эксплуатации товара ремонт, обслуживание, утилизация, итд , а не только оценивать товар по степени его соответствия конкретным потребностям. Таким образом, в общем виде цена потребления Зп будет иметь следующий вид , 5 где i l, n - виды расходов потребителя, связанные с приобретением и использованием товара Зпi - величина соответствующих расходов потребителя в связи с приобретением и
использованием товара. Оценка конкурентоспособности товара по цене потребления рассчитывается аналогично оценке качественных параметров и выражается с помощью индекса конкурентоспособности товара по цене потребления Iз . 6 Поскольку справедливо считается, что покупателя, прежде всего интересует эффективность потребления Эп , понимаемая как отношение полезного эффекта G к полным затратам на приобретение товара Зп , условие конкурентоспособности товара с точки зрения потребителя принимает вид .
7 Таким образом, по мнению разработчиков, интегральный показатель конкурентоспособности товара Iэ может иметь следующий вид , 8 где IG - общий показатель качества изделия IЗ - оценка конкурентоспособности товара по цене потребления. С учетом ассортимента производимых товаров комплексный показатель конкурентоспособности продукции предприятия КПТ можно рассчитать как , 9 где k l, n - количество наименований товаров в номенклатуре выпускной продукции
gk - доля k-го наименования в номенклатуре выпускаемой продукции. Исходя из вышесказанного, показатель конкурентоспособности продукции для любого предприятия - это зеркало, в котором отражаются итоги работы практически всех его служб и подразделений, то есть характеристика состояния его внутренней среды, а также мера его реактивности относительно изменений внешних факторов. Кроме того, используя данный показатель можно оценить эффективность мер, которые были приняты по обеспечению
конкурентоспособности предприятия. 2.Финансовое состояние предприятия. Наряду с абсолютными показателями, финансовую устойчивость организации характеризует коэффициент обеспеченности собственными средствами Коб , который определяется Методологическими положениями по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса и равен , 10 где СОС - собственные оборотные средства
ОА - общая величина оборотных активов. Указанным документом установлено нормальное ограничение для данного показателя Коб0,1. Если коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1, то структура баланса организации считается неудовлетворительной, а сама организация - неплатежеспособной. 3.Эффективность маркетинговой деятельности. Считается, что наиболее точно определение эффективности маркетинговой деятельности можно сформулировать
следующим образом - это степень использования инструментов маркетинга в совокупности со средствами и возможностями предприятия. В стоимостной форме эта характеристика может быть оценена отношением коммерческих результатов и затрат на маркетинговую деятельность. По мнению разработчиков конечная формула для определения эффективности маркетинговой деятельности предприятия, с использованием параметров маркетингового потенциала и результирующих параметров коммерческой деятельности
валовый доход, затраты на маркетинг, валовые затраты будет иметь следующий вид , 11 где - оценка эффективности маркетинговой деятельности - потенциал маркетинга Дв - валовый доход Зм - затраты на маркетинг Зв - валовые затраты. В свою очередь, потенциал маркетинга Пмар предлагается рассчитывать следующим образом , 12 где, К1 - потенциал маркетинговых исследований
К2 - потенциал маркетинговой информационной системы К3 - потенциал сегментации выбора целевого рынка К4 - потенциал товарной политики предприятия К5 - потенциал процесса ценообразования К6 - потенциал сбытовой политики предприятия К7 - потенциал персональных личных продаж К8 -потенциал рекламной деятельности предприятия К9 - потенциал стимулирования сбыта продукции например, купонных продаж
К10 - потенциал формирования общественного мнения. Таким образом, окончательное выражение для расчета оценки эффективности маркетинговой деятельности промышленного предприятия Эмар будет иметь вид . 13 Чтобы количественно оценить эффективность маркетинговой деятельности какого-либо промышленного предприятия, необходимо сначала описать характеристики подкритериев, которые адекватно отражают маркетинговые возможности данной группы предприятий отрасли .
В процессе апробации все подкритерии оценивались по следующей шкале 0 - предприятие в своей маркетинговой деятельности не использует инструмент маркетинга, описанный данным подкритерием 1 - предприятие в своей маркетинговой деятельности не в полной мере использует инструмент маркетинга, описанный данным подкритерием 2 - предприятие в своей маркетинговой деятельности в полной мере использует инструмент маркетинга, описанный данным подкритерием. 4.Рентабельность продаж. Рентабельность - показатель экономической эффективности
бизнеса, характеризующий соотношение дохода и затрат за определенный период времени, который отождествляется с коммерческой эффективностью товарного производства. Рентабельность продаж представляет собой комплексную характеристику удельной прибыльности на один тенге затрат по производству конкретного вида продукции. В общем виде этот показатель Rk можно рассчитать по следующей формуле ,
14 где, Р - отпускная цена предприятия S - себестоимость единицы продукции. 5.Имидж марочныйкапитал предприятия. По мнению С.Н.Черногорцева, ориентация на завоевание все новых рынков, удовлетворение запросов покупателей посредством дифференциации продукта побуждает фирмы к стремлению в максимально возможной мере отвечать потребительским предпочтениям. Посредством рекламной активности фирм торговая марка название, под которым фирма рекламирует
и продает свою продукцию , как один из инструментов маркетинга, способствует распространению сведений о качестве продукта, сокращая дистанцию между производителем и потребителем. В практике стран с развитой рыночной экономикой объединение различных форм проявления маркировки торговой марки получило название брэнда, который включает также и дизайн, и качество, и свойства товара, и упаковку. Брэнд можно рассматривать как фактор производства стоимости товара.
Для того чтобы он начал приносить дополнительный доход, производитель должен его не только создать, но и вкладывать необходимые финансовые средства, как в его развитие, так и с целью обеспечения его защиты. Благодаря этому, процесс создания позитивного брэнда вполне может быть расценен как капитальный нематериальный актив. Капитальный характер брэнда как актива обусловлен его информационной природой. Последствия износа брэнда отличаются от экономических последствий износа материального актива именно
тем, что ухудшается спрос не только на конкретный товар, а на всю продукцию фирмы, с которой он ассоциируется у потребителей. Исследования, выполненные Г.Фоксолом Великобритания , Р.Голдсмитом США и С.Брауном Ирландия , подтвердили существование на устойчивом рынке закономерностей, которые свидетельствуют, что потребитель, удовлетворенный использованием конкретной марки, вероятно, востребует ее вновь, и, весьма вероятно, последуют текущие покупки этой марки.
Намерения покупателей являются функцией прошлого опыта и его последствий, что можно оценить следующим образом , 15 где I - намерение вновь купить марку U - прошлое использование k - константа, которая варьируется на разных рынках. В данном случае важность исследований отношений заключается не в том, что они прогнозируют покупки конкретных марок, а в том, что они объясняют, почему потребители покупают именно эти марки, а не иные. По мнению П.Дойля, успешный имидж компании есть единство трех элементов качественного товара
Р , четкой идентичности D и добавленной стоимости АV . 16 Более удобной процедурой, обеспечивающей достаточную объективность количественной оценки имиджа организации, является анализ заявок на приобретение продукции, на основе которого устанавливается доля повторных обращений клиентов к товаропроизводителю. В общем виде имиджевая составляющая конкурентоспособности предприятия
Ким может быть рассчитана следующим образом , 17 где - объем повторных заявок в стоимостном выражении - общий объем реализации. 6. Эффективность менеджмента. В.А.Абчук в своем исследовании определяет, менеджмент как управление организацией в условиях рыночной экономики, и его целью ставит наиболее полное удовлетворение постоянно учитываемых потребностей человека через рыночный механизм спроса, предложения и прибыли.
По его мнению, под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее организации достижение намеченных целей. Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам. Центральным понятием эффективности является критерий эффективности показатель успешности менеджмента. Критерий эффективности менеджмента - это количественные показатели, характеризующие его результативность и экономичность, которые позволяют вскрывать сущность решаемой организацией задачи,
определять главные, решающие связи и пути совершенствования менеджмента. В качестве критериев эффективности предлагается выбирать такие показатели, которые дают возможность прогнозировать ожидаемый результат - достижение организацией ее цели оценивать фактическую степень достижения цели сравнивать различные варианты цели между собой. Суть менеджмента трактуется как научная основа для принятия управленческих решений в условиях ограниченных
ресурсов. С этой точки зрения результативность управления может быть количественно оценена, как отношение полученного в ходе осуществления хозяйственной деятельности коммерческого результата к стоимости вовлекаемых в производственный оборот ресурсов. Следовательно, в качестве показателя оценки деловой активности, отражающего эффективность менеджмента на предприятии, можно использовать показатель фондоотдачи его активов ФО , определяемый отношением , 19 где Дв - выручка от реализации продукции работ, услуг - среднегодовая
стоимость основных производственных фондов - среднегодовой остаток оборотных средств. В условиях рыночной экономики существенно возрос интерес участников экономического процесса к объективной и достоверной информации о финансовом состоянии и деловой активности предприятия. Все субъекты рыночных отношений собственники, инвесторы, поставщики, покупатели - заинтересованы в однозначной оценке конкурентоспособности и надежности своих партнеров.
В качестве компоненты такой комплексной оценки используется характеристика эффективности управления предприятием, которую принято оценивать отношением прибыли ко всему обороту предприятия выручке от реализации продукции работ, услуг без НДС и результатом прочей реализации и внерелизационых операций. Таким образом, количественной мерой эффективности управления предприятием является показатель, рассчитываемый по формуле , 20 где, Пр - прибыль от реализации продукции.
Для обеспечения количественной сопоставимости показателей следует использовать понижающие коэффициенты расчетных значений для эффективности маркетинговой деятельности - 0,05 для рентабельности продаж - 0,1 для финансового состояния предприятия - 10. Совокупность приведенных параметров может быть дополнена за счет детализации вышеперечисленных компонентов либо укрупнена в случае объединения отдельных характеристик в агрегированные показатели.
Оценку конкурентоспособности можно интерпретировать как геометрическую фигуру, которая служит количественной мерой устойчивости конкурентного состояния предприятия. Устойчивость такой геометрической фигуры характеризует реальное конкурентное положение предприятия. Многоугольник конкурентоспособности может служить основанием для построения имитационной модели рыночного равновесия в условиях конкурентного соперничества товаропроизводителей.
Это основание, состоящее из векторов-лучей, и будет определять степень потенциальной конкурентоспособности предприятия. Каждый вектор в своем предельном значении представляет собой радиус круга, соответствующий максимальному потенциалу внутренних возможностей хозяйствующего субъекта идеальный вариант . Вычисление объема получаемой пирамиды будет определять конечную оценку реальной конкурентоспособности предприятия. Конкурентоспособность предприятия в реальной жизни влияют множество факторов.
И на роль высоты пирамиды могут претендовать множество критериев - занимаемая доля рынка, темпы роста отрасли, интенсивность конкурентного соперничества и многие другие. Степень стабильности конкурентного положения предприятия на рынке общепринято характеризовать с помощью доли рынка. Доля рынка является важным показателем, величину которого необходимо определять и прогнозировать. Рыночная доля это отношение объема продаж определенного товара данного предприятия к суммарному объему
продаж данного товара, осуществленному всеми субъектами, действующими на данном рынке. Этот показатель является ключевым при оценке конкурентной позиции предприятия. Поскольку хозяйствующий субъект с высоким показателем рыночной доли больше производит и реализует продукта, то себестоимость единицы продукта этого предприятия ниже по сравнению с конкурентами. Позиции предприятия с большей долей рынка в конкурентной борьбе предпочтительны.
Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет -обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара -обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность фирмы предложить покупателю товар, обладающий большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Помимо этого перед предприятием стоит задача на каком по ширине фронта рынке конкурировать - на всем рынке или на какой-либо его части сегменте .
Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью фирмы. В качестве субъективных факторов выступают внутренние ресурсы и особенности самого хозяйствующего субъекта, поскольку сохранение и укрепление конкурентных позиций на рынке, как правило, сопровождается необходимостью привлечения дополнительных ресурсов, которые направляются либо на снижение издержек тем самым формируются более сильные позиции в рамках ценовой конкуренции , либо на предложении уникальной продукции.
И то и другое характеризует собой внутренние возможности предприятия по созданию высоких входных барьеров. Реальное или желательное расширение доли рынка, очевидно, зависит от различных факторов, в том числе от силы конкурентов, от необходимого для реализации стратегии объема ресурсов, а также от готовности менеджмента пожертвовать текущими прибылями во имя будущих доходов. В статье РобертаБаззела, БредлиГейла и РальфаСалтана
Доля рынка - ключ к прибыльности стратегии бизнес-единиц относительно долей рынка подразделяются на три группы 1 стратегии наращивания основываются на активных действиях, направленных на увеличение доли рынка посредством ввода новых товаров, дополнительных маркетинговых программ и т.д. 2 стратегии удержания направлены на сохранение имеющейся доли рынка 3 стратегии уборки урожая преследуют цель получения краткосрочных прибылей и денежных средств при сокращении принадлежащей бизнес-единице
доли рынка. Количественная мера, характеризующая реальное положение предприятия в конкурентной среде - доля рынка Н выступает в качестве высоты пирамиды, как оптимальный количественный параметр. Вычисление объема пирамиды характеризует реальный результат оценки конкурентоспособности предприятия, т.е. величина этого параметра определяет количественную оценку конкурентоспособности. Основание пирамиды формируют шесть векторов-лучей, определяющих внутреннюю конкурентоспособность предприятия,
величину которой можно рассчитать следующим образом 21 где Пкон - площадь основания пирамиды многоугольника конкурентоспособности продукции sina - угол между векторами в многоугольнике основании , т.к. векторов в модели шесть, то угол будет равен 60о. Каждый вектор в своем предельном значении представляет собой радиус круга, соответствующий максимальному значению идеальный вариант оценочного показателя рис.3 .
Рисунок-3 Графическая интерпретация модели оценки конкурентоспособности промышленного предприятия Используя параметры внутренней конкурентоспособности предприятия Пкон и результирующего параметра Н, преобразуем предложенное выражение, тогда конечная формула оценки конкурентоспособности предприятия будет иметь следующий вид , 22 где Эк - оценка конкурентоспособности предприятия
Как уже отмечалось конкуренция характеризуется пятью основными силами. В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами Потребители, поставщики, новые участники, продукты-заменители . Подробный анализ и изучение конкурентных сил в данной отрасли позволяет компании ответить на ряд очень важных вопросов Выявить свои слабые и сильные стороны.
Вовремя заметить новых участников. Определить время появления товаров-заменителей. В итоге, компания сможет выбрать оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли на рынке с целью получения максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов. Основные типы движущих сил конкуренции. 1. Динамика масштабов долгосрочного спроса. 2. Динамика структуры спроса. 3. Обновление продукта.
4. Технологические инновации. 5. Маркетинговые инновации. 6. Динамика лидерства. 7. Диффузия достижений. 8. Динамика эффективности. 9. Покупательские предпочтения. 10. Государственное регулирование рынка. 11. Рост детерминации. Анализ конкурентоспособности предприятия основан на управленческом анализе.
Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков цели деятельности предприятия портфель заказов, новые продукты ресурсный потенциал предприятия факторный анализ издержек себестоимости предприятия, в том числе анализ опытной кривой доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств система управления структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.
В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели прибыльность доходность, рентабельность , уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д. Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора Прошлая и текущая стратегия
Стратегические проблемы Организационные возможности ограничения Стратегический выбор Финансовые возможности ограничения Организационная гибкость Сильные слабые стороны В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества предприятия КП - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми
владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы 7 .
Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят не связанные с людьми неосязаемые активы - торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия неосязаемые человеческие ресурсы человеческий капитал - квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды рис. 4 . Для потребителей большее значение имеют известность торговой марки, выгодное местоположение, часы работы, высококвалифицированные сотрудники и т. д.
Указанные факторы могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей способностей для разработки и реализации стратегии предприятия. Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. Существует множество путей конкуренции и стратегий
предприятия производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат или должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами. Ресурсы предприятия Осязаемые Неосязаемые Физические активы Финансовые активы Репутация Ноу-хау Персонал Рисунок-4
Ресурсы предприятия Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой конкурентной стратегии предприятия. При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных
и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис.5. По мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма - конкурентные преимущества.
5 Рисунок 5- Определение конкурентных преимуществ Главное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Фирма должна иметь несколько четыре-пять конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть монополия на казахстанском рынке это, например, монополия Казахтелекома патенты, ноу-хау например, рецепты изготовления напитков , секретность доступ
к источникам сырья или коммуникациям нефтяная отрасль в Казахстане и т. д. Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются лидерство в издержках себестоимости продукции дифференциация продукции фокусирование концентрация ранний выход на рынок стратегия первопроходца Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость
см. рис. 6. 3 . Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов -ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей -планируемые каналы распределения продукции -регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.
Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. 1. Лидерство в издержках 2. Дифференциация продукции ЗА. Фокусирование на издержках ЗБ. Фокусирование на дифференциации продукции Вся отрасль КОНКУРЕНТНЫЙ ОХВАТ Сегмент рынка Низкие издержки Дифференциация продукции
Рисунок- 6 Три общие стратегии по М. Портеру Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов. 1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида -преимущества высокого ранга связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом,
долговременными связями с покупателями и т. д. дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности -преимущества низкого ранга связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д. не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами. 2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного
поставщика возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ. 3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. 4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов.
Существуют несколько стратегий конкурентных преимуществ. 1. Конкурентные преимущества на основе низких издержек. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат,
что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Следовательно, способность компании-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. 2. Дифференциация продукции. В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка
стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность по сравнению с конкурентами продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. При дифференциации продукции себестоимость повышается,
но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Сервисная дифференциация- это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов . Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с
клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг. Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. 3. Стратегия фокусирования. Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом
потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли рыночной ниши . Выделяют два направления фокусирования в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое.
4. Стратегия первопроходца. Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью как самой разработки, так и реакции рынка на новинку.
В конкурентной борьбе также необходимо анализировать своих конкурентов. При анализе конкурентов важны следующие факторы 1. выявление их сильных слабых сторон, исходящих от них угроз прогноз будущих стратегий и решений конкурентов 2. предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы 3. определение влияния конкурентов на преимущества фирмы. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути - сегментации конкурентов
может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Установить стратегическую группу - значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д
Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты рис. 7 . Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов 1. Выбрать размерность - весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и зона покрытия сети. 2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с
заданными характеристиками. 3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты. 5 Рисунок- 7 Пример позиционной карты Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные - это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами
какие товары они продают каким образом и на каких рынках кто их основные клиенты как осуществляется продвижение товаров на рынок. При этом учитываются и другие важные факторы рис. 8 . Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно.
Такая информация всегда будет субъективной. 5 Рисунок- 8 Основы анализа конкуренции С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад рис 9 . Т.к. на современном этапе рынок услуг сотовой связи в
Казахстане находится на стадии зрелости, рассмотрим особенности этой стадии жизненного цикла отрасли подробнее. М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей 3 . 1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка. 2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям. 3. Больший акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса обслуживания покупателей.
4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли. 5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям. 6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих модифицированных товаров. 7. Усиливается международная конкуренция. 8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно.
9. Дилерские скидки наценки уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается. 5 Рисунок- 9 Пример жизненного цикла отрасли Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования рис.10 . Рисунок- 10 Направления оживления зрелого рынка Основным конкурентным преимуществом в зрелых отраслях является преимущество в издержках стратегия низких
издержек , в основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производства. Перспективной может оказаться стратегия расширения рынка изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли. Если отрасль достигает зрелости, в этой ситуации, возможно, следующее решение. Не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования
и разработки, рекламу и т. д. К анализу деятельности предприятий зрелых отраслей применим закон Парето, который гласит, что 20 факторов оказывают 80 влияния на деятельность ГЛАВА 2 ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ GSM КАХАСТАН ОАО КАЗАХТЕЛЕКОМ НА КАЗАХСТАНСКОМ РЫНКЕ УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ 2.1 Анализ конкуренции на рынке Основные характеристики казахстанского рынка сотовой связи таковы
на нем работают 4 оператора связи, при этом из-за недостаточной емкости радиочастотного ресурса барьер вхождения на рынок очень высокий. Сотовый рынок Казахстана характеризуется следующими особенностями перечень предоставляемых услуг практически одинаковый у всех операторов сотовой связи. Это говорит о том, что в целом казахстанский рынок сотовой связи находится в стадии зрелости, обусловлен высокой конкуренцией, снижением цен, расширением ассортимента услуг.
Этот период, безусловно, самый благоприятный для пользователей и интересен для изучения. -Количество зарегистрированных абонентов, млн 15,7 2009 год -Количество активных абонентов, млн 14,4 2009 год , 8,2 изменение к 2008 году . -Номинальное проникновение 104 2009 год , 1 изменение к 2008 году . -Реальное проникновение 90,5 2009 год , 5,2 изменение к 2008 году .
Уже определены ключевые участники рынка мобильной связи GSM Казахстан Kcell имеет государственную лицензию МТК РК ДС0000270 от 08.06.1998, входит в состав крупнейшего скандинавского телекоммуникационного холдинга TeliaSonera, 49 компании принадлежит АО Казахтелеком . В настоящее время GSM Казахстан Kcell является оператором сотовой связи, оказывающим услуги в стандарте
GSM-900 1800. Миссия компании - сделать сотовую связь доступной для всех жителей Казахстана, принося максимальную пользу своим абонентам и предоставляя услуги. Компания GSM Казахстан была основана в 1998 году, и уже в феврале 1999 года начала предоставлять услуги сотовой связи под торговой маркой Kcell, в сентябре того же года на рынок был выпущен сотовый бренд Activ. Благодаря продуманной маркетинговой стратегии, уже к началу 2000 года абонентская база компании
превысила 100 000 человек и увеличилась более чем в два раза к концу того же года. Сегодня абонентская база компании превышает 7 миллионов человек. С самого начала своей работы GSM Казахстан Kcell выступает в роли трендсеттера, задающего тон, направления и тенденции развития рынка сотовой связи Казахстана. Благодаря активным действиям компания на казахстанском мобильном рынке впервые появились технологии
GPRS EDGE, и миллионы абонентов получили возможность пользоваться такими услугами, как Мобильный Интернет, WAP, MMS в масштабе всей страны. Сейчас компания ведет активную подготовку к внедрению сети третьего поколения сотовой связи - 3G, которая позволит абонентам компании пользоваться такими революционными сервисам, как высокоскоростной мобильный интернет, видео-звонки и мобильное телевидение.
На протяжении 11 лет работы на рынке GSM Казахстан постоянно расширяет область охвата сигналом сети. По состоянию на декабрь 2009 года сотовая связь, предоставляемая компанией, доступна в 2499 городах и населенных пунктах Казахстана. Компания обеспечивает сотовой связью все поселки с населением от 5000 человек. В приоритетах, которые стоят перед компанией до конца 2012 года охватить сигналом сотовой связи все поселки с населением от 1000 человек 31 . 1998 год 30
Сентября - Казахтелеком 49 в сотрудничестве с Fintur Holdings B.V. Финляндия, Турция, Швеция 51 основали компанию GSM Kazakhstan 1999 год 6 Февраля - состоялся запуск бренда K Cell 9 Сентября - появилась карточная связь Activ 2000 год Доля рынка компании достигла 70 140 000 человек - абоненты
Kcell 71 000 человек - абоненты Activ. Впервые в Казахстане абонентам сотовой связи предложены услуги Голосовая почта Информационный портал Kcell-Инфо Информационный портал Activ-Инфо Проведен первый чемпионат по стрит-болу в Алматы с участием под эгидой бренда Activ. 2001 год В области покрытия находятся 49 городов с населением более 50 тысяч человек.
