Методы прогнозирования деловой среды предприятия

СОДЕРЖАНИЕ: ВВЕДЕНИЕ. 1.ТИПЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ. 2. ВИДЫ ПРОГНОЗОВ. 3. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ДЕЛОВОЙ СРЕДЫ.
3.1. МЕТОДЫ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК. 3.2. МЕТОД СОСТАВЛЕНИЯ СЦЕНАРИЕВ. 3.3. МЕТОДЫ ЭКСТРАПОЛЯЦИИ ТРЕНДОВ. 3.4. МЕТОДЫ РЕГРЕССИОННОГО АНАЛИЗА. 3.5. МЕТОДЫ ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ. 4. ИСТОЧНИКИ ОШИБОК В ПРОГНОЗИРОВАНИИ. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:



ВВЕДЕНИЕ. Как и планирование, прогнозирование - это род предвидения, поскольку имеет дело с получением информации о будущем. Вместе с тем между планированием и прогнозированием существуют серь­езные различия, Известный отечественный футуролог И.Бестужев-Лада разделил прогнозирование и планирование как предсказание и предуказание. Предсказание, к которому относится прогнозирование, предпо­лагает описание возможных или желательных аспектов, состояний, решений, проблем будущего. Помимо формального, основанного на научных методах прогнозирования к предсказанию относятся предчувствие и предугадывание. Предчувствие - это описание будущего на основе эрудиции, работы подсознания. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств, В широком плане как научное прогнозирование, так и пред­чувствие и предугадывание входят в понятие "прогнозирование деятельности фирмы". Предуказание, включающее в себя планирование и его элемен­ты - целеполагание, программирование, проектирование, основано на принятии решении о проблемах, выявленных на стадии пред­сказания, на учете всех критических аспектов будущего, Таким образом, в предвидении будущего фирмы прогнозирова­ние, с одной стороны, предшествует планированию, а с другой - является его составной частью, используется на разных стадиях осуществления деятельности по планированию: - применяется на этапе анализа среды и определения пред­посылок для формирования стратегии фирмы (как общей, так и функциональной, например финансовой); - осуществляется на стадии реализации планов для оценки возможных результатов и их отклонения от плановых показателей и имеет целью организацию дополнительных управляющих воздей­ствий на ликвидацию отклонений. По своему составу прогнозирование шире планирования, так как включает не только показатели деятельности фирмы, но и раз­нообразные данные о ее внешней среде.
1.ТИПЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ. Для предсказания будущего фирмы используются следующие типы прогнозирования. 1. Прогнозирование, основанное на творческом видении бу­дущего, использует субъективное знание прогнозиста, его интуи­цию. Оно может использоваться для непосредственного предсказания менеджерами и другими участниками экономической организации будущих ре­зультатов ее деятельности. 2. Поисковое прогнозирование - способ научного прогно­зирования от настоящего к будущему. Прогнозирование начинается от сегодняшнего дня, опирается на имеющуюся информацию и по­степенно проникает в будущее. Поисковое прогнозирование может быть двух видов: 1) Традиционным, или экстраполятивным. 2) новаторским - альтернативным. Экстраполятивный подход предполагает, что экономическое и прочее развитие происходит гладко и непрерывно, поэтому про­гноз может быть простой проекцией (экстраполяцией) прошлого в будущее. Экстраполятивный подход означает, во-первых, оценку про­шлых показателей деятельности фирмы и тенденций их развития (трендов) и, во-вторых, перенесение этих тенденций в будущее. Таким образом, главное предположение зкстраполятивного подхода в прогнозировании заключено в признании того, что в диапазоне ключевых интересов фирмы силы прошлого в