Впервые в Казахстане начала работать услуга передачи данных - доступ в Интернет и отправка электронной почты. Более 5 000 000 SMS сообщений отправляются ежемесячно. Запущен роуминг с Thuraya. 30 миллионов долларов США инвестировано в развитие сети. Создана школьная лига Kcell по баскетболу 2002 год
Снижены тарифы На 20 на все звонки внутри сети Акция 1 час бесплатно для абонентов Kcell в течение месяца Лучший оператор сотовой связи - первая номинация национального конкурса Выбор Года в Казахстане . 509 799 человек - абонентская база компании к концу 2002 года. 2003 год Впервые в Казахстане появились сервисы на основе GPRS для абонентов K Cell Мобильный Интернет WAP MMS
Начал работу первый wap-сайт в Казахстане - wap.kcell.kz 959 650 абонентов - абонентская к концу 2003 года база компании 2004 год На всей территории покрытия сети GSM Казахстан для всех абонентов работают услуги на основе GPRS WAP, MMS, Мобильный Интернет Декабрь K Cell презентовала технологию высокоскоростной передачи данных EDGE. K Cell снова признается лучшим оператором сотовой связи
Выбор Года . Школьная лига Kcell по баскетболу получила статус республиканской Проведен первый республиканский чемпионат по охоте с ловчими птицами Сонар Абонентская база компании превысила 1,5 миллионов человек. 2005 год 490 городов Казахстана входит в область покрытия сигналом сотовой связи. Открыто 7 прямых представительств в регионах. Международный роуминг с 222 операторами в 100 странах
мира. Впервые в Казахстане абонентам доступны услуги Мобильное Потоковое Видео через wap.kcell.kz и wap.activ.kz Мобильный Офис, дающий доступ корпоративной электронной почте и приложениям. SyncML, позволяющий пересылать на телефон письма, отправленные на электронную почту. 2 797 119 - абонентская база компании к концу года.
2006 год Удвоена область покрытия - 1056 городов и сел в зоне покрытия сигнала K Cell. Утроено количество стран партнеров по GPRS-роумингу - 34 страны Автоматический роуминг работает в 113 странах мира. Только Kcell поддерживает технологию EDGE в 7 городах Казахстана Реализовано 40 проектов по корпоративной социальной ответственности 2007 год
Удвоено количество базовых станций. Более 70 млн USD выплачено в качестве корпоративного налога Более 30 000 человек по всему Казахстану заняты в предприятиях - партнерах компании. Свыше 1000 человек работает в компании. Реализовано 60 проектов по корпоративной социальной ответственности. Область покрытия - 1165 городов и населенных пунктов. Объем инвестиций превысил 600 млн USD за все время работы компании .
Инвестиции в социальную сферу превысили 1,5 млн USD. Число стран-партеров по роумингу составило 114 стран в сети 242 операторов. GPRS роуминг работает в 51 стране в сети 80 операторов. Число абонентов компании в августе превысило 5 миллионов человек. В декабре был подключен 6-миллионный абонент. Покрыты все населенные пункты с численностью населения
от 5000 человек. 2008 год Область покрытия - 1449 городов и населенных пунктов. Объем инвестиций к началу 2009 году превысит 1 млрд долларов США за весь период работы компании . Число стран-партеров по роумингу составило 114 стран в сети 242 операторов. GPRS роуминг работает в 51 стране в сети 80 операторов. Число абонентов компании в августе превысило 7 миллионов человек.
Открыто 89 центров K Cell Экспресс по всему Казахстану. Открыты региональные представительства в Таразе, Кызылорде, Актобе. Технология высокоскоростной передачи данных EDGE доступна в 18 крупнейших региональных и индустриальных центрах Казахстана. До конца года в области покрытия будут находиться все населенные пункты с населением от 2000
человек. 2009 год 10 лет исполнилось Kcell и Activ - старейшим казахстанским сотовым брэндам Произведен рестайлинг корпоративного брэнда Kcell Область покрытия сети составляет около 2000 городов и населенных пунктов. Связью обеспечены 100 поселков с населением от 5000 человек В области покрытия сети находятся 85 поселков с населением более 2000 человек Связь Kcell и Activ есть на территории проживания 80 населения
РК Установлено 3500 базовых станций по всему Казахстану Объем инвестиций превысил 1,2 млрд долларов США за весь период работы компании . Число стран-партеров по роумингу увеличилось в 1,2 раза и составило 132 страны в сети 293 операторов. Число операторов-партнеров по GPRS-роумингу выросло почти в 2 раза. GPRS роуминг работает в 82 странах в сети 155 операторов.
Число стран-партнеров по он-лайн роумингу Activ увеличилось в 1,7 раза и составило 61 страну в сети 90 операторов Работает свыше 90 центров Kсell Экспресс по всему Казахстану. Открыт второй кол-центр компании в Шымкенте с приоритетом обслуживания абонентов на государственном языке. Реализовано 30 проектов по корпоративной социальной ответственности Начали работать молодежные банки идей Activ в Усть-
Каменогорске, Костанае, Таразе и Уральске Основными конкурентами компании являются Kar-Tel LLP o Торговые марки K-Mobile, Beeline, Excess Стандарт GSM 900 Запуск 1999 с Торговыми Марками K-Mobile and Excess Вымпелком пришел на Казахстанский рынок в Апреле 2005 с торговой маркой Beeline 32 . Mobile Telecom
Service LLP Торговая марка Neo Telecom Стандарт GSM 900 Запуск февраль 2007 Altel LLP o Торговые марки Dalacom and Pathword o Стандарт CDMA 2000-1x Запуск 1994-2006 работал в стандарте AMPS NAMPS с 2003 работает в стандарте CDMA 2000 - 1x. ТОО GSM Казахстан ОАО Казахтелеком является доминирующим на этом рынке.
По данным АИС ТОО GSM Казахстан сторговыми марками Activ иKcell имеет 7 млн абонентов, аТОО КаР-Тел Beeline - 6,8 млн абонентов. Два других оператора существенно отстали. ТОО Мобайл Телеком-Сервис NEO имеет 963тыс. абонентов, и932тыс. абонентов приходится наАО Алтел Pathword иDalacom . Рынок сотовой связи Казахстана характеризуется высоким уровнем конкуренции
между двумя операторами. Сотовому абоненту это выгодно т.к. только фактор конкуренции может заставить оператора снизить тарифы, и активно вводить новые услуги. Статистика по развитым рынкам сотовой связи Европы c 4-мя действующими операторами показывает, что доля рынка лидирующего оператора практически никогда не превышает 45-50 , при 4-х операторах - 35-40 . Таблица 1 . Таблица 1- Положение лидирующих операторов сотовой связи на европейских рынках
Страна Доля рынка лидирующего оператора Великобритания 26 Польша 36 Нидерланды 40 Германия 42 Чехия 44 Австрия 44 Швеция 44 Италия 46 Франция 48 Литва 48 Дания 49 Несмотря на то, что приток новых абонентов в сети сотовой связи практически прекратился по причине естественного насыщения рынка, совокупные доходы операторов все же имели положительную динамику, хотя темпы роста доходов существенно снизились по сравнению с предыдущими
годами. Рисунок- 11 Динамика развития телекоммуникационного сектора в мире Telecommunications Industry Associations TIA Сохранить стабильные доходы сотовым операторам удалось в виду следующих факторов - Рост числа активных абонентов. Стимулирование операторами более интенсивного и регулярного пользования своими услугами абонентов, а также проведение мероприятий по повторному привлечению ранее подключенных, но ныне неактивных абонентов,
позволило увеличить число платящих абонентов Увеличение потребления дополнительных VAS услуг. Доходы от VAS росли в 2009 году опережающими темпами по сравнению с общими доходами сотовых операторов. В первую очередь, это связно с активизировавшимся потреблением услуг мобильной передачи данных и продвижением нового типа мобильного доступа - посредством USB-модемов. С другой стороны, общее стремление потребителей к оптимизации своих затрат на связь повлияло
на рост использования SMS, возродив отношение к коротким сообщениям как к более дешевой альтернативе телефонным звонкам Приток трафика из сетей фиксированной связи. Удобство и постоянное снижение стоимости услуг сотовой связи стимулируют их использование на психологическом уровне, даже при условии наличия проводного доступа к тем же сервисам. GSM Казахстан предлагает своим клиентам широкий спектр услуг связи.
Компания предоставляет услуги роуминга GSM роуминг доступен в 132 странах, GPRS роуминг - в 82 странах, онлайн-роуминг для абонентов Activ - в 62 странах мира. Центры обслуживания абонентов открыты во всех крупнейших городах Казахстана. Дилерская сеть насчитывает более 5000 точек продаж. GSM Казахстан строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей
абонентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости. GSM Казахстан вот уже несколько лет признается победителем национального конкурса Выбор года в Казахстане как лучший сотовый оператор. Уникальный для казахстанского телекоммуникационного рынка спектр услуг качественной мобильной связи адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиента.
Появление этого оператора и начало роста рынка сотовой связи Казахстана пришлось на один период времени. До этого был только один сотовый оператор Алтел , но цены на услуги связи были слишком высоки. За короткий период GSM Казахстан построило большое количество базовых станций, охватив все густозаселенные регионы страны, чем и обеспечило себе успех на первоначальном этапе.
В дальнейшем GSM Казахстан ввел политику постоянного расширения покрытия сети, т.е. охвата новых абонентов, выступая для них практически монополистом. Особенно в сельских районах, где даже проводная связь считалось роскошью. На сегодняшний день этот оператор предоставляет практически все дополнительные услуги доступные в сетях GSM. Начиная с самых простых как определитель антиопределитель номера, голосовая почта, так и гораздо более сложных услуг передачи данных основанных на технологии
GPRS и EDGE. Рассматривая ценовую политику необходимо отметить, что GSM Казахстан являясь лидером рынка ведет себя самостоятельно. Но из-за жесткой конкурентной борьбы с 2007 года для удобства абонентов ввел несколько корпоративных тарифов, а также абонентам были предложены несколько вариантов тарифных планов Activ. Компанией были предприняты следующие шаги 2008 год снижены тарифы на звонки внутри сети до 20
на всех тарифных планах Activ 2009 год Введены 5 региональных рекламных тарифных планов со стоимостью 1 минуты внутри сети 9 тенге Стоимость международных звонков на 191 направлении снижена до 2.5 раз Снижена стоимость международных звонков в страны СНГ и Балтии до 29 тенге Снижена стоимость звонков в роуминге до 50 До 30 минут бесплатного общения внутри сети для подключенных к рекламному тарифному плану
Свобода общения-2 , ARMU на этом тарифе составляет 4 тенге. До 28 минут бесплатного общения внутри сети на рекламном тарифном плане Время говорить-2 , ARMU средняя стоимость 1 минуты на этом тарифе составляет 12 тенге. Снижена стоимость звонков на других операторов сотовой связи и городские номера на рекламном акционном тарифе Единый до 17 тенге за 1 минуту Введены специальные предложения для
Мобильного интернета - 1Мб по 2,32 тенге GPRS-пакеты Введен специальный тариф для МСБ Свое дело 10 тенге внутри группы 2010 год До 1 тенге снижена стоимость минуты начиная со второй минуты разговора внутри сети на 4 региональных рекламных тарифных планах Снижение стоимости звонков в роуминге во всех сетях операторов, входящих в группу TeliaSonera До 2 раз исходящие звонки До 6 раз входящие звонки.