состоянии контролировать будущее. Несмотря на возникновение альтернативного подхода, экстраполятивный подход очень широко применяется в прогнозировании и так или иначе отражается в большинстве методов прогнозирова­ния, Альтернативный подход исходит из того, что внешняя и внутренняя среда бизнеса подвержена постоянным изменениям, и вследствие этого: - развитие фирмы происходит не только гладко и непрерыв­но, но и скачкообразно и прерывисто; - существует определенное число вариантов будущего разви­тия фирмы (или определенное число положений равновесия фирмы ). Таким образом, в рамках альтернативного подхода, во-первых, создаются прогнозы, включающие сочетание различных вариантов развития выбранных показателей и явлений. Каждый из вариантов развития лежит в основе особого сценария будущего. Во-вторых, альтернативное прогнозирование может объединять в единой логи­ке два способа развития - гладкий и скачкообразный, создавая син­тетическую картину будущего. Альтернативный подход сравнительно молод (широкое применение его началось в 80-е годы), однако он быстро завоевывает популярность в практике внутрифирменного планирования. В целом поисковое прогнозирование опирается как на количественные, так и качественные методы. Примером качественных (неколичественных) прогнозов мо­гут быть опросы руководителей московских промышленных предприятий, брокерских и посреднических фирм, которые про­водятся Институтом экономических проблем переходного пе­риода и Институтом исследования организованных рынков. В основу опросов положена неколичественная методика мюнхенского IFO - института. Респонденты оценивают текущее и будущее состояние отрасли и фирмы не в количественных показа­телях, а в категориях "больше - меньше", "лучше - хуже". Специальные исследования, проводившиеся в Европе, показа­ли, что участники опросов признали подобные конъюнктур­ные опросы полезными для себя, особенно в отраслевом разре­зе. Фирмы - участники опросов - сообщают, что использу­ют прогнозы при разработке краткосрочных оперативных планов и бюджета. Около четверти респондентов применя­ют результаты опросов в бизнес - планировании. Опросы, основанные на неколичественных методах, проводи­лись в последнее время также на московских промышленных предприятиях. Результаты опросов показали, что большин­ство опрошенных руководителей оценивают будущие объемы производства в категории "меньше", а свое экономическое по­ложение - в категории "хуже". Исходя из результатов опросов о динамике объема произ­водства предприятия фирмы определяют направленность дело­вой политики и текущих планов. Так, многие из московских предприятий в преддверии спада планировали не увеличивать отпускные цены (24% машиностроительных и нефтехимичес­ких предприятий), предполагали сокращение занятости (45% машиностроительных предприятий, 43% нефтехимических, 70% предприятий черной металлургии). Таким образом, качественные (неколичественные) методы прогнозирования оказывают не меньшую помощь в определении будущей деятельности предприятия, чем прогнозы, выражен­ные в конкретных цифрах и абсолютных показателях. 3. Нормативное (нормативно-целевое) прогнозирование. В рамках нормативного прогнозирования сначала определяются общие цели и стратегические ориентиры на будущий период време­ни, а затем менеджеры оценивают развитие фирмы, исходя из этих целей.
Чаще всего нормативный подход используется тогда, когда фирма не обладает необходимыми исходными (историческими) данными. Для нормативного подхода характерно поэтому преимущест­венное применение качественных методов исследования.
Как и экстраполятивное, нормативное прогнозирование является в большой степени традиционным подходом к предсказанию будущей среды организации.
2. ВИДЫ ПРОГНОЗОВ. Прогноз - это результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической, графической или другой форме суждения о возможном состоянии фирмы и ее среды в будущий период времени Виды прогнозов можно классифицировать по нескольким при­знакам. Во-первых, прогнозы разделяют в зависимости от их времен­ного охвата. Различная длительность прогнозов определяется су­ществованием различных горизонтов планирования: от кратко­срочного до долгосрочного. Существуют прогнозы на очень короткий период времени - сроком до месяца. К таким прогнозам относятся месячные и недельные прогнозы движения наличности. Краткосрочные прогнозы обычно применяются при составле­нии годичных планов. Средние и долгосрочные прогнозы иначе называют перспек­тивными. Во-вторых, прогнозы делятся по типам прогнозирования на поисковые, нормативные и основанные на творческом видении. В-третьих, в связи с возможностью воздействия фирмы на свое будущее прогнозы делятся на пассивные и активные, Пассивный прогноз исходит из того, что фирма в силу ряда причин (отсутствие необходимых средств, наличие благоприятных тенденций развития и т.д.) не намерена воздействовать на свою среду и предполагает возможность самостоятельного, не зависимого от действий фирмы развития внешних процессов. Активный прогноз предусматривает возможность активных действий фирмы по проектированию собственного будущего, ее ре­альное воздействие на внешнюю среду Например, предприятие, выпускающее известь, столкнулось с насыщением спроса на свою продукцию на рынке строи­тельных материалов. Пассивный прогноз в этом случае пред­положил бы сохранение тенденции падения спроса на известь, а значит, сокращение ее производства. Активный прогноз, напротив, мог бы включить дополнительные усилия фирмы по стимулированию спроса на известь, например, за счет прове­дения агрессивной рекламной кампании на рынке товаров для садоводов с акцентом на универсальное применение извести на их участках. Тогда в рамках активного прогноза могло бы быть высказано суждение о возможном сохранении или даже увеличении спроса на известь. В-четвертых, прогнозы делятся на вариантные и инвариант­ные в зависимости от степени вероятности будущих событий. Если вероятность прогнозируемых событий велика, или, дру­гими словами, фирма рассчитывает на высокую степень определен­ности будущей среды, то прогноз включает в себя только один ва­риант развития, то есть является инвариантным. Обычно инвари­антный прогноз основывается на экстралолятивном подходе, про­стом продолжении сложившейся тенденции. Вариантный прогноз основан на предположении о значитель­ной неопределенности будущей среды и, следовательно, наличии нескольких вероятных вариантов развития. Таким образом, в рамках вариантного прогноза описывается несколько вероятных состояний фирмы в будущий период времени. Каждый из вариантов развития учитывает специфическое состоя­ние будущей среды фирмы и, исходя из этого, определяет основные параметры данного бизнеса. Такого рода вариант будущего состояния фирмы называют сценарием В-пятых, прогнозы подразделяются по способу представле­ния результатов на точечные и интервальные. Точечный прогноз предполагает, что данный вариант вклю­чает единственное значение прогнозируемого показателя. Например, через 6 месяцев цены на фотоаппараты вырастут на 10%, Интервальный прогноз - это такое предсказание будущего, в котором предлагается некоторый интервал, диапазон значений про­гнозируемого показателя. Например, через 6 месяцев це­ны на фотоаппараты вырастут на 10-15%.
3. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ДЕЛОВОЙ СРЕДЫ. Первоначально прогнозирование в рамках фирмы возникло как предсказание экономических параметров длительности бизнеса (как внешних по отношению к фирме, так и внутренних). Позднее фирмы освоили прогнозирование технологического (технологическое прогнозирование), а также социального и поли­тического компонентов (социально-политическое прогнозирование) своей среды. Поэтому общие, наиболее распространенные методы прогно­зирования возникли в рамках экологического прогнозирования, од­нако позднее они нашли свое применение также и в технологиче­ском, и в социально-политическом прогнозировании. Кроме того, для технологического и социально-политического прогнозирования характерны собственные, специфические методы исследования. Общие методы прогнозирования можно разделить на четыре крупные группы: • методы экспертных оценок; • методы экстраполяции трендов; • методы регрессионного анализа; • методы экономико-математического моделирования. Методы экстраполяции трендов и методы регрессионного анализа объединяют в общее понятие "методы анализа временных рядов". Методы регрессионного анализа и метод экономико-математи­ческого моделирования вместе составляют понятие "методы анали­за причинных связей".
3.1. МЕТОДЫ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК.