Снижена стоимость звонков на других операторов сотовой связи и городские номера на рекламном акционном тарифе Супер Единый - до 12 тенге за 1 минуту Снижена стоимость на входящие звонки в роуминге до 50 тенге в 100 странах мира 31 Среднемесячные доходы на одного абонента, является одним из важнейших показателей для операторов сотовой связи. Больше всех в мире на сотовую связь тратят жители Японии - средний ежемесячный доход на одного абонента
ARPU крупнейшего в стране оператора NTT DoCoMo превышает 60 евро. Второй крупный оператор в этой стране - Vodafone это один из самых известных сотовых брендов в мире, компания работает в 26 странах мира зарабатывает на японцах чуть меньше - в среднем по 52 евро с человека в месяц. Жители других стран на фоне японцев выглядят более скромно Vodafone получает в среднем по 39 евро в месяц с голландцев,
37 евро - с британцев, 31 евро - с испанцев, с итальянцев и ирландцев - по 30 евро, с португальцев - 27 евро, с немцев - по 26 евро. В США этот показатель выше - около 40 евро. Клиенты транснациональной компании Orange тратят во Франции 31,6 евро, в Великобритании - 22,6 евро 17 . Расходы на связь в Казхастане в несколько раз ниже.
На сотовую связь абоненты GSM Казахстан тратят 10,4 евро в месяц , Beeline - в среднем по 9,3 евро в месяц, NEO - 8,9 евро в месяц, самые экономные абоненты Dalacom 8,1 евро в месяц . В Алматы и Астане - 15 евро. Показатель продолжительности разговора вКазахстанеоколо 100 минут вмесяц рис.12 . Рисунок- 12 Динамика роста абонентской базы и снижения
ARPU в Казахстане По оценкам аналитиков компании J son Partners Consulting, абонентская база в Казахстане на конец 2008 года составила 15 млн. абонентов, при этом средний ARPU по стране составляет 11 . Динамика прироста абонентов будет иметь тенденцию падения с 6 за год в 2009 до 2 в 2013 году. Показатель ARPU не будет иметь резкого снижения из-за текущего низкого значения. Снижение тарифов быстрее, чем конкуренты, самый простой способ привлечь новых абонентов, однако
с падением цен на связь обычно уменьшается и доход с одного абонента. В начале развития казахстанского рынка сотовой связи этот показатель составлял 70-80 долларов и за 10 лет снизился в почти в 6 раз. Одним из путей увеличения дохода является рост абонентской базы, другой путь заработка - доходы за счет дополнительных услуг. Абонент платит не только за разговоры, но и за неголосовые услуги отправку
SMS- и MMS-сообщений, передачу данных по протоколу GPRS при подключении этой услуги обладатель телефона может выходить в Интернет через обычный компьютер , WAP. Доля дополнительных услуг в общей выручке операторов растет год от года, но на данный момент это еще не предел возможностей рис. 13 . Если говорить, какими услугами сотовой связи чаще всего пользуются абоненты, то в тройку самых
популярных входят следующие сервисы мобильной связи Исходящие звонки внутри сети - 90 Исходящие звонки на сети других сотовых операторов - 70,5 Исходящие звонки на фиксированные телефоны в городе, где находится респондент - 51 . Рисунок- 13 Среднеквартальное использование различных услуг сотовой связи среди взрослых пользователей сотовой связи 2.2 Оценка конкурентного положения ТОО
GSM Казахстан ОАО Казахтелеком Абсолютное большинство абонентов выбирают тарифные планы типа pre-paid без абонентской платы . Поэтому в этой работе будут рассмотрены только тарифные планы pre-paid. В таблице 2 представлены по одному самому популярному тарифному плану каждого из операторов. Таблица 2- Сравнение тарифных планов pre-paid операторов Казахстана Оператор GSM Казахстан KCell и Activ Кар-
Тел Beeline и K-Mobile Алтел Dalacom NeoTelecom Neo Подключение бесплатно бесплатно бесплатно бесплатно Стоимость сим-карты, R-UIM-карта, тенге 200 тг. Входит в стоимость авансового платежа Входит в стоимость авансового платежа 200 тг. Авансовый платеж 1300 тг. 1000 тг. 3000 тг. 1000 тг. Ежемесячная абон. плата 0 0 1500 тг.
0 Исходящие звонки внутри сети за минуту шаг биллинга 29,44 тг. 1 сек. 35 тг. 1 сек. 17 тг. 10 сек. 24 тг. 1 сек. Исходящие звонки на других операторов за минуту шаг бил-га 34,29 тг. 10 сек. 35 тг. 10 сек. 38 тг. 10 сек. 24 тг. 10 сек. Основываясь на анализе рынка услуг сотовой связи Казахстана были построены позиционные карты для этого
рынка. Рисунок- 14 Позиционная карта конкурентов рынка сотовой связи Казахстана размерность зона покрытия - цена 5 Рисунок- 15 Позиционная карта конкурентов рынка сотовой связи Казахстана качество связи - ассортимент услуг Из позиционных карт конкурентов рынка сотовой связи Казахстана рис. 14 - 15 видно, что на рынке представлены 2 стратегических группы конкурентов первая
включает операторов GSM Казахстан и БиЛайн, эта группа характеризуется большей долей рынка в сумме 87,9 всего рынка, что составляет почти 13.800.000 абонентов , широкой зоной покрытия сети. высоким качеством связи и широким ассортиментом дополнительных услуг. Вторая включает Dalacom и NEO которые занимают общую долю рынка 12,1 . Эта группа характеризуется более низкими ценами, а такие показатели как зона покрытия сети и качество
связи значительно меньше чем у первой группы. Отличие Dalacom это предоставление широкого ассортимента услуг, что свойственно первой стратегической группе конкурентов, но по всем остальным показателям Dalacom определенно относится ко второй группе. Для того чтобы получить ясную оценку сил в предприятия и ситуации на рынке, проводится SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей
и угроз, исходящих из его ближайшего окружения внешней среды . Сильные стороны Strengths - преимущества вашей организации Слабости Weaknesses - недостатки вашей организации Возможности Opportunities - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке Угрозы Threats - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации
на рынке. Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину поля боя , принимать взвешенные решения, касающиеся развития вашего бизнеса. SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности определение основного направления развития предприятия его миссию оценка рыночной ситуации, для того что бы понять в каком напрвлении двигаться постановка
целей с учетом реальных возможностей определение стратегических целей предприятия После проведения SWOT-анализа создается четкое представление о преимуществах и недостатках предприятия, а также ситуации на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, т.н. матрицы
SWOT-анализа . В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции,
известности торговой марки и т.п. Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п. Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для
получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие. Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие
на предприятие. Примеры рыночных угроз выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Необходимо обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Для анализа позиции компании GSM Казахстан на рынке сотовой связи Казахстана был проведен SWOT - анализ. SWOT анализ проводился на основе представленной ниже методике.
Методику можно условно разбить на следующие шаги Формулирование сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз. Оценка экспертами слабых и сильных сторон компании. Обработка полученных оценок. Анализ полученных результатов. При проведении SWOT анализа первым пунктом необходимо определить сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы для компании, это делалось с помощью экспертных оценок.
Было опрошено 10 экспертов, определено по 5 сильных и слабых сторон, и по 8 благоприятных возможностей и угроз. Сильные стороны. При анализе компании ТОО GSM Казахстан был определен следующий перечень сильных сторон 1 Лидер рынка. Компания GSM Казахстан является лидером рынка сотовой связи. Абонентская база этого оператора составляет 7 млн абонентов доля рынка 46,4 .
2 Большая зона покрытия. Данную сильную сторону можно характеризовать по двум параметрам а Качество Абоненты могут пользоваться услугами связи, перемещаясь практически по всей территории страны . б Географический Зона покрытия охватывает почти все населенные пункты, что увеличивает количество потенциальных потребителей . 3 Высокое качество услуг. Малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности.
4 Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для продвинутых пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги. 5 Имидж марки. ТОО GSM Казахстан можно назвать в какой то степени престижным оператором. Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей строящих новую жизнь.
В качестве слабых сторон могут выступать следующие 1 Однородность рекламы для всех сегментов потребителей. Вытекает из последней в выше указанном списке сильной стороны. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть тарифа - информацию о ценах и дополнительных условиях. 2 Большие издержки на обслуживания сети.
Большая зона покрытие сети требует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций. 3 Высокая цена. Цены на голосовые услуги выше чем у конкурентов. 4 Низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них.
5 Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставить дилеры. Были определены следующие события, которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность компании благоприятные возможности . Благоприятные демографические изменения. Миграция населения переселение казахов на родину увеличит объем рынка количество потенциальных покупателей
растет , также сюда можно отнести повышение рождаемости, но только в далёкой перспективе. Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи. Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль. Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги.
Повлечет за собой спрос на услуги компании. Получение лицензии на строительство сетей третьего поколения. В Европе, где проникновение мобильной связи местами уже превышает 100 , внедрение 3G-сетей актуально, так как потенциал GSM практически полностью исчерпан. Говорить о том, что полномасштабные инвестиции в новую сетевую инфраструктуру будут экономически оправданны преждевременно. Развитие 3G-технологий важно с точки зрения задела на будущее и поддержания имиджа инновационной
компании. Исчезновение с рынка связи услуг заменителей. Таксофоны уже практически дожили свой, однако как показывает опыт некоторых европейских стран, проводные телефоны могут также исчезнуть. Рост спроса на дополнительные услуги сети. Почти 90 доходов операторы получают голосовые услуги и SMS. И лишь 5 доходов приходится на услуги GPRS, в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль
фирмы увеличится. В качестве угроз были определены следующие события, которые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность компании Низкий темп роста рынка сокращение роста . Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п. Большое число конкурентов. На рынке действуют 4 оператора. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и
соответственно прибыль. Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами. Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.
Распространение предубеждений у населения против сотовой связи. Научные открытия, доказывающие о вреде мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью. Таблица 3 - Сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы для компании Возможности Угрозы 1. Благоприятные демографические изменения.
Повышение рождаемости. 2. Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги. 3. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи. 4. Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль. 5. Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги.
Повлечет за собой спрос на услуги компании. 6. Рост спроса на дополнительные услуги сети. Почти 90 доходов операторы получают голосовые услуги и SMS. И лишь 5-10 доходов приходится на услуги передачи данных, в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится. 1. Низкий темп роста рынка сокращение роста . Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п.
2. Большое число конкурентов. 3. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль. 4. Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами. 5. Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи.
6. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи. 7. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи. Научные открытия доказывающие о вреде мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью Сильные стороны Сила и возможности Сила и угрозы Лидер рынка. Компания
ТОО GSM Казахстан определенно является лидером рынка сотовой связи Казахстана. Абонентская база этого оператора составляет 7 млн абонентов доля рынка 46,4 . Большая зона покрытия. Данную сильную сторону можно характеризовать по двум параметрам А . Качество Абоненты могут пользоваться услугами связи, перемещаясь практически по всей территории Казахстана т.е. полностью реализована мобильность .
Б . Географический. Зона покрытия охватывает почти все населенные пункты, что увеличивает количество потенциальных потребителей. Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности. Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для продвинутых пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились.
Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги. Имидж марки. GSM Казахстан можно назвать в какой то степени престижным оператором. Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей строящих новую жизнь. Внедрение новых услуг и технологий позволит увеличить прибыль достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие
рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка четкая стратегия позволит использовать все возможности. усиление конкуренции, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. Продолжение таблицы 3 Слабые стороны Слабость и возможность Слабость и угрозы
Однородность рекламы для всех сегментов потребителей. Вытекает из последней в выше указанном списке сильной стороны. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть тарифа - информацию оценках и дополнительных условиях. Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытие сети ребует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные
расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций. Высокая цена. Цены на голосовые услуги выше чем у конкурентов. Низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них. Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов
в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры. недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них. снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин
при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. появление новых конкурентов высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов Следующий шаг это оценка экспертами сильных и слабых сторон фирмы, благоприятных возможностей и угроз. Сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы заносятся в форму для опроса экспертов
представленную в приложении 1, она заполняется экспертами по следующим правилам. В строке Pj проставить вероятность в пределах от 0 до 1 появления конкретных благоприятных возможностей и угроз. В строке Kj проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз в пределах от 0 до 1 .В столбце Ai проставить интенсивность сильных и слабых сторон предприятия от 1 до 5 для возможностей и от -1 до
-5 для угроз . В ячейках aij проставить способность сильных сторон помочь воспользоваться благоприятными возможностями или противостоять угрозам, и соответственно способность слабых сторон ослабить воздействие благоприятных возможностей и усилить угрозы. В ходе работы были выбраны 10 экспертов, их оценки были усреднены, в следствии чего получились результаты указанные в приложении 2. Итоговая матрица SWOT - анализа формируется на основе матрицы усредненных оценок экспертов по следующим
правилам. Aij рассчитываются по формуле 21 и полученные значения заносятся в итоговую матрицу. 21 Затем производится оценка конкретных благоприятных возможностей и угроз для фирмы по формуле 22 . 22 , где m - это общее количество возможностей и угроз. Последний шаг оценка конкретных сильных и слабых сторон фирмы считается по формуле 23 . 23 . В итоге мы получили итоговую матрицу SWOT-анализа стратегической позиции компании
ТОО GSM Казахстан на рынке сотовой связи Казахстана, которая представлена в приложении 3. Из таблицы уровня конкретных сильных и слабых сторон фирмы являющаяся частью итоговой матрицы SWOT-анализа таблица 4 можно сделать следующие выводы самым сильным преимуществом фирмы является зона покрытия и лидирующее положение на рынке. Эти преимущества позволяют фирме воспользоваться благоприятными возможностями и противостоять реальным угрозам. Самый низкий рейтинг среди преимуществ имеет высокое
качество услуг. Таблица 4- Уровень конкретных сильных и слабых сторон фирмы Сильные стороны S Интенсивность Ai Лидер рынка 61,13 Большая зона покрытия 66,02 Высокое качество услуг малая доля сбоев и перегруз 37,18 Постоянное внедрение новых услуг и технологий 43,30 Имидж марки 48,42 Слабые стороны W Однородность рекламы для всех сегментов потребителей -16,87
Большие издержки на обслуживание сети -30,36 Высокая цена -55,01 Низкая ценность инноваций для потребителя -24,54 Мало центров обслуживания -20,11 На основе анализа можно сделать вывод, что компания GSM Казахстан достигло успехов на рынке сотовой связи Казахстана благодаря тому, что эта первая фирма, которая сделала услуги сотовой связи и дополнительные
услуги действительно доступными широкому кругу населения. Заделы лидерства заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети. Таблица 5-Уровень конкретных угроз и благоприятных возможностей для фирмы Благоприятные возможности O Благоприятные демогр-ие имзменения
Снижение конкуренции Увеличение уровня доходов населения Снижение налогов и сборов Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги Получение лицензии на строительство сетей 3G Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей Рост спроса на дополнительные услуги 3,46 6,49 8,09 4,27 8,91 21,86 4,47 10,13 Угрозы T Замедление роста рынка сотовой связи в РК
Большое число конкурентов Снижение цены у конкурентов Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть Расширение зоны покрытия сети конкурентами Выход на рынок связи новых услуг заменителей Снижение уровней доходов населения. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи 5,56 12,36 7,25 2,59 9,12 3,84 0,28 0,44 Kj Kj Исходя из вышеизложенного можно сделать следующие выводы.
Самым большим недостатком фирмы является высокая цена. Другим существенным недостатком на рынке услуг сотовой связи Казахстана можно назвать большие издержки на обслуживание сети. Эти два показателя существенно снижают конкурентоспособность фирмы. Согласно оценкам экспертов среди благоприятных возможностей самыми вероятными являются получение лицензии
на строительство сетей 3G снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги рост спроса на дополнительные услуги. Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих увеличение числа конкурентов расширение зоны покрытия сети конкурентами снижение цены у конкурентов. Из проведенного SWOT-анализа см. табл. 5 можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются снижение уровня доходов населения распространение предубеждений у населения против сотовой
связи. GSM Казахстан сможет легко справиться с такими угрозами как сравнительно большое число конкурентов расширение зоны покрытия сети. Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз. Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями благоприятные демографические изменения снижение налогов исчезновение с рынка услуг заменителей. Эти возможности пока не в поле досягаемости деятельности фирмы.
ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ ТОО GSM КАЗАХСТАН ОАО КАЗАХТЕЛЕКОМ 3.1 Анализ рыночных возможностей Организация может заниматься поисками новых возможностей либо время от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании читают газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов,
собирают рыночную информацию другими путями. Немало идей можно получить, используя неформальные методы сбора информации. Другие выявляют новые рынки, пользуясь формальными приемами. Одним из полезных приемов такого рода является использование сетки развития товара и рынка. Необходимо выявить возможности и определить, какие из них подходят для фирмы. Одно из определений маркетинговых возможностей фирмы звучит следующим образом
Маркетинговая возможность фирмы - привлекательное направление маркетинговых усилий на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Маркетинговая возможность должна точно соответствовать целям и ресурсам компании. Процесс выявления и оценки рыночных возможностей обычно порождает множество новых идей. И нередко подлинная задача фирмы заключается в отборе лучших идей из ряда хороших, т.е. в выборе идей, которые соответствуют целям и ресурсам фирмы.
Фирма должна быть уверена, что ее проникновение в эту сферу деятельности не вызовет раздражения публики. Каждую возможность необходимо изучить с точки зрения величины и характера рынка. Процесс этот состоит из трех этапов замеры и прогнозирование спроса, сегментирование рынка, отбор целевых сегментов рынка и позиционирование товара на рынке. Рынок состоит из множества типов потребителей, множества товаров, множества нужд.
Группы потребителей могут формироваться по географическим признакам регионы, города , демографическим признакам пол, возраст, уровень доходов, уровень образования , социографическим признакам принадлежность к общественному классу, образ жизни и поведенческим признакам поводы для покупок, искомые выгоды, интенсивность потребления . Процесс разбивки потребителей на группы на основе различий в нуждах, характеристиках и или поведении называется сегментированием рынка. Не все приемы сегментирования рынка одинаковые например,
нет никакой необходимости проводить различие между мужчинами и женщинами, если обе эти группы потребителей одинаково реагируют на побудительные стимулы маркетинга. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Потребители, выбирающие самое сильнодействующее средство независимо от его цены, составляют один сегмент рынка. В другом сегменте окажутся те, кто прежде всего обращает внимание на цену.
Фирмы предусмотрительно концентрируют свои усилия на удовлетворении специфических нужд одного или нескольких сегментов рынка. Необходимо составить профиль всех целевых сегментов рынка, описав их на основе различных присущих им признаков, чтобы оценить привлекательность каждого из них в качестве маркетинговой возможности для фирмы. Фирма может решить выйти на один или несколько сегментов конкретного рынка. Предположим, что рынок можно подразделить на три участка по интенсивности покупательской потребности
и на три группы по признаку возраста потребителей. Сопоставляя интенсивность потребностей и возраст потребителей, можно выделить девять возможных сегментов рынка. Концентрация на единственном сегменте. Ориентация на покупательскую потребность. Ориентация на группу потребителей. Обслуживание нескольких не связанных между собой сегментов. Охват всего рынка. При выходе на новый рынок большинство фирм начинают с обслуживания одного сегмента
и, если начинание оказалось успешным, постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует тщательно продумывать в рамках комплексного плана. Хорошим примером тщательного планирования выхода на рынок и захвата на нем доминирующего положения служит деятельность японских фирм. Они проникают на обойденный вниманием участок рынка, завоевывают себе имя за счет удовлетворенных покупателей и только потом распространяют свою деятельность на другие
сегменты. Пользуясь этой маркетинговой формулой, они захватили впечатляющую долю мирового рынка автомобилей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, вновь строящихся судов и прочих товаров. Крупные компании в конечном счете стремятся к полному охвату рынка. Они хотят занимать в своей отрасли такое же положение, какое занимает в своей корпорация Дженерал Моторс . А она заявляет, что выпускает автомобили для любых кошельков, любых целей, любых лиц
. Ведущая компания, как правило, обращается к разным сегментам рынка с разными предложениями. В противном случае она рискует, что в отдельных ее обойдут фирмы, сосредоточившие внимание на удовлетворении потребностей именно этих сегментов. Для определения рыночных возможностей необходимо тщательно изучить рынок. Для этого рекомендуется провести анализ доли предприятия на товарном рынке, которая определяется по каждому товару по формуле 24 24 , где ПД - количество проданного предприятием товара в стоимостном
измерении за определенный период времени Ер - реальная емкость рынка, это объем проданного товара в течение определенного времени. Емкость товарного рынка при этом можно определить по формуле 25 Ер п К ц 25 , где п - число покупателей данного вида товара на рынке К - количество покупок данного вида товаров за исследуемый период ц - средняя цена данного вида товара. Согласно проведенного SWOT-анализа стратегической возможностью фирмы являются увеличение спроса на
дополнительные услуги. Поэтому одна из главных задач популяризация дополнительных услуг. Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать увеличение спроса на дополнительные услуги. Для преодоления низкой ценности дополнительных услуг и повышения уровня их привлекательности необходимо Проведение рекламных акций, которые будут четко отражать суть этих услуг, пользу которую они принесут потребителю. Снизить цены на дополнительные услуги
Максимально упростить эти услуги и обязать дилеров производить необходимые настройки. Эти действия позволят компании извлечь дополнительную прибыль и поддержать имидж инновационной компании. В настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7 1099 000 абонентов от всей абонентской базы, число абонентских терминалов поддерживающих эту технологию достигает 90 и постоянно растёт. Общий ежемесячный доход компании составляет примерно 57000 000 евро, месячный доход от дополнительных
услуг на базе GPRS составляет 2 850 000 евро, что равно 5 от общего дохода компании. Cредний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS рассчитывается по формуле 26 . 26 , где Pсредн - средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS P - месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS Q - количество абонентов пользующихся услугами на базе
GPRS. Таким образом, на данный момент средний дополнительный доход от одного абонента пользующегося данной услугой составляет P1средн 2850 000 1099000 3 евро При ARPU средний ежемесячный доход на одного абонента 10,4 евро это безусловно высокий показатель. По оценкам экспертов при использовании предлагаемых мер по популяризации услуг количество абонентов использующие услугу GPRS может увеличится до 30-35 .
Снижение цен на эти услуги безусловно снизит средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося этими услугами. Однако как показывает практика, снижение цен на услуги сотовой связи повышает активность абонентов, т.е. абонент при снижении цен увеличит потребление этих услуг, таким образом, средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося услугами GPRS, снизится не значительно. Пользуясь вышеуказанными замечаниями, рассчитаем месячный доход от дополнительных услуг на базе
GPRS при снижении цены на 30 если в настоящее время средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS равен 3 евро, то при снижении на 30 он составит 2 евро . При увеличении доли абонентов, использующих услугу GPRS до 35 их количество составит 5493 000 абонентов месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS может достигнуть Расчет производится по формуле 27 27 , где
Pсредн - средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS P - месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS Q - количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS. Месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составит P35 2 5 493 000 10986 000 евро. Таким образом, если на данный момент месячный доход от
дополнительных услуг на базе GPRS составляет 2 850000 евро, то по прогнозам этот показатель составит 10 986000 евро, что в 3,86 раза превышает нынешний доход. Выше приведенные расходы доказывают эффективность предложенных мер. Для повышения конкурентоспособности оператора мы также предлагаем решить следующие вопросы, которые были отмечены как слабые стороны компании. 1. Устойчивая и надеэ спая связь с максимально широким покрытием - это один из самых главных конкурентных факторов к которому должны стремится операторы.
Причем проблема покрытия приобретает особую актуальность летом, в сезон поездок на дачу, на рыбалку. Здесь, как кажется на первый взгляд, желания абонента и оператора совпадают. Однако если абонента волнуют тактические вопросы, то оператор вынужден решать стратегические проблемы своего развития и расширения сети. Эта стратегия такова покрытие должно быть в тех местах, где находится большинство абонентов. Но как уже отмечалось, для оператора в условиях
Казахстана это довольно дорогостоящее мероприятие. 2. Своевременное увеличение резерва коммутатора. Дело в том, что чем больше резерв, заложенный в возможности коммутации, тем надежнее связь любое устройство лучше ведет себя не на предельной, а на оптимальной загрузке. В то же время опережающее расширение емкости системы помогает избежать ее падения в случае большого наплыва роумеров абонентов из других стран .
А также дает возможность проводить профилактические либо ремонтные работы без ущерба для качества связи. Наконец, вложения в сеть - позитивный знак еще и потому, что ни один оператор не вкладывается в сеть, если не уверен в своих долгосрочных перспективах. 3. Нововведения в области дополнительных услуг. Прежде всего, стоит сказать о нововведениях в области самой востребованной из дополнительных услуг - SMS-сервиса.
Предложить абонентам разнообразные тематические информационные SMS-рассылки и SMS-игры и т.д. Так же внедрять новые и уже достаточно модные на Западе технологии, которые у нас еще никем не реализованы. Например, возможность мобильного позиционирования. Здесь цель - добиться того, чтобы информационный сервис предоставлялся в соответствии с местоположением
абонента. Например, если человек хочет узнать телефоны ресторанов, то ему будут предложены именно ближайшие к той точке, в которой он в данный- момент находится. А может, и не просто телефоны, а сразу - меню. Подобная технология вполне может найти применение и тогда, когда абонентам необходимо знать местоположение друг друга. Еще одна очень интересная идея - Интеллектуальная сеть .
Это возможность оказания услуг абоненту в зависимости от индивидуальных настроек, то есть создание персонального профиля абонента, хранящегося у оператора. В этом профиле, например, может быть записана схема условной переадресации в зависимости от времени суток, дня недели, погоды и пр. Туда же можно поместить всевозможные белые , серые и черные списки абонентов. С помощью интеллектуальной сети вы сможете настроить услуги таким образом, что, например, определенные
абоненты, набирая ваш номер, будут сразу переадресовываться на ваш рабочий телефон с 9.00 до 18.00 в рабочие дни и на домашний после 18.00 и так далее. Еще одной стратегической возможностью фирмы является получение лицензии на строительство сетей 3G. Следующий этап развития сотовых сетей это беспроводная связь третьего поколения представляющая собой новый уровень скорости передачи данных. Сети третьего поколения обеспечат возможность передачи данных
на высоких скоростях, сделают доступной видеосвязь, а доступ в Интернет ресурсам комфортней, но данный шаг на данный момент не зависит от оператора, все дело в государственной лицензии, которая задерживается в связи с несовершенством законодательства. Следующий шаг это введение CRM-системы управление отношениями с клиентами . В сегодняшней острой конкурентной борьбе преимущества могут себе обеспечить только те компании, которые
внедряют новаторские услуги и основывают свои решения на знании предпочтений клиентов, их покупательского поведения и используют прежний опыт взаимоотношений с ними. Значительного повышения продуктивности деятельности департаментов продаж, маркетинга и обслуживания клиентов можно достичь за счет автоматизации стандартных функций. При этом для CRM-систем специфично, что функции не просто автоматизируются, а становятся частью единой
системы, ориентированной на клиента. Каждое взаимодействие клиента с компанией происходит в контексте всей истории их взаимоотношений и может быть использовано для дополнительной продажи. Специализированное CRM-решение для компаний телекоммуникационного рынка помогает решить широкий круг задач анализировать данные о потенциальных и существующих клиентах с целью выявления новых рыночных перспектив разрабатывать многоканальные маркетинговые кампании, нацеленные на особо перспективных потенциальных
клиентов отслеживать состояние подключенных к сети устройств, находящихся на территории клиента обеспечивать своевременность предоставления новых услуг управлять запросами и исправлениями в платежных системах вводить системы самообслуживания и оплаты счетов через Интернет обеспечивать соблюдение соглашений о качестве услуг и договоров выявлять и удерживать клиентов, предрасположенных к отказу от услуг компании заблаговременно предотвращать возможное мошенничество
управлять успешными взаимоотношениями с партнерами по каналу продаж. CRM-система легко интегрируется с корпоративными решениями предыдущих поколений, а также с ERP-системами и системами поддержки операций и биллинга. Это позволяет координировать все аспекты взаимоотношений с клиентами, сводит к минимуму требования к профессиональным навыкам персонала и значительно повышает производительность труда поскольку сотрудники
работают только с одной системой . 3.2 Изменение маркетинговой стратегии компании Существуют три основных вариантов реализации конкурентных преимуществ -реализация конкурентных преимуществ в области качества продукции -создание у покупателя чувства убеждённости в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, данное обстоятельство позволяет ей предлагать более высокие цены -реализация конкурентных преимуществ в сфере низких издержек производства продукции услуг - достигнув
низкой себестоимости, компания может получать высокие прибыли при низких ценах -комбинированная реализация конкурентных преимуществ - реализация конкурентных преимуществ в различных областях на узкопрофильных сегментах рынка в зависимости от специфичности их конъюнктуры. Как показывает практика, для абонентов со средним и низким уровнем доходов основным критерием при выборе оператора мобильной связи являются низкие тарифы, важную роль играет отсутствие абонентской платы.
Кроме того, в настоящее время происходит смещение конкурентной борьбы в регионы в связи с насыщением столичных рынков, что связано с уменьшением доли крупных клиентов в общей структуре потребителей. В данных условиях определённым конкурентным преимуществом являются низкие издержки операторов сотовой связи, а также высокая прибыльность организаций. Последний фактор - преимущество может быть использовано для варьирования цен на услуги связи в интересах компании.
Таким образом, для использования вышеназванного конкурентного преимущества сотовые компании вынуждены прибегать к стратегии лидерства по издержкам на региональных рынках рис. 15. Низкие затраты Дифференциация Стратегия лидерства по издержкам Стратегия дифференциации Стратегия фокусирования на издержках Фокусирование на дифференциации Широкий масштаб охватывает весь рынок
Узкий масштаб охватывает только один сегмент рынка Рисунок- 15 Стратегии конкурентных преимуществ по Портеру При отсутствии достаточных возможностей использование стратегии высокого качества была выбрана стратегия снижения издержек и лидерства по затратам . На это есть ряд объективных причин. Рассмотрим, каким образом оператор сотовой связи может достигнуть реального конкурентного преимущества
по издержкам, что должно повлечь за собой превращение компании сотовой связи в ценового лидера на региональном рынке. В настоящее время наиболее целесообразной с экономической точки зрения для сотовых операторов нам видится конкурентная стратегия лидерства по издержкам. Эффективность применения такой стратегии позволит оценить следующий пример. В настоящее время можно проследить тенденции увеличения числа абонентов в зависимости от снижения цен
на услуги сотовой связи. Было проведено оценочное исследование о вариативности клиентской базы и зависимости количества мобильных абонентов от уровня тарифов рис. 16 . Зависимость количества мобильных абонентов от уровня тарифов 6000 5000 4000-количество потенциальных 3000 абонентов 2000 1000 0 17 28 34 Усреднённая стоимость 1 минуты трафика, тенге. Рисунок- 16 Зависимость количества абонентов от цен на услуги
Указанные тенденции свидетельствуют о снижении цен на рынке и ужесточении конкурентной борьбы операторы сотовой связи идут на снижение прибыли , однако в перспективе компании лишатся возможности снижать цены за счёт уменьшения доли прибыли в выручке и на первый план выйдет необходимость использования стратегии снижения издержек. Учитывая всё вышеизложенное остановим свой выбор на применении стратегии снижения издержек и лидерства по затратам по ряду объективных причин.
Рассмотрим, каким образом оператор сотовой связи может достигнуть реального конкурентного преимущества по издержкам, что должно повлечь за собой превращение компании сотовой связи в ценового лидера на рынке. Все вышеуказанные тенденции свидетельствуют о снижении цен на рынке и ужесточении конкурентной борьбы операторы сотовой связи идут на снижение прибыли , однако в перспективе компании лишатся возможности снижать цены за счёт уменьшения доли прибыли в выручке и на первый план выйдет необходимость использования
стратегии снижения издержек. По мнению экспертов, сектор сотовой связи отличается крайней степенью олигополизации , ситуация на рынке осложняется тем, что компании-конкуренты используют похожее оборудование, рекламные методы, способы подготовки персонала и т.п. Всё вышеперечисленное ведёт к ограничению количества путей развития сотовых операторов. Невзирая на указанные сложности предлагаем следующие основные программные мероприятия достижения конкурентных преимуществ по затратам - разработка маркетинговой стратегии, ориентированной
на повышение объёмов продаж эффект масштаба . В качестве новшеств предлагаются сезонные скидки, бонусы, спецпредложения VIP-клиентам и корпоративным заказчикам, контакты с дилерами сотовых телефонов - заключение долгосрочных контрактов с поставщиками, компаниями, деятельность которых формирует затраты сотового оператора начиная от поставки оборудования, заканчивая отделкой и арендой офисных помещений . Долгосрочное сотрудничество способствует стабильности и снижению цен - использование в качестве заёмных
средств, столь необходимых компании, наиболее дешёвых требующих наименьших затрат на обеспечение и выплату процентов финансовых ресурсов. Рациональнее с точки зрения снижения затрат будет привлечение средств из зарубежных банков, так как ставка банковского процента на Западе в 2-3 раза ниже 4 . Проблема привлечения такого рода займа заключается в доказательности собственной платёжеспособности, однако высокорентабельные сотовые операторы могут решить данную задачу.
Кроме того, вместо заёмных средств можно в перспективе обходится собственными, проводя политику сохранения высоких объёмов нераспределённой прибыли и перечисления её в резервные фонды и фонды накопления поиск организаций-смежников, способных предоставить сотовому оператору видоизменённые или инновационные технологии как по непосредственно сотовой связи, так и по новейшим технологиям развитие GPRS, конференц-связи, видеосвязи . Заключение соглашений о сотрудничестве с ведущими производителями
оборудования и сотовых телефонов региональных представительств активное участие в различных международных конференциях, форумах, семинарах, посвященных услугам связи, с целью ознакомления и возможного применения зарубежного опыта стратегического управления. В рамках стратегии лидерства по издержкам оператору сотовой связи необходимо создание специального подразделения центра ответственности , выполняющего разработку и выполнение такой программы. Основными обязанностями такого центра будет исследование спроса и поиск
экономичных способов его удовлетворения, налаживание контактов с поставщиками ресурсосберегающих технологий, исследование и адаптация новейших систем управления персоналом. Среди прав, которыми наделяется целевое подразделение выделим жесткий контроль за накладными расходами и возможность принятия решения о сокращении отдельных статей расходов, излишних с точки зрения экономической эффективности снижение оплаты командировочных, внеочередных отпусков, нецелевое расходование средств,
увеличенный аппарат управления . Вновь созданное в рамках стратегии снижения затрат подразделение компании-оператора должно подчинятся высшему руководству. Реализация конкурентных преимуществ в области низких издержек должна проводиться с учётом сохранения или незначительного улучшения качественных характеристик услуги сотовой связи. Во всяком случае, при представлении на рынок нового тарифного плана с пониженными ценами как следствие снижения затрат потребителю необходимо предоставить и неценовое конкурентное преимущество
- например, расширенный роуминг. Такое конкурентное преимущество не противоречит выбранной стратегии, так как является не новым в принципе, а видоизменённым преимуществом, его представление должно получить активную маркетинговую поддержку. Кроме того, маркетинг лидера по издержкам должен быть недифференцированным с высоким удельным весом продаж услуг крупным приоритетным заказчикам 5 . В качестве основного направления расширения клиентской базы в этом направлении выделим перспективное
предоставление услуг органам власти и структурам региональных образований. Этапы реализации конкурентного преимущества в издержках с применением гибкой ценовой политики Начать реализацию мер по апробации новой стратегии снижения затрат необходимо с 1.Определения возможного диапазона снижения издержек и цен, а также соответствующего увеличения массы получаемой прибыли в результате роста объёмов продаж. В связи с тем, что проведение экспериментов требует значительного времени при
условии гарантий конфиденциальности, предлагаем на первоначальном этапе ограничиваться только расчётами и обоснованиями. Однако в среднесрочной перспективе целесообразно перманентно вести подобные исследования по причинам динамичности и активного развития рынка сотовой связи. 2. Следующей стадией реализации конкурентного преимущества использования конкурентных преимуществ должно стать разовое незначительное понижение цен для оценки реакции потребителей например, в виде реализации
пробного тарифного плана сроком на 2-4 месяца . Оператор сотовой связи должен пытаться избежать стремительного снижения цен без предварительной подготовки, так как мероприятия по реализации конкурентного преимущества связаны с высоким уровнем ответственности в основном экономического характера. 3. Ступенчатое снижение цен. Такая мера позволит перехватить часть потребителей, обслуживаемых конкурентами. Однако необходимо отметить важность постепенного использования ценового преимущества, так как необдуманные
меры в этом направлении могут привести к потере части прибыли, а при ступенчатом снижении цен и постоянном мониторинге изменений резко снижается негативный экономический риск. 4. Как правило, после снижения цен и захвата части потребителей и увеличения доли рынка компания- агрессор начинает постепенное увеличение цен возврат в прежнее состояние . Цена при стабильных издержках ступенчато идёт вверх.