Эта группа методов прогнозирования предполагает учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экс­пертных оценок, как правило, имеют качественный характер, Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллек­тивные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сцена­рии, метод "интервью", аналитические докладные записки. Метод "интервью" предполагает беседу организатора прогноз­ной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся во­просы о будущем состоянии фирмы и ее среды. Метод аналитических докладных записок означает самостоя­тельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и воз­можных путей ее развития. Коллективные экспертные оценки можно назвать комплекс­ными методами прогнозирования, поскольку они включают: - во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок; - во-вторых, статистические методы обработки полученных ма­териалов. Коллективные экспертные оценки включают: метод "комис­сий", метод "мозговых атак", метод Дельфи. Метод "комиссий" может означать организацию "круглого стола" и других подобных мероприятий, в рамках которой происхо­дит согласование мнений экспертов, Для метода "мозговых атак" характерны коллективная генерация идей и творческое решение проблем. Мозговая атака пред­ставляет собой свободный, неструктурированный процесс генери­рования любых идей по избранной теме, которые спонтанно выска­зываются участниками встречи. Оптимальное число участников -6-12 человек, желательно, чтобы это были люди, имеющие различ­ные профессии и специализации.
Метод Дельфи был разработан известным экспертом из ис­следовательской корпорации "РЭНД" Олафом Хельмером, матема­тиком по образованию. Может быть, поэтому в методе Дельфи сочетаются творческий подход к решению проблемы и достаточная точность прогноза. Свое название метод получил по древнегреческому городу Дельфи, прославившемуся своими предсказателями.
Суть метода Дельфи состоит в проведении анкетных опросов специалистов выбранной области знаний (наиболее часто этот ме­тод используется в технологическом прогнозировании, при пред­сказании открытий и нововведений в области технологии). Полу­ченные анкетные данные подвергаются статистической обработке, в результате которой формируется диапазон) мнений экспертов, отра­жающий их коллективное мнение по избранной проблеме. Обычно после первого опроса наблюдается значительный раз­брос мнений. Поэтому процедура осуществления метода Дельфи предполагает проведение еще трех-четырех опросов, в преддверии которых каждого из экспертов знакомят с итогами предыдущего оп­роса, но не для того, чтобы оказать на него давление, а для того, чтобы эксперт мог получить дополнительную информацию о пред­мете опроса. Идеально опрос повторяется до совпадения мнений экс­пертов, реально - до получения наиболее узкого диапазона мнений. Из всех перечисленных методов экспертных оценок очень вы­сокую популярность в последние десятилетия получил метод со­ставления сценариев. Рассмотрим его более подробно.
3.2. МЕТОД СОСТАВЛЕНИЯ СЦЕНАРИЕВ. Впервые термин "сценарий" был употреблен в 1960 г. футуро­логом X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области. Сценарий- это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для прогно­за ситуации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний - наиболее вероятный. Так изобразил модель сценариев немецкий исследователь X. Гешка: Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития: - технологии; - рыночных сегментов; - стран или регионов и т.д. Экономическая организация со смежной структурой и разно­образием направлений деятельности меньше поддается прогнозиро­ванию а рамках сценария. В целом сценарий подчинен стратегической функции фирмы и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широ­кий временной охват предполагает усиление неопределенности сре­ди бизнеса, и поэтому для сценария, как правило, характерны неко­торая недостоверность и повышенное количество ошибок. Посколь­ку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно точно определить величину продаж фирмы через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качест­венные методы и интервальные прогнозы показателей. Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных могут использоваться количественные мето­ды: экономико-математические, моделирование, анализ перекрест­ного влияния, корреляционный анализ и т.д. Составление сценария обычно включает в себя несколько этапов. Первый этап. Структурирование и формулировка вопроса. Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта. Необходимо осветить структурные характеристики и внутрен­ние проблемы проекта. Второй этап. Определение и группировка сфер влияния. Для осуществления второго этапа необходимо выделить крити­ческие точки среды бизнеса и оценить их влияние на будущее орга­низации. Общая техника анализа сфер влияния описана в главе "Стратегическое планирование экономической организации" Третий этап. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации. После того как основные сферы влияния обозначены, необхо­димо определить их возможное состояние в будущем, исходя из на­меченных фирмой целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными. Для сфер, развитие которых может включать несколько вариантов, будущее состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных показателей (например, фирму устраивает, чтобы численность населения в регионе увеличилась на 2, 3 или 5 %). Четвертый этап. Формирование и отбор согласующихся на­боров предположений. Если на третьем этапе фирма определяла будущее состояние среды и ее влияние на фирму, исходя из собственных целей, то на четвертом этапе возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего состояния и всевозможных изменений. Различные альтернативные предположения о будущем состоя­нии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученных наборов отбираются, как правило, три набора. Отбор осуществляется исходя из следующих критериев: - высокая сочетаемость предположений, входящих в набор; - наличие большого числа значимых переменных; - высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений. Пятый этап. Сопоставление намеченных показателей буду­щего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии. На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четверто­го этапов Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе. Так, если фирма на третьем этапе прогнозировала увеличение рождаемости в регионе в 2000 г, на 5%, а анализ на четвертом этапе показал, что произойдет ухудшение экономической конъюнктуры, экологической обстановки, возможны политические и социальные коллизии, то на пятом этапе показатель 5°о должен быть изменен в сторону его уменьшения, например до 3% Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал между сегодняшним днем и конечным временем прогнозирования. Так, если прогноз составляется в 1995 г. для 2000 г., то период про­гнозирования нужно разделить на два этапа по три года: сначала разработать сценарий для 1997 года. А уже затем для 2000 года. Шестой этап. Введение в анализ разрушительных событий. Разрушительное событие - это внезапно слоившийся инци­дент, который не был ранее спрогнозирован и который может изме­нить направление тенденции, Разрушительные события могут иметь как отрицательный ха­рактер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения между бывшими противниками и т.д.), Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев (например, на состояние рождаемости в регионе могут повлиять, во-первых, авария на атомной стан­ции, во-вторых, вероятность локального конфликта, в-третьих, от­крытие нового месторождения полезных ископаемых. Однако ре­альное воздействие возможно только первого из событий).
Седьмой этап. Установление последствий. На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы фирмы (например, возможность роста за счет более широкого ос­воения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определя­ются характер и степень воздействия тех или иных вариантов раз­вития на стратегические области действий фирмы.
Восьмой этап. Принятие мер. В узком смысле этот этап уже не относится к анализу. Однако он естественно вытекает из предыдущих этапов.
3.3. МЕТОДЫ ЭКСТРАПОЛЯЦИИ ТРЕНДОВ. Методы экстраполяции трендов основаны на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тен­денции (трения) его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода. Другими словами, при помощи методов экстра­поляции трендов закономерности прошлого развития объекта пере­носятся в будущее. Обычно методы экстраполяции трендов применяются в краткосрочном (не более одного года) прогнозировании, когда число из­менений в среде минимально. Прогноз создается для каждого конкретного объекта отдельно и последовательно на каждый следую­щий момент времени. Если прогноз составляется для товара (продукта услуги), в задачи прогнозирования, основанного на экс­траполяции трендов, входят анализ спроса и анализ продаж этого продукта. Результаты прогнозирования используются во всех сфе­рах внутрифирменного планирования, включая общее стратегиче­ское планирование, финансовое планирование, планирование про­изводства и управления запасами, маркетинговое планирование и управление торговыми потоками и торговыми операциями. Наиболее распространенными методами экстраполяции трен­дов являются метод скользящего среднего и метод экспоненциаль­ного сглаживания. Метод скользящего среднего. Метод исходит из простого предположения, что следующий во времени показатель по своей ве­личине равен средней, рассчитанной за последние три месяца. Например, если объем продаж составил: в марте - 270 единиц в апреле - 260 единиц в мае - 290 единиц, то Прогноз продаж на июнь = Скользящая средняя = (270+260+290)/3 =273 Если реальный показатель продаж за июнь составил 280 еди­ниц, то прогноз продаж на июль уже будет равен:
(260+290+280)/3 = 277 Метод экспоненциального сглаживания. Метод экспонен­циального сглаживания представляет прогноз показателя на буду­щий период в виде суммы фактического показателя за данный пе­риод и прогноза на данный период, взвешенных при помощи спе­циальных коэффициентов, Представим, что составляется прогноз продаж на следующий месяц. Тогда:
Ft+1 = aXt + (l-a)Ft где Ft+1 - прогноз продаж на месяц t+1; Xt - продажи в месяце t (фактические данные); Ft - прогноз продаж на месяц t; а - специальный коэффициент, определяемый статистиче­ским путем. Рассмотрим прогнозирование продаж методом экспоненциаль­ного сглаживания на конкретном примере. Предположим, что а =0,3. Тогда, используя формулу экспоненциального сглаживания, можно заполнить графу "Прогноз продаж" в таблице при усло­вии что известны фактические данные о продажах. Так, если продажи в январе составили 50 единиц, а прогноз на январь был равен 65 единицам, то прогноз на февраль = 0,3 х продажи в январе + 0,7 х прогноз на январь = 0,3х50+0,7х0,65=61.
Месяц
Фактические продажи
Прогноз продаж январь
50
65 февраль
68
61 март
47
63 апрель
39
56 май
55
46 июнь
64
51 июль
70
57 август
75
62 сентябрь
80
67 октябрь
72
69 ноябрь
67
68 декабрь
75
70 январь
58
66 февраль
62
65 Полученные данные можно отразить на графике: Как видно из графика, кривая прогнозов представляет собой сглаженную тенденцию по сравнению с кривой фактических продаж. В прогнозировании методы экстраполяционных трендов до­полняются методами корреляции трендов, в рамках которых ис­следуется взаимосвязь между различными тенденциями в целях ус­тановления их взаимного влияния и, следовательно, повышения ка­чества прогнозов. Корреляционный анализ может исследовать взаимосвязь меж­ду двумя показателями (парная корреляция) или между многими показателями (множественная корреляция). Специалистами по планированию Хиггинсом и Финном был про­веден опрос о применении методов прогнозирования в британ­ских фирмах.
Методы прогнозирования
Процент компаний, применяющих их метод
Процент компа­ний, полагающихся исключительно на данные методы Субъективные оценки
73
14 Статистическая экстраполяция
76
16 Исследование операций или экономические модели
44
7 Технологическое прогнозирование
29
6 Как видно из таблицы, даже в условиях развитой рыночной экономики большинство компаний предпочитают относи­тельно простые и традиционные методы прогнозирования - субъективные оценки и экстраполяцию трендов. Полезными эти методы будут и для российских предприятий по двум причинам:
- они не требуют от ослабленных или только становя­щихся на ноги фирм значительных затрат и привлечения дорогостоящих: специалистов; - в силу чрезвычайно высокой неопределенности внешней среды большинство предприятий российской экономики ориентированы, скорее, на краткосрочные цели. А мето­ды экстраполяции оказываются наиболее эффективными именно в условиях краткосрочного планирования.
3.4. МЕТОДЫ РЕГРЕССИОННОГО АНАЛИЗА. Регрессионный анализ исследует зависимость определенной величины от другой величины или нескольких других величин. Регрессионный анализ применяется преимущественно в сред­несрочном прогнозировании, а также в долгосрочном прогнозиро­вании. Средне- и долгосрочный периоды дают возможность уста­новления изменений в среде бизнеса и учета влияний этих измене­ний на исследуемый показатель, Для осуществления регрессионного анализа необходимо: - наличие ежегодных данных по исследуемым показателям, - наличие одноразовых прогнозов, то есть таких прогнозов, которые не поправляются с поступлением новых данных. Регрессионный анализ обычно проводится для объектов, име­ющих сложную, многофакторную природу, таких, как: - объем инвестиций; - прибыль; - объемы продаж и др.