Как показывает практика, наибольший эффект достигается именно на этой ступени реализации конкурентного преимущества. Экономическая эффективность завершающего этапа заключается в следующем у компании сформировался круг клиентов, которые не откажутся от услуг сотового оператора даже при определённом повышении цен, так как смена оператора сопряжена с некоторыми трудностями и не всегда удобна. Данным фактом и пользуется оператор сотовой связи, повышающий цены на завершающем этапе реализации
конкурентного преимущества в ценах. Часто складывается неправильное представление о стратегии снижения себестоимости как о стратегии реализации товаров только по низким ценам. На самом деле, сотовой оператор может позволить себе установить цены ниже рыночных, но такое снижение должно быть подкреплено и снижением затрат, в противном случае высока вероятность потерять часть прибыли, которую можно было бы получить 6 . Предприятию с низкими издержками важно ориентироваться на цены чуть
ниже среднерыночных, так как именно паритет низкой цены, привлекающей потребителя, и высокой прибыльности, привлекающей как руководство компании, так и инвесторов, партнёров и т.п является определяющим факторов реализации стратегии снижения затрат. Хотелось бы отметим, что классическим риском при применении стратегии снижения затрат является инертность деятельности и отсутствие необходимой степени гибкости при изменении качественных характеристик спроса на рынке сотовой связи подчеркнём возможность проявления таких негативных
факторов для лидера по издержкам, как снижение эластичности спроса, появление принципиально новых услуг видеосвязь, управление домашним хозяйством с помощью радиосигналов мобильного телефона и т.п Крайне важным фактором эффективной реализации выбранной стратегии лидерства по издержкам мы считаем постоянный мониторинг изменений конъюнктуры рынка и выполнения программных мероприятий конкурентной стратегии. Именно с введением системы мониторинга, проводимого группой в составе подразделения по реализации
стратегии лидерства по издержкам, мы связываем возможность длительного доминирования на рынке, так как благодаря оперативному мониторингу возможно проведение корреляционных мер стратегии по поддержке конкурентного преимущества, либо изменение конкурентной стратегии по объективным причинам изменение конъюнктуры рынка . Технологию поиска конкурентных преимуществ необходимо рассматривать как часть стратегии повышения конкурентоспособности, при этом целесообразно применять систему мониторинга для достижения конкурентного
преимущества в будущем для своевременной оценки рыночной конъюнктуры. Мы предлагаем следующую систему мониторинга реализации конкурентной стратегии. Общеизвестно, что мониторинг предусматривает непрерывное наблюдение за состоянием внедрения намеченных мероприятий и постоянный корреляционный анализ причин их невыполнения рис. 17 . Определение целей мониторинга Выбор критерия оценки рынка о б р а т н а я с в я 3 ь
Определение показателей по типам услуг Установление источников информации л V 1 Внутренних Внешних V V Сбор и анализ количественных и качественных показателей Достаточно нет полученно информации да Создание базы данных SWOT анализ внутренних и внешних источников Сильные стороны и дополнительные возможности Слабые стороны и возможные угрозы нет Выявление свободных зон рынка и зон не эффективного использования
ресурсов Реализация стратегии Определение стратегии развития Рисунок17- Общий алгоритм непрерывного мониторинга 69 Целью системы мониторинга является решение проблем реализации конкурентных преимуществ на основе организованного контроля выполнения целевых мероприятий в условиях заданных ограничений по времени и ресурсам. Предлагаемая система мониторинга базируется на принципах комплексности, для обеспечения комплексного
решения проблем на основе программных мероприятий стратегии реализации конкурентного преимущества регламентации, для выполнения мониторинга по определённой технологии своевременности - решение принимается точно в срок рационального ограничения, предусматривающего выявление в ходе мониторинга важнейших факторов, исключающего выполнение случайных мероприятий по реализации стратегии оптимальности, дающей возможности решать проблемы по реализации конкурентной стратегии с максимальной эффективностью фильтрации информации
, когда полезная информация поступает на соответствующий уровень управления и именно тому руководителю, от которого зависит решение возникающих проблем. Задачами функционирования системы мониторинга являются обоснование и точечная поддержка наиболее эффективных инвестиционных проектов анализ конъюнктуры рынка, STEP и SWOT-анализ внешней среды, исследования динамики спроса, маркетинговые исследования предпочтений пользователей сотовой связи совершенствование информационной системы и компьютеризации управления своевременное
принятие обоснованных решений обеспечение контроля за исполнением решений в установленный срок в полном объёме и в рамках прогнозируемого эффекта. Исходными данными для мониторинга являются утверждённые высшим руководством компании мероприятия, формы выходных документов с информацией об анализе состояния реализации планов и мероприятий годовые, квартальные и ежемесячные планы внедрения мероприятий по реализации конкурентной стратегии. Наряду с ними предлагается использовать текущую информацию за месяц по данным статистической
отчётности деятельности компании, оперативная информация о причинах и виновниках невыполнения намеченных планов, информация о полученном эффекте или ущербе. Мониторинг как средство обратной связи от реализации стратегии требует определённой организации. Организационной основой мониторинга является временная группа по реализации конкурентных преимуществ, речь о которой шла выше. Основой методики проведения мониторинга является проведение оперативного еженедельного
контроля с анализом ситуаций и заслушиванием докладов ответственных исполнителей. Этим обеспечивается результативность и системность работ по реализации конкурентной стратегии и создаются условия для эффективного влияния на ход реализации. Результаты мониторинга формируются на основе анализа оперативной и текущей информации, которая накапливается с начала какого-либо периода месяц, год . Эта информация должна включать в себя следующие данные перечень
намечаемых мероприятий, в том числе и количество выполненных мероприятий причины и виновники, из-за которых не были реализованы мероприятия, интегральный показатель эффективности, рассчитанный на основе экономического и системного анализа, перечень основных показателей хозяйственной деятельности, по которым выявлено отставание от прогноза, обобщающая оценка от внедрения конкурентной стратегии. По результатам мониторинга руководителем группы подготавливается проект заключения, ежемесячно защищаемый
перед высшим руководством компании. На основе защиты даётся оценка функционирования конкурентной стратегии, первоочередные меры, поощрение или наказание центров ответственности за реализацию. Источником финансирования неотложных мер будет служить резервный фонд организации. Особую важность результаты мониторинга спроса, выполнения программных мероприятий, ситуации на рынке приобретает по причине того, что в Казахстане в перспективе возможна смена приоритетов по услугам, требуемых
абонентам. Так, если на основе мониторинга будет выявлен рост платёжеспособного спроса ёмкости рынка , повышенный интерес к дорогим тарифам и новейшим услугам, то широкомасштабная стратегия лидерства по издержкам может быть сокращена и введена сегментная дифференциация. Мы понимаем под сегментной дифференциацией такую ценовую политику, при которой для отдельных групп потребителей услуги продолжают предоставляться в соответствии с конкурентной стратегией лидерства по
издержкам, а для других сегментов рынка вводится новая конкурентная стратегия дифференциации. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Рынок услуг сотовой связи в Казахстане характеризуется следующими показателями на нем работают 4 оператора связи, что для сравнительного небольшого населения Казахстана, довольно много, при этом из-за недостаточной емкости радиочастотного ресурса барьер вхождения на рынок очень высокий, перечень предоставляемых услуг практически одинаковый у всех операторов сотовой
связи. Это говорит о том, что в целом казахстанский рынок сотовой связи находится в стадии зрелости, обусловлен высокой конкуренцией, снижением цен, расширением ассортимента услуг. Рынок услуг сотовой связи развивается быстрыми темпами, но уже перешел от конкуренции стандартов к конкуренции услуг. Одной из крупных компаний на рынке сотовой связи является ТОО GSM Казахстан ОАО Казахтелеком . Количество зарегистрированных абонентов, млн 15,7 2009 год .
По состоянию на декабрь 2009 года сотовая связь, предоставляемая компанией, доступна в 2499 городах и населенных пунктах Казахстана. Компания обеспечивает сотовой связью все поселки с населением от 5000 человек. правительства развития отрасли телекоммуникаций Республики Казахстан 50 ? 2012 Поэтому перед сотовыми операторами стоит задача непрерывного улучшения качества обслуживания и повышения конкурентоспособности
В данной работе был проведен анализ рынка услуг сотовой связи Казахстана, определено занимаемое положение на олигополистическом рынке компании ТОО GSM Казахстан ОАО Казахтелеком , изучены основные конкуренты. Для выявления сильных и слабых сторон компании был проведен SWOT-анализ, который показал стратегические возможности для компании и опасности которые могут навредить
компании. Было выявлено, что угрозами для компании являются 1 Большое число конкурентов 2 Увеличение зоны покрытия конкурентами 3 Замедление роста рынка сотовой связи в РК 4 Снижение цены у конкурентов Рассмотрены основные проблемы перехода к третьему поколению сотовой связи. На данный момент ТОО GSM Казахстан ОАО Казахтелеком . предоставляет связь в формате
GSM 900 1800, но компания планирует уже в этом году запустить 3G стандарт Этот стандарт позволяет поднять скорость передачи данных до 2 мегабит в секунду. Для сравнения скорости, с которыми сейчас работают сотовые операторы, примерно в пять раз меньше. Во-вторых, это целый спектр новейших услуг, уже доступных абонентам в большинстве европейских государств. Самый яркий пример - это просмотр телепередач в режиме реального времени и видеозвонки.
Кроме того внедрение 3G, позволит создать современную основу транспортной составляющей в реализации программы Электронное правительство и заложить основу связи четвертого поколения 4G. У GSM Казахстан в настоящее время есть как технические, так и финансовые возможности для введения мобильной связи третьего поколения 3G, причем в течение нескольких месяцев. Оператор даже выступил с инициативой по проведению тестовых испытаний оборудования 3G на своей сети.
Однако до сих пор не получил разрешения на временный ввоз оборудования для проведения испытаний и временное использование соответствующих радиочастот, хотя все необходимые заявочные материалы были представлены компанией в уполномоченный государственный орган. Исследования показали, что всех участников рынка можно разделить на две стратегические группы конкурентов. Первая включает операторов GSM Казахстан и БиЛайн, эта группа характеризуется большей долей рынка в
сумме 87,9 всего рынка, что составляет почти 13.800.000 абонентов , широкой зоной покрытия сети. высоким качеством связи и широким ассортиментом дополнительных услуг. Вторая включает Dalacom и NEO которые занимают общую долю рынка 12,1 . Эта группа характеризуется более низкими ценами, а такие показатели как зона покрытия сети и качество связи значительно меньше чем у первой группы. В целом, исследования позволили выявить следующие основные
проблемы операторов на рынке услуг сотовой связи в Казахстане 1. Низкий темп роста рынка сокращение роста . Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п. 2. Большое число конкурентов. 3. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль.
4. Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами. 5. Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи. 6. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи. 7. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи.
Научные открытия доказывающие о вреде мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью Анализ деятельности компании показал, что ТОО GSM Казахстан ОАО Казахтелеком является лидером рынка, но в условиях жесткой конкуренции доля рынка и ARPU постепенно уменьшается. Компаниия имеет следующие преимущества 1. Лидер рынка. Компания ТОО GSM Казахстан определенно является лидером рынка сотовой связи
Казахстана. Абонентская база этого оператора составляет 7 млн абонентов доля рынка 46,4 . 2. Большая зона покрытия. Данную сильную сторону можно характеризовать по двум параметрам А . Качество Абоненты могут пользоваться услугами связи, перемещаясь практически по всей территории Казахстана т.е. полностью реализована мобильность . Б . Географический. Зона покрытия охватывает почти все населенные пункты, что увеличивает количество
потенциальных потребителей. 3. Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности. 4. Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для продвинутых пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные
и развлекательные услуги. 5. Имидж марки. GSM Казахстан можно назвать в какой то степени престижным оператором. Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей строящих новую жизнь. К недостаткам в деятельности компании следует отнести 1. Однородность рекламы для всех сегментов потребителей. Вытекает из последней в выше указанном списке сильной стороны.
Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть тарифа - информацию оценках и дополнительных условиях. 2. Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытие сети требует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций. 3. Высокая цена. Цены на голосовые услуги выше чем у конкурентов.
4. Низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них. 5. Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры. Для повышения конкурентоспособности ТОО GSM Казахстан была предложена концепция популяризации дополнительных
услуг на основе технологии GPRS, которая позволит увеличить ARPU. Предложены следующие основные программные мероприятия для достижения конкурентных преимуществ по затратам - разработка маркетинговой стратегии, ориентированной на повышение объёмов продаж эффект масштаба . В качестве новшеств мы предлагаем сезонные скидки, бонусы, спецпредложения VIP-клиентам и корпоративным заказчикам, контакты с дилерами сотовых телефонов - заключение долгосрочных
контрактов с поставщиками, компаниями, деятельность которых формирует затраты сотового оператора начиная от поставки оборудования, заканчивая отделкой и арендой офисных помещений . Долгосрочное сотрудничество способствует стабильности и снижению цен - использование в качестве заёмных средств, столь необходимых компании, наиболее дешёвых требующих наименьших затрат на обеспечение и выплату процентов финансовых ресурсов. Рациональнее с точки зрения снижения затрат будет привлечение средств
из зарубежных банков, так как ставка банковского процента на Западе в 2-3 раза ниже. Проблема привлечения такого рода займа заключается в доказательности собственной платёжеспособности, однако высокорентабельные сотовые операторы могут решить данную задачу. Кроме того, вместо заёмных средств можно в перспективе обходится собственными, проводя политику сохранения высоких объёмов нераспределённой прибыли и перечисления её в резервные фонды и фонды накопления поиск
организаций-смежников, способных предоставить сотовому оператору видоизменённые или инновационные технологии как по непосредственно сотовой связи, так и по новейшим технологиям развитие GPRS, конференц-связи, видеосвязи . Заключение соглашений о сотрудничестве с ведущими производителями оборудования и сотовых телефонов региональных представительств активное участие в различных международных конференциях, форумах, семинарах, посвященных услугам связи, с целью ознакомления и возможного применения
зарубежного опыта стратегического управления. Начать реализацию мер по апробации новой стратегии снижения затрат необходимо с 1.Определения возможного диапазона снижения издержек и цен, а также соответствующего увеличения массы получаемой прибыли в результате роста объёмов продаж. В связи с тем, что проведение экспериментов требует значительного времени при условии гарантий конфиденциальности, предлагаем на первоначальном этапе ограничиваться только расчётами и обоснованиями.
Однако в среднесрочной перспективе целесообразно перманентно вести подобные исследования по причинам динамичности и активного развития рынка сотовой связи. 2. Следующей стадией реализации конкурентного преимущества использования конкурентных преимуществ должно стать разовое незначительное понижение цен для оценки реакции потребителей например, в виде реализации пробного тарифного плана сроком на 2-4 месяца . Мы считаем, что оператор сотовой связи должен пытаться
избежать стремительного снижения цен без предварительной подготовки, так как мероприятия по реализации конкурентного преимущества связаны с высоким уровнем ответственности в основном экономического характера. 5. Ступенчатое снижение цен. Такая мера позволит перехватить часть потребителей, обслуживаемых конкурентами. Однако необходимо отметить важность постепенного использования ценового преимущества, так как необдуманные меры в этом направлении могут привести к потере части прибыли, а при ступенчатом снижении цен и постоянном
мониторинге изменений резко снижается негативный экономический риск. 6. После снижения цен и захвата части потребителей и увеличения доли рынка компания- агрессор начинает постепенное увеличение цен возврат в прежнее состояние . Цена при стабильных издержках ступенчато идёт вверх. Как показывает практика, наибольший эффект достигается именно на этой ступени реализации конкурентного
преимущества. Экономическая эффективность завершающего этапа заключается в следующем у компании сформировался круг клиентов, которые не откажутся от услуг сотового оператора даже при определённом повышении цен, так как смена оператора сопряжена с некоторыми трудностями и не всегда удобна. Данным фактом и пользуется оператор сотовой связи, повышающий цены на завершающем этапе реализации конкурентного преимущества в ценах. Также было предложено введение
CRM системы, которая бы позволила более эффективно управлять самой компанией, видеть процессы в формате online, а также уменьшить время на внутренних операциях. Подводя итог к диссертационной работе можно отметить, что выработанная стратегия достижения и реализации конкурентных преимуществ основывается на концепции, разработанной М. Портером. В качестве основной конкурентной стратегии была рассмотрена стратегия лидерства по издержкам,
которая позволит компании стать ценовым лидером на региональном олигополистическом рынке сотовой связи. Целевой группой для сотового оператора GSM Казахстан является массовый потребитель, выбирающий оператора связи по ценовому критерию Activ , а также корпоративные клиенты, требующие большого трафика, дополнительных услуг Kcell Источниками ожидаемой эффективности от мероприятий по реализации стратегии реализации конкурентных преимуществ являются увеличение прибыли за счёт превышения прироста объёма продаж по сравнению с приростом
затрат , увеличение показателя рентабельности, увеличение доли рынка, географическое расширение деятельности и освоение новых видов деятельности. В качестве эффективных инструментов достижения ценового лидерства отметим снижение доли прибыли в совокупной выручке, стратегию лидерства по издержкам, осуществляемую по нескольким направлениям эффект масштаба от расширения охвата сети и численности абонентов заключение соглашений о сотрудничестве со стратегическими партнёрами с взаимными скидками и уступками, обменом
опытом снижение накладных расходов. В среднесрочной перспективе ТОО GSM Казахстан ОАО Казахтелеком может использовать концепцию снятия сливок , то есть после привлечения достаточно большого количества абонентов и доли на рынке, возможно плавное увеличение цен, завуалированное рекламной деятельностью и незначительными льготами. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. -
СПб, Питер ком, 1998. 2. Ансофф И. Стратегическое управление М. Экономика, 1989. 3. Маркова В.Д Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент Курс лекций. -М. ИНФРА-М Новосибирск Сибирское соглашение, 2003. 4. Porter M. What is strategy Harvard Business Review, November-December 1996. 5. Борисов Н. конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы
цели, задачи, методы, приемы Н. Борисов. Управление персоналом 2005 1-2 С.32-35. 6. Василевский Д.ІО. Новые возможности на гиперконкурентном рынке Д.Ю. Василевский. Маркетинг в России и за рубежом 2004 3 С.26-35. 7. Вигдорчик Е.А. Трудный поиск конкурентных стратегий В.А. Вигдорчик. ЭКО 1998 1 С.24-46. 8. Белковский А.
Н. Конкурентная стратегия современных компаний Менеджмент в России и за рубежом. 2004. 4 с. 3-8. 9. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы Г.Л. Азоев, А.П. Челенков М. Типография Новости , 2000 10. Азоев Г.Л. Конкуренция анализ, стратегия и практика Г.Л. Азоев М. Центр экономики и маркетинга, 1996. 11.
Пилдич Дж. Путь к покупателю М. Прогресс, 1991.Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента Менеджмент в России и за рубежом. 2004. 12. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний Менеджмент в России и за рубежом. 2004. 13. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент Учебное пособие, Изд.
2-е, доп. Таганрог Изд-во ТРТУ, 2003. 14. Гольцов А. В. Перспективы использования стратегического маркетинга на предприятие Маркетинг, 1996. 15. Карлоф Б. Деловая стратегия М. Экономика, 1991. 16. Кинг У Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика М. Прогресс, 1982. 17. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы
М. Финансы и статистика, 1997. 18. Таганов Д.Н. информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии Менеджмент в России и за рубежом. 2005. 1. 19. Porter M. E. The Competitive Advantage of Nations N.Y. The Free Press 1990. 20. Акишин В.В. Конкуренция современные тенденции, проблемы становления В.В. Акишин, В.А. Шабашев Кемерово Кузбассвузиздат,
1995. 20. Бобров Н. Конкурентная борьба Н. Бобров. Маркетинг 2003 5 С.24-28. 21. Вильянов С. IP- телефония сегодня и завтра С. Вильянов. КомпыотерПРЕСС- 2005. 23. Воронов А. Конкуренция в XXI веке А. Воронов. Маркетинг 2001. 24. Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе
Е.П. Голубков. Маркетинг в России и за рубежом 1999. 25. Голубков Е. П. Основы маркетинга Учебник М. Изд. Финпресс , 1999. 26. Дингес СИ. Мобильная связь технология DECT СИ. Дингес- М. Солон-Пресс, 2003. 27. Дьконов В.П. Мобильные телефоны и коммуникаторы В.П. Дьяконов, В.
Ю. Смердов М. Солон-Пресс, 2003. 28. Завьялов П.С. Конкурентоспособность и маркетинг П.С Завьялов. Российский экономический журнал 1995. 29. 3авьялов П.С. Конкуренция - неотъемлемое свойство рынка П.С. Завьялов. Маркетинг 1997. 30. Каплина О. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода О. Каплина Маркетинг 2005. 31 http www.creativeconomy.ru mag rp index.php?str 3 arx 2010-Груничев
А.С. слагаемые конкурентного преимущества компании К вопросу конкурентного позиционирования компаний. 32. http www.rb-edu.ru articles management article6139.html, Кротков А.М. Еленева Ю.Я-2010 33. http www.marketing-guide.org theory policy policy.htm-2010 34. http www.kcell.kz-05.07.2010 35. http www.beeline.kz -05.07.2010 36. www.neogsm.kz -05.07.2010 37. http www.dalacom.kz-05.07.2010 38 www.telecom.cnews.ru news line index.shtml?2009-2009 39. http www.titus.kz
?type ekon previd 11172 lim1 1- 10.04.2009 40. J-son Partners Consulting-2010 41. http www.sotovik.ru -2010 42. http kn.kz articles.php?id 4203-23.11.2009 43. http www.profit.kz articles 001296 -25.06.2010
| ! |
Как писать рефераты Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов. |
| ! | План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом. |
| ! | Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач. |
| ! | Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты. |
| ! | Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ. |
| → | Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре. |