3.5. МЕТОДЫ ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ. Во внутрифирменном прогнозировании используется: - модели внутренней среды фирмы, так называемые корпора­тивные модели; - макроэкономические модели, к которым относят эконометрические модели, модели "затраты - выпуск". Корпоративные модели обычно представляют собою набор формул (уравнений), которые выражают отношения ряда перемен­ных к определенному объекту; например к объему продаж. Помимо формульных моделей во внутрифирменном планиро­вании могут использоваться матричные модели (модели в виде таб­лиц), структурно-иерархические модели, описывающие внутрен­нюю структуру и взаимосвязь в рамках экономической организа­ции. При использовании корпоративных моделей полезно делать не только перспективные, но и ретроспективные (обращенные в про­шлое) прогнозы. Сравнение данных ретроспективного прогноза и фактических данных за прошлый период позволяет сделать вывод о надежности моделей. Большая часть математических моделей имеет форму компью­терных программ. Находясь в процессе выполнения, такие про­граммы позволяют исследовать развитие внутрифирменных взаи­мосвязей, то есть придают моделям динамический характер. К недостаткам применения методов экономико-математиче­ского моделирования в рамках прогнозирования будущего экономи­ческой организации можно отнести: - необходимость серьезных затрат на организацию исследо­вательской работы и оплату труда специалистов, - невозможность охватить в моделях все наиболее существен­ные тенденции развития; - высокую вероятность внезапных изменений разрушитель­ных событий, существенно снижающих полезный эффект модели. В качестве отдельной отрасли экономического прогнозирова­ния на уровне фирмы выделяют прогнозирование продаж (сбыта). В финансовом прогнозе применяется большинство названных здесь методов.
4. ИСТОЧНИКИ ОШИБОК В ПРОГНОЗИРОВАНИИ. Основными источниками могут быть названы: 1. Простое перенесение (экстраполяция) данных из прошлого в будущие (например, отсутствие у фирмы иных вариантов прогно­за, кроме 10% роста продаж). 2. Невозможность точно определить вероятность события и его воздействия на исследуемый объект. 3. Непредвиденные трудности (разрушительные события), влияющие на осуществление плана, например, внезапное увольне­ние начальника отдела сбыта. Ошибки первой категории могут быть сужены путем примене­ния методов регрессионного анализа, криволинейного сглаживания и других техник. Ошибки второй категории частично могут быть преодолены при помощи метода Дельфи, сценариев, моделей, анализа модели жизненного цикла. В целом точность прогнозирования повышается по мере нако­пления опыта прогнозирования и отработки его методов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что при современных условиях функционирования рыночной экономики, невозможно успешно управлять коммерческой фирмой, без эффективного прогнозирования её деятельности. От того, на сколько прогнозирование будет точным и своевременным, а также соответствовать поставленным проблемам, будут зависеть, в конечном счете, прибыли, получаемые предприятием. Для того, чтобы эффект прогноза был максимально полезен, необходимо создание на средних и крупных предприятиях так называемых прогнозных отделов (для малых предприятий создание этих отделов будет нерентабельным). Но даже без таких отделов обойтись без прогнозирования невозможно. В этом случае прогноз должен быть получен силами менеджеров и задействованными в этом процессе специалистами. Что касается самих прогнозов, то они должны быть реалистичными, то есть их вероятность должна быть достаточно высока, и соответствовать ресурсам предприятия. Для улучшения качества прогноза необходимо улучшить качество информации, необходимой при его разработке. Эта информация, в первую очередь, должна обладать такими свойствами, как достоверность, полнота, своевременность и точность. Так как прогнозирование является отдельной наукой, то целесообразно (по мере возможности) использование нескольких методов прогнозирования при решении какой-либо проблемы. Это повысит качество прогноза и позволит определить «подводные камни», которые могут быть незамечены при использовании только одного метода. Также необходимо соотносить полученный прогноз с прецедентами в решении данной проблемы, если такие имели место при похожих условиях функционирования аналогичной организации (конкурента). И при определенной корректировке, в соответствии с этим прецедентом, принимать решения.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2002 г. – 436 с. 2. Бизнес-планирование. Полный справочник руководителя. М.: Финансы и статистика, 2003 г. – 607 с. 3. Горохов М. Ю. Бизнес – планирование и инвестиционный анализ. М.: Филинъ, 2002 г. – 196 с. 4. Колчина Н. В. Финансы предприятия. М.: Финансы и статистика, 2002 г. 5. Ревуцкий Л.Д. Потенциал и стоимость предприятия. М.: Перспектива, 2001 г. 6. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования. М.: Финансы и статистика, 1999 г. 7. Щенков С. А. Планирование и отчетность на предприятии. М.: Финансы, 1976 г.